文/本刊記者 黃永建
今天11月8號，記者節，一個很多人都不知道的節日。
開始用手機寫這篇文章時，筆者正坐在去參如新大中華區創新總部二期智慧工廠落成典禮的大巴車上。隨著大巴搖搖晃晃，恍然間思如泉湧。
如新大中華區總裁姜惠琳說，「願所有遇見如新的人，都能預見更好的自己。」
筆者親歷如新20年，預見更好的自己了嗎？
人生海海，但求別來無恙！
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就筆者個人來講，對如新公司是有特殊感情的。
筆者入行認識的第一波直銷牛人就是如新的，而且一開始認識的就是最頂級人士，算是「開門見山」——可以說，是如新人為我打開了直銷的大門，讓我對這個行業擁有信心，並帶我進入這個新世界，一晃20年，很多你我他一起在中國直銷揮灑青春，以致開弓已無回頭箭，翹首早已白髮生。
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我們為如新和如新人寫過很多文章，也為如新市場隊伍提供過很多暢銷的工具流，為很多系統、團隊提供過各種定製服務。如今，還有很多朋友堅持在如新公司繼續夢想；也有很多早已離開的朋友，曾經或正在這個行業叱吒風雲。
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因為和如新人交往過深，曾經有人對我說：「你比如新人更了解如新。」這句話不好說，我們作為媒體人，畢竟只能霧裡看花，隔靴擦癢，還是不如一線的人員。但是要說我是媒體人中最了解如新的，大概差不離。因此，今天的這篇感想，大可以以第三方個人觀點來看待。
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如新2003年正式進入中國，今年其實是20周年慶典，和本質傳媒攜《知識經濟》雜誌進入直銷領域觀察和服務的時間相同。本人也因此有幸見證了如新（中國）20年的風風雨雨，從管理層到系統、團隊，再到普通經銷商，認識了很多如新公司的朋友。祝賀如新（中國），也祝賀《知識經濟》雜誌，以及自己，20年快樂！
畢竟，歲月總似刀，人生卻如歌。
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如新集團絕對是一家優秀的公司。1984年，羅百禮與倫兆勛、戴純娣等人在美國直銷聖城——猶他州花費5000美元成立如新公司，並以直銷模式進行經營發展。
近40年間，如新事業從一根分配粉劑的湯匙開始放飛夢想，盡情翱翔：
1996年，如新於紐交所上市，2003進入中國市場，2006年獲得中國商務部頒發的直銷經營許可證，成為中國最早獲得直銷牌照的外資企業。到如今，如新集團業務遍及全球50個國家和地區，最高業績超過25億美元，長期位列全球直銷前十強。
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今天去如新大中華區創新總部參加二期智慧工廠開業典禮。不得不說，如新在跨國外資直銷企業裡面算比較捨得投資的一類。雖然近期市場表現不佳，但二期工程的落成表明了如新對中國市場的態度和信心——正如如新集團全球總裁寧懷恩今天所表示，每年如新（中國）都榮登上海奉賢外資企業納稅榜前列，為中國經濟發展和就業改善作出了積極貢獻。
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如新智慧工廠於2020年疫情期間開建，計劃總投入5.3億元，其中一期投入3.6億元，已建成包括辦公樓、千人培訓中心、智能工廠和無人倉儲中心在內的約41000平方米基地，辦公樓培訓中心智能能工廠和倉庫。整個項目秉承高科技、全智能、環保、無廢化、可持續發展的高標準，成為上海東方美谷的現代化標誌性工廠。
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如新大中華區總裁姜惠琳表示，如新集團將全球市場分為東西兩區，如新（中國）工廠的產品將為如新全球東方市場，包括中國大陸、中國台灣、中國香港，以及日本、韓國和東南亞市場進行全方位供應。
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如新總部的辦公環境算得上是行業最好之一，畢竟是自建的全球創新總部，建築設計和裝潢非常「高大上」，各種緊跟時尚潮流的小環境設計和為員工提供的服務羨煞旁人——除了偏遠了一點。
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如新（中國）也連年參加上海進博會，今年的展館位於位於6.1消費品館。筆者前往打卡，展館造型延續了如新簡明、時尚的風格，一片潔白通透，吸引了不少經銷商打卡或駐足，全面展示從內服到外用的抗衰科技產品。
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如新公司在產品品牌策劃包裝和市場戰略的設計上無出其右，其對ageLOC基因抗衰品牌概念的提煉整合，各種檢測和美膚儀器的靈活運用，以及對飢餓式營銷的預售市場節奏把握，已然超群。
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如新產品的定位和調性註定其適合行業內偏精英的人群，其經銷商整體素質偏高，業績要求較嚴，事業壓力偏大。真正能做好如新之人，都是真正能幹之人。
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如新會議的創新和造勢能力，以及獎勵旅遊的策劃和執行檔次，都是領銜這個行業最高標準的企業之一。
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如新銷售隊伍將中國直銷的系統化、專業化運作推到了極致。他們尊重行業傳統但卻不拘於守舊，能跟上潮流，又往往比海外老師們的思路和行動走得更遠。
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如新「善的力量」基金會是我見過最專業的直銷企業公益基金會運作，感覺已深入公司市場運作的骨髓。其品牌公益活動包括全球受飢兒援助計劃（在非洲馬拉威和黑龍江雞西投建蜜兒餐工廠，並實施公司配捐的蜜兒餐捐助計劃）、如新中華兒童心臟病基金、5.12地震災區小額貸款項目等，筆者都親自參與見證。至少在媒體的觀感中，都是叫好又叫座的專業項目。
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如新是一家家族化、合夥制、職業化、公眾型的直銷企業，融合了大量包括不同層面要素的內因，因此在外在表現上顯得非常複雜。
如新上市成為公眾型透明化運作企業，這為直銷企業的主流化起到了重要示範作用，但也面臨行業敏感度帶來的反向考驗，比如遭受惡意做空和市場波動。
在面對股市做空時，如新沒有選擇像康寶萊那樣主動戰鬥，而是更流程化地消減影響，結果股票最終受到的影響反而沒那麼大。
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如新更願意遵循職業治理的一種隨遇而安的管理方式，對問題和結果選擇面對和承擔，這也符合上海這種職業躺平的氣質。如新也因此在中國市場遭遇數次重大挫折，權威媒體重擊、股票做空、培訓染疫，每次都造成巨大影響，付出包括職業經理人在內的重大代價。但神奇的是，如新最終都能化險為夷，顯示出企業強大的生命力和自愈能力。
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相對於其他美資跨國上市企業，如新更講求直銷文化的傳承，決策層往往都是乾了一二十年的老員工，空降兵極少，除非迫不得已，呈現出一種既傳統、又現代的神奇風格。
在中國市場，其掌舵人分別經歷了邱錦雲、范家輝、鄭重，到如今掌舵的大中華區總裁姜惠琳。前面三位的離開，即使有背鍋的嫌疑，但也不至於滿城風雨、鬧出官司或者相互抨擊，離開的人也不願說公司的不好，這一點值得一贊。
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如新公司管理絕對職業而專業，企業的硬體、軟體服務絕對一流，對市場的支持能力超群。但是，作為一家美國上市公司，要在中國市場做到接地氣是很難的。
從某種程度上說，如新（中國）在內部管理中，是一家講人性化很多，但體現人情味較少的公司。
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如新（中國）的成功與否其實代表著直銷行業企業走向主流化、正常化的一種趨勢探討，突破所有被環境敏感所困的行業局限。
所以，我們有必要祝福如新這樣的企業在中國市場走向成功，一切如新！
來源：知識經濟