他曾經義氣奮發，連續發起2宗過億歐元的跨國收購，不過，隨之而來是19億元的巨額虧損。沉寂10年後，重生之鷹再次起航，年銷售額一舉突破1000億，他是李東生，TCL集團總裁。
2004年是李東生的幸運年。這一年，TCL集團在深交所掛牌，市值突破1000億，李東生個人身價達到12億。
也是這一年，TCL花3.149億歐元收購了湯姆遜，同時攻破北美、南美和西歐3大堡壘，TCL彩電年度總銷量達到1800萬台，成為全球最大的彩電供應商。
而到了當年10月，李東生又乾了一件大事，就是兼并法國通訊巨頭，阿爾卡特的手機業務，TCL手機一躍成為世界第7、中國第1。
這一年，47歲的李東生登上了《財富》雜誌封面，被授予年度「亞洲最具影響力的商業領袖」稱號，還被美國《時代》周刊和CNN評為「2004年全球最具影響力的25名商界領袖」。
此後，中國企業開始頻頻亮劍，包括上海汽車斥資5.6億美元收購韓國雙龍，聯想以17.5億美元收購IBM的PC業務。
為什麼收購湯姆遜？因為湯姆遜是擁有10家工廠、2.9萬名員工的全球行業巨頭，尤其是CRT射線技術號稱世界一流。當時李東生判斷液晶技術尚處於起步階段，「最起碼還要5、6年才能取代CRT。」
然而，市場與李東生開了一個巨大的玩笑。就在TCL收購湯姆遜的第二年，歐洲市場就開始轉向生產液晶平板，美國市場也於2006年開始淘汰CRT技術。
這下，擁有3.4萬項CRT專利技術的湯姆遜公司瞬間就成了最後一條恐龍，非但沒有給TCL帶來滾滾利潤，反而成了TCL最大的包袱。
更加雪上加霜的是，國內山寨機、水貨機橫行，TCL手機業務也是舉步維艱，尤其是TCL和阿爾法特是兩種不同的企業文化，並沒有形成1+1大於2的效應，反而帶來大量的管理內耗。
市場是殘酷的，在併購後不到一年時間內，湯姆遜和阿爾科特巨虧1.3億歐元。更為可怕的是，TCL也被拖垮了，「18個月虧18億！」到了2006年，TCL虧損數字直逼19.3億，李東生遭遇人生滑鐵盧。
輿論開始倒戈，評價那是「史上最糟糕的併購」。李東生被評為「A股上市公司最差的老闆之一」。TCL內部更是人心惶惶，手機部門一下子走掉300多人。
2006年年報出來以後，李東生把自己圈在家整整3個月，日夜反思到底是哪個環節出了出錯，3個月暴瘦20斤。
他坦誠自己在戰術上犯了冒進的錯誤，例如盡職調查不深入，導致對當地勞資政策不了解，「解僱10人以上要跟工會談判。」例如資金籌措方法不當，「如果用融資壓力就會小很多」，例如對技術更迭速度估計不足。
人生的競技分為兩個半場，上半場比的是激情、速度與體力，而下半場比拼的是血壓、血脂、血糖。
對於身處家電旋渦中的李東生來說，摔了如此一大跤，基本就意味著出局了，因為他已經49歲，已經沒有翻盤的資本。
但是，李東生不服輸。
想當初，1977年恢復高考，他僅僅複習了3個月，就一舉考上華南理工的無線電專業，成為文革後第一批大學生。
想當初，他被派到香港開拓卡式磁帶業務。酒桌上，一個法國客戶挑釁，「一杯酒一箱磁帶」，結果文質彬彬的李東升一口氣灌了30杯。
想當初，他婉拒惠州市副市長的邀請，發力收購北京開思軟體、兼并香港陸式彩電，重組內蒙彩虹、無錫永固電視機廠，公司銷售額一舉突破300億。
「瀕死的鷹只有兩種選擇，要麼等死，要麼經過150天的漫長蛻變。」李東生果斷選擇了後者。
