導讀
組織戰略調整、商業模式創新、流程改造，小到跨部門協同、日常工作里的各種制度推行，對於企業來講，都是一次「變革」。然而，創新、變革類項目的失敗率高達75%，
我研究過100多家試圖通過變革大幅提升自身競爭力的公司，其中有像福特汽車那樣的大公司，也有像蘭德馬克通信那樣的小公司；有像通用汽車那樣的美國公司，也有像英國航空那樣的非美國公司；有像美國東方航空那樣掙扎求生的公司，也有像百時美施貴寶那樣業績可觀的公司。
這些公司採取的變革方式各不相同，例如全面質量管理、流程再造、精簡機構、重組、文化變革、扭虧為盈等等。
但無論是哪種情況，它們發起變革的目的都是一樣的，就是對業務經營模式做出根本性調整，從而應對新市場環境帶來的挑戰。
從實際結果來看，少數公司的變革非常成功，少數公司一敗塗地，而大部分公司則介於兩者之間，但都不太成功。
我們從這些案例中可以吸取不少耐人尋味的經驗教訓，在未來的激烈競爭中，這些經驗或許能為更多企業提供參考。
錯誤一：沒有製造足夠的緊迫感
大多數成功的變革行動，都始於某些個人或群體開始認真審視公司的競爭環境、市場地位、技術趨勢和財務業績、通過審核，他們注意到一些問題，隨後他們會設法把這一發現傳播出去。
這一步至關重要，因為啟動一個變革項目需要許多人齊心協力、積極投入。沒有合理的動機，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就發動不起來。
相比變革過程的其他階段，這個起始階段看似比較容易，但事實並非如此。
這是因為管理者有時會低估讓人們走出舒適區的難度；有時又會高估已經建立的緊迫感；還有些時候，他們會失去耐心，認為「準備工作已經做得夠多了，開始行動吧」。
在許多案例中，管理者擔心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產生抗拒心理、士氣滑坡、事態失控、短期經營業績受損、股價下跌，或是被人指責小題大做，諸多擔憂綁住了他們的手腳，使他們裹足不前。
解決方案：針對重大機遇，建立緊迫感
對於一個戰略可行、激動人心的機遇要有足夠的緊迫感，這是一切事情的基礎。時刻保持緊迫感是一項強大的競爭優勢，它推動經理人去關注機遇，讓網狀結構朝著對組織有利的方向發展。如果沒有緊迫感，就不可能去創造更偉大的業務。
必須讓組織加強這樣的意識：要不斷進行戰略調整，並總是結合眼前這個最大的機遇。緊迫感來源於最高層，重要的是，高管們要不斷承認和強化這一點，這樣一來，每天醒來之後，員工們就會下決心採取一些行動朝著那個機遇努力。
要有多少緊迫感才足夠？根據我的觀察，管理層中至少要有75%的人深信，維持現狀是完全不能忍的。如果達不到這個比例，隨後的變革過程就會出現非常嚴重的問題。
錯誤二：沒有形成強大的知道同盟
儘管大規模變革常常始於一兩個人，但在成功的案例中，領導變革的陣營會隨著時間不斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發展到一定規模，變革就不可能取得重大成果。
人們常說，要實現組織內的重大變革，最高領導的積極支持必不可少。但僅有最高領導的支持還不夠。
在成功的轉型案例中，董事長、總裁或分公司總經理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）會形成一個同盟，追求卓越的業績而共同推進改革。
無論企業大小，即使成功的變革領導團隊頭一年可能也只有三五個人。但在大公司里，這個陣營必須擴大至20到50個人，否則就無法在隨後的階段取得很大的進展。
如果沒有形成足夠強大的指導同盟，變革行動雖然可能暫時取得明顯進展，但反對勢力遲早會集結起來，阻止變革。
解決方案：建立並維護指導同盟
變革戰略網的核心是指導同盟，來自組織各個角落的志願者組成的指導團隊。
