目前，我國社交電商消費人數已超過5億人，從業人員規模超過4000萬人。社交電商作為電子商務產業發展的新模式，實現了對傳統電商模式的疊代，成為電商創新的主力軍。那麼後電商時代，巨頭們將何去何從？
招商證券零售行業首席分析師寧浮潔在進門財經路演時認為，後電商時代不同於電商時代，消費網際網路和產業網際網路將產生共振，實現全面的供給和需求數字化。同時，巨頭聚焦新零售、社交電商和產業網際網路，一方面充分挖掘流量窪地，另一方面提升需求端復購率和供給端產業效率。
1、平台VS自營:平台為主，自營為輔
電商時代，呈現平台為主，自營為輔的競爭格局。自營模式，更重視產品流管理，適應線下市場集中度相對較高的環境，通過提供完善和卓越的供應藍服務以獲得規模優勢。
然而，中國線下市場集中度高度分散，供給與需求之間缺乏有效匹配，目前來看，以搭建平台、招商引資，善於整合的平台電商發展模式較輕、更有發展優勢。
2、電商企業價值提升算法
電商時代，由於貨幣化率均處於較低水平、提升空間有限。平台電商的收入主要通過提高流量、轉化率以及客單價實現，前者具有規模效益，後兩者則更考驗電商企業運營內功。
從2012微信公眾號電商、2013年淘寶扶持網紅電商、2014年O2O出現、2015年社交電商、2016年電商拼團、2017年直播電商、到2018年短視頻帶貨，電商時代下半場，電商新玩法層出不窮，但都基於C端變現。
3、電商時代上半場:流量驅動效應明顯
流量驅動GMV增長。電商上半場依靠流量驅動GMV增長，根據阿里巴巴公司公告，2016年6月份之前，電商GMV靠MAU帶動，MAU增速均在39%以上，跑贏GMV增速。在京東也出現類似的規律。2016年之前，電商的活躍用戶數成為拉動GMV增長的主要驅動力。
4、電商時代中期:客單價驅動效應增強
電商時代下半場，MAU遭遇瓶頸，電商主要依靠客單價提升GMV增速。根據阿里巴巴公告顯示，2016年Q2開始，移動月活用戶收入增速明顯超過MAU增速，客單價驅動效應顯著增強。
具體來看，客單價從2016年的140元提升至2017年12月的229元，客單價增長幅度達到了63.4%。
從品牌服裝上市公司數據來看，2012-2018年線上銷售額占比快速提升(5%以下提升到至20-25%)，電商上半場主要是C2C市場快速增長，而下半場主要是B2C市場快速增長。
經過5年線上銷售額的提升，2018年上半年增速開始下降，由50-100%的增速回歸到20-30%的增速，服裝品牌增速的下降將導致平台的GMV的增速下台階，電商B2C平台的品牌升級之路逐步見頂，而品牌的GMV下降將帶動費用投入的增速下降或費用率上升。
電商試圖通過打造會員制度，深度綁定用戶，提升使用粘性從而提高轉化率。在垂直細分領域，電商也注重客戶體驗，精細內容運營提升轉化率。以小紅書為例，2018年期間，用戶使用市場不斷增長，從30億分鐘增長至90分鐘，內容電商「拔草」效果顯著。
5、電商時代末期，平台電商面臨瓶頸
從電商設施——用戶流量——用戶場景的競爭，線上線下零售已進入商業模式創新深水區。並且大流量平台的崛起，新興網際網路巨頭開始布局電商。
隨著熟人社交電商商業模式跑通，陌生社交也開始電商變現探索，例如「抖音帶貨」走紅，這對原有較為穩定的電商格局的衝擊不容小覷，目前頭部短視頻MAU超過了頭部綜合電商。
瓶頸1:C端對平台粘性仍與補貼高度相關，後期電商同質化發展情況下，平台競爭演變成流量競爭，一方面，新型大流量平檯布局電商衝擊(抖商出現衝擊);另一方面，客單價和轉換率面臨瓶頸。
瓶頸2:平台壟斷格局初現，交易成本上升，交易效率降低;平台模式治標不治本，違反商業發展規律(減少流通環節)。
1、中國電商自上而下影響線下零售業態
目前我國被網際網路投資的百強零售企業占比達到28%，而國外則只有0.8%;國外零售企業大多通過自身積極建設電商發展線上業務，占比達到88%，而中國只有33%。
相比美國自下而上的零售發展規律，中國零售呈現「線上帶動、自上而下改革、賦能線下」的規律。因此，電商時代也可以稱之為是電商的時代。
線上流量依靠營銷，用戶增速放緩，流量紅利見底，獲客成本劇增。線下流量依託周邊客群，邊際獲客成本近幾年基本持平。
巨頭通過自身巨大線上流量以自有流量、社交流量、IP流量、商業流量形式對線下零售商進行流量賦能。線下零售商通過構建自身的APP，將線下流量通過APP引流至線上。線上與線下逐漸交融，渠道、數據逐漸打通，打造以顧客為中心的商業模式。
2、社區生鮮經營難點
生鮮終端零售業態千變萬化，不同業態對多快好省四要素的滿足程度各有不同，但四要素難以兼得。我國生鮮市場龐大，不同業態目標客群不同，預計將長期共存。
