前不久，一位地產人告訴明源君，其所在公司的項目總跳槽去了某top5房企，乾了幾個月又跑回來了。原因是新東家要求項目總背經營指標，這位項目總去了以後適應不了。
這並非個例。
事實上，不同的房企，由於組織架構和管控模式的差異，項目總的職權範圍不一樣，對項目總的能力要求也不一樣。
今天，明源君以最常見的職權劃分模型為例，講講不同體系下的三類項目總。地產人可對比其中的差異，看看自己究竟能達到哪個「段位」。
地產項目總的三個段位
每一個都有自己的側重點
說到段位，可能首先想到的遊戲。項目管理也是一個不斷打怪升級的過程。如果按照職權範圍的不同，項目總也可以分為三個段位。
一、初級段位的項目總：工程型
以前，地產項目總有八成是從工程崗提拔上來的，現在雖然有一些營銷、設計等崗位的人坐上項目總位置，但工程出身的項目總依然占大部分。地產工程崗的人，也大多會把項目總作為職業發展里程碑式的小目標。
工程型項目總可以說是入門級別，其職權範圍一般局限於現場施工管理（如下圖紅色框）。
職能管理模式下的項目總，就屬於比較有代表性的工程型項目總。以恆大為例，恆大採用集團總部集約管控的方式，管理流程高度標準化，總部以直線職能制對地區公司及項目進行管理，總部把控拿地、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售等一系列房產開發環節，項目部基本只負責現場執行。
弱矩陣式的管理模式下的項目總，也偏工程型，不過除了施工現場管理外，也承擔一定的跨職能協調作用。這種管理模式下，一個項目的管理團隊由兩部分員工組成，一部分是項目部員工，包括項目經理以及其直屬管理的工程師，有的可能還包括開發報建人員；
另一部分員工是由設計、營銷、成本、採購、客服等組成的PM崗，PM崗的編制屬於城市/區域公司，而不屬於項目部。這幾個職能部門的決策走職能線，也就是設計總、營銷總、成本總、採購總、客服總等決策，最後匯總給項目總。
而項目團隊是一個執行機構。項目總的管理範疇主要為現場施工階段，對工程的質量、進度、安全文明負責，有的也同時負責報批報建。
萬科採取職能和流程整合管理模式，各區域及城市公司選擇介於職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理。以重慶萬科為例，項目部編制僅包括土建工程師、安裝工程師以及項目秘書，歸項目總直接管理；而設計、銷售、成本、採購、客服、報建都屬於城市公司的編制。
二、中級段位的項目總：運營型
較之於工程型項目總，運營型項目總的職權範圍相對大些，除了管理工程建設外，還會管理其他一到兩個部門，如營銷和設計。這類型的項目總要求對項目的銷售回款負責。
運營型項目總要對工程的進度、質量、安全負責，也要懂規劃設計，知道當地客戶想要什麼樣的產品；同時，能找到產品的賣點，並且成功把產品賣出去。其在項目開發流程中的管理範疇如圖（全紅色部分）。
以龍湖為例，其總部對地區公司及項目採用強矩陣式管理，項目設立研發、工程、成本、營銷4個部門，實行項目經理負責制。
三、高級段位的項目總：經營型
最高段位的項目總，是經營型項目總。
從組織架構上看，這類項目總所在的項目公司設有工程、營銷、報建部、設計部、成本等編制，這些崗位直接向項目總負責。項目總行使上級組織所授予的權力，對項目的設計、成本、工程、人力、行政、客服等進行統籌和決策。投資方面，項目總也有相應的指標，前期拓地報告、投資測算等要參與，並最終的投資決策則由集團拍板。
經營型項目總在開發流程中的管理範疇（全紅色部分）
權力越大，責任也越大。經營型項目總手頭同時管理著多個項目，需要做好不同項目資源調配和統籌，不僅要抓項目的進度、質量、安全、成本控制，還要背銷售回款、項目利潤等經營指標，達成上級組織給項目公司定的KPI。
這種類型項目總通常存在於事業部制的組織中。例如綠地在很多區域的房地產開發就實施事業部制，給事業部很大的權力，令其可以相對自由而靈活地根據市場變動進行策略調整。
從初級段位到高級段位
項目總需要跨越4道坎
回到文章開頭說的問題，為什麼這位項目總在原來公司乾得好好的，換一家公司就適應不了？很大一個原因也在於不同組織管控模式下，對項目總的授權程度不一樣，塑造出來的項目總能力模型和思維方式也不一樣。
而從近幾年的趨勢看，經營型項目總越來越受歡迎。尤其是房企盤子做大以後，為提升管理效率，普遍實行權力下放，賦予了一線更多的自主權，這就對項目總提出更高的能力要求。
