01
商業競爭，永遠都是一本值得揣摩和總結的教科書。
C端要直面大眾潮流的喜好變化，B端要追蹤和揣摩關鍵決策人的需求，紅海市場打的頭破血流，藍海市場挖掘創新也不容易，因為今天基本上所有行業都已經有玩家在做了。
這些行業的競爭千奇百怪，比如晚上偷偷溜進對手公司，拿開水澆死你家的發財樹；比如董事長親自翻牆去對手家工廠拍照，當著面研究你家的產品，堪稱硬核。
但也有高端的模式之爭，比如一手打造了瑞幸模式的陸正耀被掃地出門後，又憑著原創的「核心算法」創辦了庫迪咖啡。
有瑞幸在的地方，就有庫迪貼身緊逼，我抄不死你。
咖啡，作為這幾年中國增長幅度最快的行業之一，裡面有很多津津樂道和值得借鑑的地方。
02
瑞幸模式
瑞幸的成功仔細說起來，並不是偶然。
回顧瑞幸的發家史，靠的是這下面三板斧。
第一點是定位巧妙，
在陸正耀的布局之下，瑞幸當初是貼身緊逼行業頭部星巴克，處處跟你對標，用一句話描述就是：「花更少的錢喝到和星巴克一樣品質的咖啡」。
看看，在你還弱小的時候，怎麼讓別人認識你？
那就是借用老大的地位來彰顯自己，老大理你，顯得它掉價，不理你，老大的光輝也會照到你身上。
當然，這也是一把雙刃劍，因為老大如果不夠知名，你就是在幫別人打廣告；如果老大太出名了，你就得有所動作，因為那些好奇的用戶會來看你是不是真的有這個資格。
所以，第二點就是廣開店。
我個人認為這是瑞幸在初期做的至關重要的決策。
星巴克強在哪？
每一個大型商場的門面，每一個城市繁華商業區的中心，都會有一家星巴克立在那，用戶總能在顯眼的位置看到他，這就是品牌勢能和規模效應的累計。
所以，貼身緊逼老大的定位雖然取巧，省力，但你必須要有相匹配的實力。
瑞幸以最快的速度在全國大規模的開店，有星巴克的地方就有瑞幸，用了不到20個月開出3000家門店，而且為了保證口碑和統一管理，一開始全是自營店。
什麼概念呢？粗略算一算，以一家門店3-4個人，資金50萬來計算，一年多時間的啟動成本是15億，管理難度要管1萬人。
這非常考驗經營團隊的能力，開門店你還要考慮房租水電、坪效、人工各種因素。
一口氣開出3000家店，這種對經營能力的壓力，對管理團隊的壓力，對現金流的壓力堪稱巨大。
所以，越簡單的東西做起來越難，誰不知道要多開店，誰不知道要做品牌，但往細了掰開全是水磨的功夫。
陸正耀的神州系團隊是瑞幸一開始起步的根本，不要看後來有這麼多資本選擇了瑞幸，我一直都講一句話，資本從來都是錦上添花的，是助推你的，你一定是展現出來了與眾不同的價值，才能得到別人的加碼。
但一開始的砝碼一定得是你自己的。
瑞幸的砝碼就是神州系一群老幹部多年的管理經驗，以及自身就擁有強大的融資能力，前面的錢基本上都是神州系團隊自己內部融資出來的。
接下來就是模式的變招了。
也就是第三點、模式創新。
咖啡店就一定得是一個傳統的門店嗎？
星巴克把咖啡店叫「第三空間」，也就是你家和公司的第三個私人空間，來了都是自己人，就像回家一樣。
瑞幸把咖啡店叫「外賣店」，來了雖然是自己人，但不好意思，我家店不大，沒幾個桌子，你拿了咖啡趕緊走，下一個還在等呢。
這就是模式上本質不同，星巴克是重資產，看重體驗和場景塑造，瑞幸是什麼呢？
是全網營銷的高手，更準確點說是私域流量的高手。
他懂得一邊像滴滴、美團直接拿錢補貼，讓用戶喝上更便宜的咖啡，價格足夠低，味道也不差。
另一邊又會搞出各種分享、拼團、抽獎的自傳播玩法，一邊又會進行全網品牌投放，一會又會請湯唯、谷愛凌做代言，一會是專業咖啡師背書產品質量等等。
瑞幸塑造了一個「從線上到線下，再回到線上」的營銷閉環，它會用各種辦法，在全網平台撬動大量的公域流量進入到自己的私域當中，用戶從線上領取優惠下單，線下即拿即走，保證坪效，下次再點單就會停留在瑞幸的APP、私域群、小程序當中。
其中，最可貴的是，瑞幸沒忘記一點，產品是營銷的底色。
這一點最後挽救了財務假造的瑞幸。
在2021年上半年，我們做過一個統計，瑞幸推出了50款新品。
根據瑞幸團隊自己的說法，平均每研發22款產品，只會拿出其中1款上架。