社區生鮮業態高速增長，空間廣闊，但盈利情況並不樂觀。從單店模型看，生鮮的低毛利率、高損耗率與門店高人工與租金費用是社區生鮮經營的主要矛盾。典型社區生鮮店日銷售額為1.7萬元，毛利率為19.6%，損耗率達8%，而門店人員工資與租金成本占比分別達9.6%與8%。
我們將社區生鮮店的經營情況與便利店、超市業態進行對比分析。
便利店業態由於其消費對象購買商品更多出於即時性需求，對商品價格相對不敏感，毛利率較高;超市業態由於其門店規模較大，租金與人工費用率相對較低，而社區生鮮店由於門店面積較小且生鮮品類損耗較高，在毛利率與費用率上均不具備優勢。
生鮮大賣場以充足的營業面積與豐富的商品為基礎，充分滿足了消費者好、多、省三大傳統需求，帶來了高客流。高客流帶來高銷售、高周轉(低損耗)，提升了門店銷售額與毛利率，使門店實現盈利。生鮮大賣場運營邏輯形成閉環。
社區生鮮店經營面積相對有限，無法同時充分實現商品豐富與高周轉。商品豐富與商品新鮮(帶來銷售額)、低損耗(高毛利率)三者形成不可能三角，提升了門店盈利難度。為滿足消費者需求，社區生鮮店往往選擇優先滿足商品豐富與商品新鮮，因此往往會出現較高損耗。
1、助力電商行業實現增速換擋
基於人貨場重構，社交電商發展迅猛，市場規模有望達到3萬億。根據創奇社交電商研究中心預測，2018年社交電商規模為1.14萬億，同比增長66.7%，並且預計到2020年，社交電商市場規模有望達到3萬億，占到中國網絡零售市場規模的31%左右。
社交電商拼多多自成立以來發展迅猛。從用戶規模上看，截止2018年Q4，拼多多年度活躍買家數量達到4.19億，已超過京東成為僅次於阿里巴巴的第二大電商巨頭。
從交易規模上看，截至2018年底，阿里、京東、拼多多的GMV分別4.82萬億、1.68萬億和4,716億。拼多多成立不到三年就已實現4000億量級GMV，而傳統電商京東則花了大約11年。
2、拼多多崛起的底層邏輯
與傳統電商相比，拼多多是需求側發起的倒逼供給側的改造，因此效率得到本質的改善。傳統電商以阿里巴巴為例，是將線下交易搬至線上，提供商品、平台、物流、支付等工具，打造線上的交易閉環生態，本質是供給側的線下到線上的轉移，屬於被動型購物。
拼多多的拼團模式更多是從需求側發起，通過大規模的訂單實現對供給側的改造，是主動型購物，因此效率得到根本的改善。
1、從圍棋經營哲學到象棋經營哲學
後電商時代:圍繞「智能門店」、「智能供應」和「智能物流」，通過電商獨特數據資源優勢，進一步打通供應鏈、物流、支付等電商基礎設施，通過數據賦能B端，提升交易效率，實現智能零售。
後電商時代經營哲學——從圍棋哲學到象棋哲學。電商時代，講究的是流量與資源的爭奪，因此規模的增長則代表成長。新零售時代，需要明道(需考慮不同維度的競爭)、優術(資源整合和巧妙配合)，每類棋子物盡其用。因此，只有通過數字化賦能，打出一系列降本增效的組合拳，才能實現更大的成長。
2、產業網際網路現狀
B2B的本質是從產業角度進行重新改造和網際網路化。區別於消費網際網路，產業網際網路能夠借力大數據、雲計算、智能終端以及網絡優勢，提升內部效率和對外服務能力，幫助傳統產業通過「網際網路+」實現轉型升級。
但目前中國的產業網際網路剛進入「數字化原料」採集階段，未來還需精耕細作，以最高效的方式為產業賦能。
前端消費網際網路數字化程度全球領先、後端產業網際網路數字化處於發展階段;以製造業為例，中國的製造業領域數字化發展迅速，發展意願高，但仍在追趕中;我國產業網際網路仍處於「數字化原料」採集階段。
3、京東—開放物流，數字科技探尋新增長
供應鏈升級，構建開放高效的聯合倉配體系。
京東新通路聯合中小經銷商、批發商、品牌商將現有倉配資源作為新通路的聯合倉和配送網絡，為周邊3-5公里半徑範圍的零售門店供貨並配送，項目覆蓋全國各大城市，下沉到鎮一級市場，率先在高頻、高服務需求品類例如糧油和酒水奶中開展。多方開放融合，共享通路效率最大化。
京東背書，多方賦能，釋放快消新價值。根據公開資料顯示:在1月19日京東物流CEO王振輝公布，開放業務方面，京東物流從企業物流實現向物流企業的全面轉型。2018年京東物流開放業務全年收入遠超目標，同比增長超100%，服務客戶總數超過20萬家。
4、永輝—B&C端共同發力，積極業態拓展
C端:保持穩健基本盤，大店繼續快速拓張，18年新開店128家，19年開店計劃150家左右，目前仍有儲備門店160家左右。同時積極嘗試500-1000平小型Mini店業態，切入社區市場把握未來方向。
B端:雲商彩食鮮拓展商業生鮮消費，彩食鮮實現B2B2C，已在重慶、北京、福建、四川、安徽五省市建立食品中央加工工廠，拓展餐飲+醫藥+監獄+教育+電力+銀行等300家企業的大宗業務，2017年實現主營收入10億元。
招商證券零售行業首席分析師寧浮潔在進門財經路演的核心觀點