當雇員分享新穎理念並提出顧慮或問題時，機構往往能更好地去創新，並獲得更好的業績。雇員通常都是發現工作現場問題的第一人，因此他們的反饋對於管理層的決策來說大有裨益。
然而，經理們並不總是會推廣雇員的理念。事實上，他們甚至會主動忽視雇員的顧慮，並通過一些舉措防止雇員提出意見。
矛盾出現了：為什麼經理們即便知道下屬的意見和看法對他們自己和機構十分有利，卻並不鼓勵他們提出來？
有關這個話題的當代研究顯示，經理們經常會執著於自己的工作方式，而且十分安於現狀，以至於不願傾聽來自下屬的相左意見。在《組織科學》雜誌最近發表的一篇論文中，我們提供了另一個視角：我們發現，經理們通常無法打造意見表達文化的原因，並不是因為他們是以自我為中心的人，或只關心自己的想法和理念，而是因為他們在各大機構中所處的位置非常尷尬。
我們發現，這些經理面臨著兩大明顯的障礙：他們並沒有獲得授權來實施下屬的反饋意見，而且他們感覺自己不得不按照短期目標來開展工作。
以「簡」這個虛擬案例為例，她是一名生產經理，一心為機構效力，而且希望把工作做好。簡深知那些比自己更接近生產線的下屬可能有能力提出改善車間工作流程的好主意。然而，在簡的機構中，經理們在獲得總部繁瑣的集中審批流程之前沒有權力做出任何改變。她還覺得自己沒有動力去花時間尋找改善業務的方法，因為公司只會按照短期業績對她進行獎勵，例如在下一個截止日期之前交貨或滿足下一個目標。
如今，簡當然可以鼓勵其下屬說出想法。然而，她知道如果自己這樣做，下屬們會希望她迅速地執行這些想法，但她又做不到這一點。她還意識到，執行新實踐或變化雖然從長遠來看有幫助，但會在短期內干擾生產流程。考慮到季度末生產目標還未完成，花時間召開有關改革這類討論會給簡帶來很大的壓力。
在我們的數據中，我們發現，很多經理都面臨著與簡一樣的困境。他們所工作的環境通常並未給他們提供啟動變革所需的自主權。他們經歷的是集權制的決策構架，其中話語權掌握在頂部管理層，他們只不過是「中間人」而已。即便他們獲得實施的權力，依然要面對在短期內交付業績的命令，而不是尋求可持續的長遠發展。在這種情況下，即便是最善意的經理也有可能迴避邀請雇員說出想法的做法，甚至可能選擇讓他們保持沉默。
我們的研究
我們開展了4項研究。首先，我們讓160名學生在一個行為實驗中擔任經理，其間，他們必須監督一名雇員大致完成任務。我們對於任務的賦權進行了操控：有的必須遵循非常嚴格的任務完成方法說明，有的則可以自主選擇以哪種方式完成任務。這些擔任經理的學生有機會詢問下屬的想法或意見。我們測試了學生們所承擔職責的自主權大小是否會影響他們從下屬中獲取反饋的意願。不出所料，自主權較低的學生經理不大願意鼓勵下屬說出或提供反饋意見。事實上，這些參與者稱，與那些高度自主的學生經理比較，他們願意花在與員工討論工作問題上的時間要少25%。
對於另一項調查，我們在線招聘了424名有工作的成年人開展另一項行為實驗。通過一項帶有插圖的案例學習，我們讓參與者將自己想像成一名經理，而且自己有機會從團隊的雇員那裡尋求有關改善工作流程的反饋意見。我們通過描述其工作狀況，操控了參與者對於工作的賦權認知。有的有充足的自主權或影響力，有的則受限於嚴格的機構層級制度。其間，我們發現，低賦權環境中的經理從員工那裡尋求意見反饋的機率要比高賦權環境中的經理低30%。
我們還衡量了經理在業務長遠發展方面的取向，也就是他們在決策時是更看重長期結果，還是短期結果。我們發現，即便是在實驗中感到有自主權、但缺乏業務長遠發展取向的經理與那些未賦權的經理沒有什麼區別，他們也不大可能為下屬提供發聲的機會。只有那些同時擁有自主權、關注長遠成功的經理才會從下屬那裡搜集意見。
我們在兩個涉及雇員-經理配對的獨立調查中得到了同樣的結果，這些雇員-經理配對來自美國（145對）和印度廣泛的機構（200對）。經理彙報了其機構的賦權級別，以及業務長遠發展方向。雇員則彙報了自己的團隊在多大程度上鼓勵成員發聲。這兩個國家的結果是一致的，具有可比性。
例如，在美國，有雇員稱，未賦權經理邀請其發表意見的機率比獲得賦權的經理低約15%。此外，這兩項調查發現，會從下屬那裡搜集更多意見和反饋的經理既獲得了賦權，也擁有業務長遠發展取向——僅有其中一個因素是不夠的。
要點歸納
當經理們未能打造讓員工直抒己見的文化時，人們傾向於把責任推給經理。人們會說，他們的自我意識或對變化的恐懼阻礙了他們鼓勵員工們說出自己的意見。但我們的發現指出，當經理們未獲得賦權，並被要求關注短期結果時，要求經理邀請或鼓勵雇員提供意見或反饋是不切實際的。
重要的一點在於，各大機構應審視其實際操作（例如頂層的微觀管理）對經理工作自主權認知帶來了多大的衝擊。另外一個重點在於了解，狂熱的短視主義如何阻礙各種意見從下向上反饋及其實施。培養長遠意識，以及為經理提供跳出工作短期目標的機會，有助於確保經理在其團隊中鼓勵創造力和創新。向持有長遠觀點的經理分配更多的資源和影響力則會帶來更大的效益。
易蘭德·舍夫（Elad N. Sherf） 蘇布拉·唐吉拉拉（Subra Tangirala）維嘉亞·文卡塔拉曼尼（Vijaya Venkataramani） | 文
易蘭德·舍夫是北卡羅來納大學查珀爾山分校弗拉格勒商學院組織行為學副教授。他的研究探討了為什麼雇員會經常對問題、想法和顧慮沉默不語（相對於說出來），以及管理層的態度和行為會對此類趨勢帶來什麼樣的影響。蘇布拉·唐吉拉拉是馬里蘭州大學羅伯特史密斯商學院的院長兼教授。他的研究探討了為什麼持有顧慮、意見或想法的雇員不大願意提意見的原因，以及雇員的持續沉默對於機構的影響。維嘉亞·文卡塔拉曼尼是馬里蘭州大學史密斯商學院管理和組織學副教授。她的研究領域包括組織性社交網絡，雇員創造力和領導力。
時青靖 | 編輯
文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-hk/FuNNQmwB8g2yegNDEC1k.html