那就意味著這50款新產品的背後，是1100次的創新品種。
雖然真實性我們無法保證，但是，效果是顯而易見的。
瑞幸的生椰系列，單月銷量突破1000萬杯，後來更是跟椰樹合作，推出的聯名款直接就出圈了。
雖然有著「薅美國人羊毛，補貼中國人」的取巧口號，但只有過硬的產品力，才最終解救了財務造假退市的瑞幸。
不然，我覺得無法解釋一家財務假造的公司憑什麼能活下來。
哪怕你營銷再好，你已經沒信用了，資本市場是過不了關的了，你走到哪身上都貼著這個「財務造假」的標籤，只有用戶的認可才完成了瑞幸的救贖。
當然，代價就是創始人陸正耀被掃地出門。
03
複製瑞幸模式
2022年10月，庫迪咖啡在天津註冊成立，這是陸正耀又一次的複製。
在價格上，庫迪咖啡9.9元/杯，價格比瑞幸還低，在開店速度上，庫迪咖啡也直逼當年瑞幸的速度。在5月已經達到了2500家。
定位的手法如出一轍，但不是對標星巴克了，這種定位只能用一次，後續再這麼來效果就不大了。
但沒關係，對象可以變一變，有瑞幸的地方，必須得有我庫迪貼身緊逼。
甚至在品牌建設上，庫迪咖啡也請了湯唯、張震代言。
同志們，這就是智慧，創新很多時候都是沒辦法，都是被逼出來的，而且重要的是你一定得有一套「作業系統」，從團隊、資金、模式都想明白了才能去創新。
創新一定是結合前人經驗和教訓進行整合而來的結果，不是什麼都沒有就能自己獨創一個新東西出來。
如果有已經被市場驗證過的模式，自己又有作業系統，創哪門子新呢？
無緣無故就喊著「企業要自主創新」的那幫子洗腦的話少聽一點，一定是有原因、看到危機和市場變化的需求，才會有創新的根本動力，不然搞不下去的。
當然，如果已經看到了危機，市場已經提醒你了，還無動於衷的，這樣的企業也很難持續下去。
所以，陸正耀選擇了複製瑞幸模式，但比較遺憾的是陸正耀前兩次「趣小面」和「舌尖英雄」的創業項目失敗了，給這套「作業系統」帶來了巨大的問題。
最簡單的一點就是資金和團隊能力不夠了。
瑞幸咖啡到現在主要以自營模式為主，加盟店只占30%，但庫迪不是，庫迪一開始就是選擇了加盟模式。
為了迅速擴大規模，庫迪當前沒有對加盟商收取加盟費，收取5萬元/店的保證金以及2000元起的門店設計費，後續總部再從門店毛利潤中分階梯抽成。
什麼意思呢？
起步沒錢了，成本只能轉移給加盟商了，沒辦法像瑞幸那樣自己先投資做了。
所以，瑞幸的直營模式和庫迪的加盟模式對比之下，兩者的差別就出來了。
瑞幸的自營模式可以允許部分店鋪虧損，只要總體保持盈利就可以，因為這些店鋪可以用來保持品牌曝光度，增加用戶粘性。
庫迪則不行，加盟模式註定無法做到像瑞幸那樣的廣撒網，達成營銷閉環。
但廣撒網的營銷又對咖啡這種行業很重要，在瑞幸的三板斧中，廣撒網式的大規模開店，模式的轉化，是瑞幸能成功的重點。
所以，陸正耀選擇的是簡單粗暴的價格戰，9.9元一杯咖啡，通過互相殺價來換取規模優勢的達成。
但第一個問題就是加盟商跟得起嗎？
加盟商是來賺錢的，又不是來梭哈的。
第二個問題，瑞幸已經有了自己的品牌優勢。
避免價格內卷的一個重要策略就是建設品牌，給產品做附加值。
只有品牌形象深入人心，能夠給消費者帶來產品之外的其他體驗，才能夠受到消費者的認可，良性的長久運營下去。
就像瑞幸對標星巴克，但最終依然沒有給星巴克帶來什麼困擾，因為星巴克擁有強大的品牌勢能，這是幾十年的根基，是深入人心的品類優先選擇，你只能蹭我，你永遠成不了我。
所以，瑞幸選擇了中低端市場，主打線上全網模式，不跟星巴克做正面競爭，因為他知道打不過。
庫迪咖啡也是一樣，它的入場，會給瑞幸帶來很大的衝擊，比如現在的價格戰。
但到底能走多遠，今天不好說，加盟商模式和品牌建設，這兩項是懸在庫迪咖啡頭上的達摩克利斯之劍，解決不了最終就會暴雷。
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責任編輯 | 羅英凡
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