那麼，如何才能從最基礎的工程型項目總，晉級到高級別的經營型項目總？
一、從單一專業，到全能多面手
僅懂一個專業，絕對不可能成為真正的操盤手。
典型如工程型項目總，如果只懂工程，其實相當於一個厲害的工程經理，其局限性是很明顯的。
舉個例子，在矩陣式管理模型中，各職能線往往存在本位主義，設計想把項目做得好看，營銷則優先考慮什麼樣的產品才好賣。兩者意見常常出現分歧，項目總要從中協調，首先就得了解市場，知道什麼樣的產品才有賣點，才能判斷誰是誰非，從中取捨。
項目操盤手一定對整個開發流程瞭然於心。只有熟悉開發流程各個模塊之後，項目總才能站在全局的角度，對項目進度及質量與經濟指標等進行統籌規劃。
到了運營型和經營型項目總的段位，其工作將會是以跨專業項目運作決策為主、協調為輔，要求具備一定的專業能力，不一定要每一個專業都精通，但起碼當幾個因素放在一起，能從項目整體運營角度出發做出正確的判斷和取捨。
因此，有地產人就表示，想要做一個搶手的項目總，首先得學會做時間和精力分配，在基層的時候就有意識的擠出時間學習項目全周期的營銷，設計，成本，財務，政府關係，甚至還要學習心理學，社會學，管理學等等，讓自己成為多面手。
二、從專業能力，到溝通協調能力
房企作為甲方，其本質角色其實是資源整合者。在房企管理通道中，級別越高，技術成分占能力要素的比例就越低，相反的，溝通協調能力卻愈來愈重要。
一位top5房企的項目總就表示，工作上大部分的精力放在對外關係維護上。尤其是當地政府關係。每個項目都需要與政府高頻打交道，各種手續的辦理往往是項目進度是最大阻力，辦證不快，其他進度再快，項目進度都要擱淺。
同事對他的印象是神龍見首不見尾。要麼在跑政府，要麼是在跑各建設分管部門，要麼去跟各位領導吃飯喝茶，或者去周邊項目踩盤，又或者回總部開會。總之，對外要理順各種關係；對內，縱向上理解公司的戰略，爭取得到更多的資源傾斜；橫向上做好跨部門的協作，促進各職能線高效交圈。
可以說，面對多頭管理，複雜的人際關係，沒有交際能力的人，很難在項目總這個崗位上有所突破。
三、從打工思維，到創業精神
工程型的項目總工作以執行為主，只需要守好自己的一畝三分地，保證項目的工程節點能順利達成即可。
經營型項目總對項目的盈利情況負責，相當於創業當老闆，要自負盈虧。就像某房企老闆要求的，項目總一定要認真研究所轄項目，對項目每天的利息、費用、效益等瞭然於胸；懂得提前推進一天工作所增加的費用與產生的效益的對比。在守法的前提下，力求效益最大化。
這促使他在做決策時候，一定是通盤考慮，以項目最終的利益為目標。比如工程提出要設計做一個變更，這個變更從成本、時間、銷售上來看，是否可行，變更與不變更，哪個更有利於最終利潤達成。
另一個方面，體現為強烈的目標意識。某TOP10房企項目總指出，項目總要靠上線（願景、目標）來牽引。為了達成這個目標，項目總必須全身心投入，而不是左顧右盼，甚至輕易放棄。
四、從管理自己，到領導他人
管理範圍擴大以後，不可能也不能事事親力親為。作為項目總，要把自己從具體瑣碎的事務中解放出來，關鍵是要搞定人心！
1）幫下屬成長，讓他們有成就感。
就像汽車之家的創始人李想說的，一個優秀的領導者，不需要自己什麼都會，都擅長，而是如何找到更優秀的管理者，並幫助他們不斷的提升。
管理範疇擴大之後，項目總不再事事親躬，而是通過正確的決策，合理的資源分配，帶領並指導團隊用行動達成目標。項目能否超預期完成，首先取決於項目總自身能力，其次也受限於團隊的水平和執行力。項目成績漂亮，團隊成員獲得物質和精神激勵，才更有動力投入工作，形成良性循環。所以說，團隊的組建、培養、激勵，也是對項目總的考驗。
2）管人先管心，會做人情管理。
對項目總來說，在既有的條條框框之下，還要學會人情管理。比如工程部最近趕工很辛苦，可以請大家喝喝酒聊聊天，讓他們發泄發泄；平時大家和你出去，可以主動請大家吃個飯，讓大家開心開心。
3）立人先立己，自己要成為榜樣形象。
要想團隊按規則做事，首先自己得守規則。要想團隊有衝勁，自己得先拿出幹勁來。如果自己做不到，憑什麼叫別人做到？
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文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-hk/4-MOCmwBmyVoG_1Z0Wlj.html