通過選舉，指導團隊可以代表層級結構中的各部門和各級別，囊括了多種技能。它必須由領導者信賴的人組成，至少包括幾名傑出的領導者和經理人。這確保指導團隊能夠以任何層級結構都做不到的方式收集和處理信息。
指導團隊的成員一律平等，內部等級不會阻礙信息交流。指導團隊既能看到組織內部和外部情況，也清楚細節和大局，並能利用這些信息，在提出戰略動議以及如何最好實施這些動議方面，做出有利於整個公司的決定。
起初，指導團隊的社會關係可能有點彆扭，但是一旦團隊學會如何良好運作，多數成員還是樂於成為其中一員的。
錯誤三：缺乏明確的變革願景
失敗的變革往往有大量的計劃、方針和項目，但是缺乏願景。
有一家公司印發了4英寸厚的手冊，事無巨細地列出變革的程序、目標、方法和期限，但是對於這一切工作最終要達到什麼目的，卻沒有任何清晰的、鼓舞人心的闡述。
可想而知，大多數員工對於正在進行的變革不是迷惑不解，就是漠不關心。這本厚厚的變革手冊完全沒有起到凝聚人心、激勵變革的作用，反而適得其反。
在一些成效平平的變革案例中，管理層對於變革方向有一定的概念，但他們的想法要麼過於複雜，要麼過於模糊，仍然無濟於事。
要判斷你的願景是否清晰、明確，有一條法則：如果你不能在5分鐘以內把你的願景解釋清楚，讓聽眾理解並產生興趣，那就意味著這一階段的任務尚未完成。
解決方案：制定戰略願景，提出變革動議
精心設計的願景關注的是，如何利用那些一舉定乾坤的重大機遇。
如果沒有這樣的機遇，那是因為你所處的經營環境競爭不激烈，你可能暫時還不需要這個系統。但這種情況並不多見，即使這時，也要保持開放心態，因為這種情況不會一成不變。
在我見過的每一個成功案例中，變革指導同盟都會勾勒一幅美好而清晰的未來圖景，不但容易理解，而且讓顧客、股東和員工心馳神往。
願景不同於五年計劃，不能只有數字而是要闡明整個組織的前進方向。願景的初稿有時出自個人之手，較為模糊；變革指導同盟可能要用三五個月甚至一年的時間，嚴謹分析、大膽想像，將粗糙的初稿打磨成形。最終，相應的戰略也會出爐。
在願景的激勵下，以及動議的指導下，網狀結構中的每個人都成為了戰略變革的主人。這種力量非常強大。
錯誤四：未能充分宣傳變革願景
在願景宣傳這方面，我見過三種常見錯誤。
第一種情況是，變革同盟確實制定了一個相當好的變革願景，卻只開了一次宣傳會或發了一次材料，尚不足公司內部全年宣傳總量的萬分之一；最後，他們發現沒有幾個人理解變革方案，而他們還不知道問題出在哪裡。
第二種情況是，組織的領導者花了大量時間向員工發表演講，但大多數員工仍然摸不著頭腦，這也不奇怪，因為關於願景的宣傳仍然只占全年總量的萬分之五。
第三種情況是，公司在內部溝通和宣傳方面下了大力氣，但處於顯要位置的高管卻未能以身作則，甚至做出與願景背道而馳的行為，最終導致員工對變革喪失熱情，對宣傳喪失信任。
解決方案：通過溝通讓人接受願景和戰略
如果一項願景和戰略表述生動且關係重大，指導團隊的宣傳方式令人印象深刻且足夠權威的話，那就會立即引起人們的討論。
人們不會像對待自上而下的消息那樣冷嘲熱諷。如果方式正確且不失創造性，這種溝通會富有感染力，能吸收那些接受該願景的員工。
有人曾看到一些動員員工的努力失敗，因而經常會對此提出質疑。不過，如果指導團隊富有激情，員工有緊迫感且傳遞的信息正確的話，志願者就會聚集起來。
當員工們被迫在層級結構的封閉環境里工作時，動員他們確實是個問題，因為在層級結構下，員工們都有厭煩情緒，新想法得不到認可，經理人管理低效。
在較成功的變革案例中，管理者會充分利用現有的一切渠道，大力宣傳變革願景。
他們會把枯燥乏味、無人願看的公司簡報變成描繪願景的生動文章；他們把例行公事、沉悶無聊的季度管理會議變成振奮人心的變革討論會；他們會取消泛泛而談的公司管理學教育，代之研究業務問題和變革願景的新課程。
錯誤五：沒有掃除變革之路上的障礙
