時至今日， 「客研」已不再是地產行業的新詞，作為地產人，沒聽過「客研」貌似就沒走在第一梯隊。
客研崗位，從誕生到被追捧、到各家公司競相設置，如同軍備競賽一般。可從一個局內人看來，多數公司對其理解仍停留在一個「新詞」上。
客研有獨立權限、能有效運行的公司，目前可能只有龍湖、世茂，聽說新城、遠洋、正榮等房企也在組建客研團隊。今天想嘮幾句乾貨，與業內同行討論交流。
一問：什麼是客研？
「客戶和市場研究」的簡稱。那為什麼不叫「市場研究」部？可能為了區別於營銷下的市場組，也可能是為了突出客戶研究的意義。
按照某些最前沿公司對客研的定位，這個全稱應該更長：宏觀、客戶、市場研究。
加上「宏觀」是因為地產受其影響太大，對周期的研究和預判會使公司受益。從這個角度說，有的公司把客研定位為戰略部其實也有一定道理。
二問：為什麼強調客戶研究？
房地產市場研究有很長年頭了。如今，拿地測算的多數場景，仍是摸清城市和區域供銷存、借鑑周邊競品價格和銷售速度，加以適度修正的市場研究範疇。
各家都用此邏輯，導致對土地同質化的判斷、進而是激烈競爭和利潤犧牲。
其實對公司更有價值的是，找到對手還沒關注到，但未來會增長的客戶需求，這將幫助公司找到藍海，實現跨越式發展。
當然，成功定義藍海，是價值高、難度更高的工作，需要在對公司文化、組織核心競爭力有效識別的基礎上，深入跟蹤其目標客戶的需求偏好，最終才有可能成功。
三問：為什麼客研越來越火？
說到底，房地產離不開 「人」和「地」，在資源愈加稀缺的今天，弄清楚「人」，做好客戶研究相當於把握行業發展的脈搏，客戶需求最終將影響公司的未來。
這一點上，為龍湖點贊，早在08年就感悟到房地產未來要走向買方市場，領先地在集團層面成立了客戶價值中心，成為客研組織的雛形。
四問：為什麼客研要做一級部門，直接跟老闆和城市總彙報？
這是個關鍵命題。很多公司成立客研團隊，以為有了幾個人，就能發揮作用。但其實失之毫釐謬以千里。幾個原因：
1. 專業特質不同，不能跨界指揮
不少公司把客研掛在營銷下，銷售的特質是衝鋒陷陣，而客研更多是在理性分析和運籌帷幄，特質截然不同。應當分開，各司其職，互相協同。
2. 成長路徑打開，才能留住人才
客研的專業度要求非常高，而高專業度人才對其成長路徑都是有要求的。
如果成長天花板在二級部門就封死，有能力的人就會去客研是一級部門的地方。因此，沒有下決心把客研作為一級部門的公司，建議還是別照貓畫虎了。
3. 最重要的一點，消除屁股決定腦袋
投資有拿地指標，營銷有業績考核。這種情況下，拿地階段的指標，和銷售階段的價格與利潤常常有微妙的對立。
別小看這個偏差，如果客研參與決策，按客觀市場環境及合理預期確定開盤價格，至少能帶來2-3%的貨值提升，這已是實證結果而非猜想。
如果客研是投資或營銷的下屬部門，屁股決定腦袋的風險就一定在。特別是在管理層新人多、信息和決策機制不完善的成長類公司，客研可能是老闆及城市總獲取真實市場信息的最後一道防線。
那麼問題來了，客研重要的話，為什麼更多公司客研沒有能成為獨立部門？其實設置一級部門從老闆的角度沒太大阻力，更大問題可能在於沒有合適的負責人選。
地產行業客研起步不久，很多人員來自原公司營銷市場部、乙方顧問公司，早期還有來自快銷行業及諮詢公司等。
剛進入公司的時候，大家級別都不高，對老闆和高層真正關注什麼問題理解不足，與高層和老闆直接溝通的經驗更不足。
而房地產是個強調交圈、多職能合作的業務模式，即使專業正確，還需要能深刻理解公司文化、理解老闆階段性的重點要求、贏得相關職能的認可和支持，才能真正創造出價值。這對職能負責人的專業能力、溝通能力、適應能力要求都極高。
五問：為什麼大家對客研工作有種種不理解？
1. 傳統的工作方式和專業權威受到挑戰
傳統的拿地工作，投資擁有絕對話語權，從政府談判到資源方整合，從投資模型搭建到測算，投資部成為核心的強勢部門，俗話說城市總也是半個投資總，其地位可見一斑。
從談判—整合—測算，只要符合公司指標，投資部就可以順利推進土地獲取，即便是投委會，也是由投資發起主導。
如今，在投委會之前，有了立項會，一來相當於先行交圈，二來有了客研的存在，客研將從自身的專業角度給出是否獲取土地的建議。