的確，人生是一場漫長的馬拉松，不只是鮮花與掌聲，更多的時候是孤獨與絕望。但是，只要仍然在奔跑，機會總會在絕望中產生。
2006年，李東生關閉了法國工廠，同時停止電腦等新業務，全面收縮防線，將有限的力量聚焦於家電產品。
為打破諸侯文化，重新激起活力，李東生一口氣強制退休了10多家分公司的200多位元老，同時提拔300多位30歲出頭的業務骨幹。
不過，等他再回到國內，卻發現市場早已被康佳、創維等瓜分完畢。
康佳、創維公司的掌門人黃宏生、陳偉榮都是他在華南理工的同班同學，彼此打法非常熟悉，「一個是挖人才天下一絕，一個是專利發明天下第一。」
當時，黃宏生從歐洲、日本、香港等地一次就挖到100名技術精英，專門成立創維電視研究中心。而康佳每年開發費就有2個多億，創造出30多個彩電技術的全國第一。
打陣地戰？即便血拚李東生也不一定打得贏。打價格戰？損人不利己，整個家電行業又將全面虧損。
於是，李東生把目光投向了電視的上游。當時，液晶面板技術一直掌握在老外手中，「一台彩電賣出去，80%要付給別人。」
黃宏生、陳偉榮等大佬也不甘心，但是沒有辦法，因為液晶面板是公認最燒錢、設備折舊最快的電子領域。
「明知山有虎，偏向虎山行」，李東生沒有退路可走，因為他既不想從政，也不想炒房，「搞家電已經融入血脈。」
所以，當聽說深圳市政府要組建華興星光電液晶面板項目時，李東生立馬決定出資220億。
大夥都覺得他瘋了，「剛剛從湯姆遜失敗的陰影里走出來，又要跳火坑？萬一又失敗了，TCL可就再也翻不了身了。」
但是，李東生心裡清楚，如果不在面板、晶片方面進行布局，不能對全產業鏈進行掌控，TCL就只能做跟班，更不可能與三星、LG等大公司在全球市場掰手腕。
好在這次幸運女神站站在了李東生這邊，華星光電17個月建成投產、10個月爬坡達產。
一年後的2009年7月，韓國和台灣地區調整面板產業，一大批專業人才失去用武之地，李東生趁機連鍋端，3個月就建成了200人的液晶技術團隊。
2010年，華星光電提前實現滿產，「月產10萬片基板，良品率高達95%。」
李東生再次創造「深圳速度」，TCL也憑此鹹魚翻身，成為國內唯一擁有從模組、晶片到整機一體化的全產業鏈企業。
2011年，TCL的營業收入突破700億，李東升再次演繹王者歸來。
照理講，一朝被蛇咬，十年怕草繩，但是李東生不是，「國際化的戰略是對頭的。」
事實上，正因為獲得阿爾卡特手機專利，TCL得以在歐美市場暢通無阻，而不用採取ODM的方式。
而且，收購湯姆遜就等於擁有了歐美幾萬家彩電銷量渠道，那對於東山再起的李東生具有無法想像的價值。
所以2014年，李東生重新制定了「國際化再出發」的路線圖，左手是彩電、手機、家電3個重點產品，右手是歐盟、美國兩個重點市場。
此外，選擇印度、巴西作為新興市場的兩個樣本，輻射東南亞和中北美地區。
2015年以後，李東生緊跟潮流，制定「產品+服務」、「智能+網際網路」的「雙+」戰略，銷售額一舉突破1000億元大關，達到1046億，其中47%的收入來自海外。
2016年，TCL彩電銷售突破2000萬台，成為國內行業龍頭，擠進全球前三。
「艱難和成就都是對創業者的考驗，遇山開路，遇水架橋，在成就面前保持清醒，遇到險境時坦然面對，這就是創業。」
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