在一定程度上，變革指導同盟只要把公司未來發展的新方向傳達到位，就足以促使員工採取行動：但是，只有宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃除障礙。
很多時候，員工完全理解新願景，也願意為之出力，卻被一座「大山」攔住了腳步。有時所謂的「大山」僅僅是個人思維的產物，要挪開這座山，關鍵是要讓這個人明白內外部的障礙並不存在。
但在大多數情況下，障礙是真實存在的。有時，障礙來自組織結構，例如職責範圍過於狹窄，可能嚴重影響生產效率的提高，或導致員工難以形成顧客至上的觀念。有時，補償機制或表彰機制設置不當，使員工的個人利益與公司的新願景形成衝突。
最槽糕的情況可能是上司不願意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。
解決方案：確保網狀結構能清除障礙
成功的變革應當在推進過程中吸引更多人參與。公司應鼓勵員工嘗試新方法、提出新思路並充分發揮領導力，只要這些行動符合變革的整體願景。參與的人越多，變革的成效越大。
在變革的前半段，任何一個組織都不會有足夠的動力、精力或時間來掃除所有的障礙，但它們必須直面主要障礙，並加以清除。如果主要障礙在於個人，那麼就必須以一種符合新願景的方式對這個人進行妥善處理。
無論是為了促使員工參與變革還是為了維持整個變革行動的可信度，實際行動都是至關重要的。
錯誤六：沒有系統規劃短期目標
真正的變革需要時間，如果沒有值得為之奮鬥、為之歡呼的短期目標，變革就可能逐漸喪失動力，除非能在一到兩年之內看到成功的可靠跡象。否則大多數人都不願踏上漫長的改革之路。
沒有短期成績，許多原本支持變革的人會放棄努力，甚至轉而投入反對者的陣營。
管理者常常抱怨不得不製造短期成績，但我發現，這種壓力在變革中可以成為一個有利因素。
一旦人們意識到真正的改變需要很長時間才能實現，變革的緊迫感往往會降低。督促團隊追求短期成績，不僅可以保持緊迫感，而且可以促使他們進行具體的分析思考，從而進一步明確或完善變革願景。
解決方案：慶祝重大的短期結果
當網狀戰略結構的決定及行動能令組織獲益時，如果不及時進行肯定，網狀結構的信譽度就不會持久。懷疑者會出來阻撓，除非他們看到證據新的經營系統能帶來實際結果。人們的耐心有限，因此要儘快證明。
為確保網狀結構的成功，短期成果最好是顯而易見、明確無誤且與目標息息相關的。慶祝短期成果可以提振士氣，讓更多員工接受它：這樣一來，一個成果會帶來另外一個成果。
如果成果尚未出現，那麼這點本身就是一個有用的反饋：什麼地方不太對勁。一個盡職盡責的指導團隊可以通過眾多觸角獲取真實情況，無需保護既得利益，從而能迅速調整之前的決定，或者調整該決定的實施方式。
錯誤七：過早宣告勝利
經過數年奮鬥，有些管理者一看到業績出現明顯改善，就急不可待地宣告勝利。慶祝階段性的勝利固然是好事，但匆匆宣布整場戰爭已經取勝，則可能帶來災難性的後果。
一場變革可能需要5到10年才能在公司文化中紮下根來。此前，變革帶來的種種新氣象都是脆弱的，隨時可能被打回原形。
我曾對一個極為成功的變革案例做過量化評估，為該公司在7年內實現的變革打分。按十分制計算，該公司7年間的得分依次是兩分，四分，三分，七分，八分，四分，兩分。變革的峰值出現在第五年，而變革初見成效是在第二年，相距足足36個月。
解決方案：絕不鬆懈，不斷從經驗中學習
組織必須不斷實施戰略動議並提出新動議，以適應變化中的商業環境，從而提高競爭地位。當組織開始鬆懈時，文化和政治上的阻力就會接踵而至。
在成功的變革案例中，領導者並不急於宣布勝利，而是利用短期成績使員工對變革產生信心，進而解決更大的問題。
他們會著手改造那些與變革願景不符，但尚未受到質疑的制度與結構；他們會格外關注人員的聘用、提拔和培養；他們還會發起規模更大的流程再造項目，不斷深化變革。