龍湖等公司客研具有一票否決權，一旦使用這項權利，後期的投委會是自然不存在的。當然客研必須有拿的出手的判斷標準，能夠力排眾議，保障公司投資安全。
客研的存在倒逼投資在土地踏勘初期就要與客研交圈，客研也需要在前期就給到專業的意見。其實，客研才是真正在為投資提供服務和支持的，只是身邊突然有了一個「門外」幫手，投資同事還沒有完全習慣罷了。
除了投資，研發也是客研的強關聯職能。
研發是專業高地，擁有較高的專業壁壘，因此在和研發溝通的過程中，需要客研同事有基本的專業語言，知道怎麼向研發同事輸入客戶的需求。做什麼戶型？什麼配比？目標客群產品敏感點等等都需要提前將信息輸出給研發同事。
對於研發來說改變的不僅是工作方式還有工作邏輯，要在客戶需求和行業規範雙重指標下完成設計工作，確實也面臨比較大的轉變。
2. 工作量倍數放大，流程優化需要時間
參與到「拿地」和「做產品」，投資-客研-研發形成前期三駕馬車。
尤其在初始階段，土地驗證要結合市場和客戶雙重校驗，產品要有客戶驗證，確實增加了前期時間，對工程、招采、運營提出更高的工作要求。因此各職能工作量是幾何倍數增長的。
拿研發舉例，產品設計在滿足規範的基礎上要匹配客研需求，疊合貨值最大化或者利潤最大化，這一輪下來，光是總圖的比稿都要十幾次。
在行業不斷收縮「「拿地-開盤」周期的壓力下，工程、運營的同事也會對客研有質疑。好在現在有「城市地圖」和「客戶細分」能夠在拿地之初就鎖定目標客群及產品，已經將整體運營效率提升了一大塊。
六問：怎麼增加職能間的互信？
1. 把握其他職能痛點，他們也是我們的工作對象
在工作中，死守專業陣營，就會出現溝通壁壘，這是無形的企業內耗，我們每個人都深處溝通與被溝通，征服與被征服的過程。
如果溝通的目的是讓某一職能妥協於另一職能，那就與我們溝通的初衷南轅北轍。不要忘了溝通是為了實現公司層面的利好，是共贏。
舉例來說，某公司在城市核心的商業用地，自獲取後停滯10年尚未開發，財務成本高漲，異型地塊與複雜的規範並存，加之周邊擁堵等綜合因素，使得地塊食之無味棄之可惜。土地長期滯留影響公司的持續發展；研發因規範限制難以實現利潤最大化；營銷因28年商業產權，商水商電無天然氣對該項目預期悲觀。
這些問題就是我們日常所見，要能理解職能的痛點，針對問題提出解決方案。「客戶邏輯」就是解決問題的核心鑰匙，組織研發、投資部進行客戶深訪，摸清客戶敏感點，提煉客戶的抗性轉化條件，並將其夯實落地。
客研本身就是服務於「投資、研發、營銷」三大核心肌群的，當我們拿別人的事情當做自己的事情做的時候，我們收穫的不僅僅是認可和信任。客研工作只有擁抱更多職能視角，來和大家一起解決面對的問題，才是建立互信的最好方式。
2. 讓研究變得不再孤軍奮戰
另外，成立虛擬工作小組，也可以從底層建立信任，這種方式來的更加直接，建立起來的信任更加牢固。
專題小組可以是實際工作中合作功克困難的，也可以是一起做專題研究的。在反覆的探討過程中，更容易產生理解與信任。
七問：如何在公司內部搭建一個好的客研機構
1. 研究要以終為始
研究萬不能停留於形而上，進入到一種自嗨模式。真正的研究首先要提出問題，然後解決問題。
比如投資類研究，在於尋找機會；產品類研究，在於實現產品與需求的匹配；選定一個問題，研究就會持續呈現成果。研究不空穴來風，是腳踏實地的業務支撐。
2. 要有研究工具，要有方法論
比如客戶研究，我們就要清楚研究的維度與樣本？怎樣篩選有效的客戶數據？通過不斷的數據更新、反覆校驗形成客戶研究模型。有了研究工具，知道了方法論還要定期的進行升級與疊代。
3. 如何合理搭建研究團隊
搭建研究小組首先要想清楚與規模匹配問題。業內比較普遍的做法為10億規模匹配一名研究人員。人員結構要新老搭配，既要保證團隊的方向感也要搭建人才梯隊。
客研職能誕生至今，約莫已經有了近7年的發展，在今天這個時點上，大家對客研的認知仍在不斷的探討中逐步加深。
任何研究都要落在人上，除了方法論，其實更需要正確的價值觀。
客研是思想的整合者，工作成果呈現於無形，只有不斷吸收到有好奇心、求知慾的人，這個職能才能走上更好的發展之路。
也願每一位從業新人也好，老人也罷，繼續懷揣著我們的初心，繼續探索。因為相信，所以看見！
來源：濤哥雜談（ID：jerryhetalk），本文已獲授權，對原作者表示感謝。