他們深知，完成變革所需的時間不是幾個月，而是幾年。
錯誤八：未能將變革深入公司文化
變革新風必須融入公司的血脈，成為「一定之規」，才能確保穩固。如果變革帶來的新行為不能成為公共行為規範和價值觀的一部分，那麼一旦變革的壓力消失，就可能退回原樣。
解決方案：將戰略變革以制度化方式融入企業文化
戰略動議無論大小，在沒有成為日常活動一部分之前，都不算完成。一個新方向或者一種新方法必須融入到企業文化中去。
要通過制度手段把變革融入公司文化，有兩個要點。
第一，要有意識地向大家展示新方法、新行為和新態度對於提髙公司業績所起的作用，否則他們可能張冠李戴，把其他因素當作業績增長的根源。
第二，要確保新的領導者確實能夠體現改革帶來的新風尚。
組織變革的8大步驟
另外，科特還提出了組織變革的八大步驟。
步驟一：增強每個人的變革緊迫感。
緊迫感是進行變革活動的必要前提，讓組織中有足夠的人數在工作中保持一定的緊迫感，是組織開始變革的基礎。
緊迫感可以消除組織中存在的不良情緒，減少不良情緒對於變革活動的破壞。
緊迫感常常通過一些富有創意的方法獲得，而一旦獲得了緊迫感，會使人們意識到進行變革的必要性和重要性，並且開始為變革採取行動。
步驟二：建立一支有力量的指導團隊，推動即將到來的大規模變革。
組織一旦獲得了緊迫感，變革就顯得勢在必行。
這時，有成功變革經驗或是有遠見的領導者就會著手組建變革的領導團隊，而不是將領導變革的任務和重心放在某一個人身上。這個團隊需要由一些有責任感的、權威的、可信任的人員組成，負責變革過程中的領導工作。
這樣更有利於變革的進行，否則，如果由某一個人單槍匹馬領導變革，當這個人在工作中缺乏必要的能力和權威的時候，變革就會受到阻礙。
步驟三：確立正確而鼓舞人心的變革願景。
明確、清晰的變革願景將有助於激發組織成員的幹勁，而確立合理、明確的願景就顯得十分重要。
變革願景常與戰略、規劃和預算相聯繫，卻不能與它們等同。詳細的計劃和預算僅僅是變革的必要條件，但是僅有這些遠遠不夠。
組織更需要符合實際情況的、能夠得到組織認同的變革願景，樹立清晰的願景可以讓組織成員明確努力的方向。
步驟四：進行更大規模的溝通，以使人們認同這種變革。
也就是將確立的變革願景有效地傳遞到組織中的相關人員那裡，使得所有的相關人員都能明確這一願景，並為此達成共識，取得一致。
這個階段中，實際的行動比言語更為有效，表率比指令更起作用，領導者需要有實際的行動來影響其他相關人員。
步驟五：更多的授權，以使更多成員能夠採取行動。
充分的授權，是在組織中進行成功變革的必要環節。在這裡授權不是將權力給予或者轉移，而是為了清除變革過程中的障礙。
具體執行變革措施的組織成員，如果缺乏必要的權力，就會在工作中難以施展能力，並且不得不為自己進行必要的辯護。這樣很容易造成挫折情緒的蔓延，從而阻礙變革。
步驟六：取得短期成效，以穩固人們對於變革的信心。
短期成效對於組織變革十分重要，因為變革通常是一個緩慢並且逐步實現的過程，在具體某一階段，變革的成效通常並不明顯。
這種情況持續太久，會給組織成員造成一定的心理壓力，懷疑變革的結果。
因此，變革領導者需要適時地創造短期成效，幫助肯定變革成果，為變革工作提供現實的證明，以鼓舞人心。
步驟七：拒絕鬆懈，推動變革進一步向前。
在取得短期成果之後，組織成員的信心被調動起來，變革行動獲得支持，這個時候需要注意保持組織成員的情緒，並且繼續推進組織的變革，否則一旦放鬆之後，變革士氣就很難再次回升。
步驟八：將變革作為一種新的行為規範與企業文化固定下來。
變革取得成功後，組織需要通過建立一定的企業文化來鞏固變革成果，以企業文化來培養組織共同的價值觀，推進變革活動的深入。
end
來源：摘自約翰·科特《領導變革》
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