有這個跡象，團隊就要涼了

好員工擺爛，大機率都是被逼的。

首先，是工作方面。比如，乾得越多活越多，能力越強越受累。

好員工效率高成果好，一些管理者就不斷給好員工加碼，日常事務、臨時工作、突發情況……甚至，把本來不屬於工作範圍內的事，也安排了過來。

很多員工之所以「好」，不僅工作能力強，耐受程度也很高。但人畢竟不是機器，要合理安排工作，不能逮個人可勁兒造。殺雞取卵，最終毀掉的一定是整個團隊。

其次，是激勵方面。干多干少都一樣，加量不加價。

每天正常上下班拿的錢，跟每天干到半夜拿的錢，是一樣的。誰能一直這麼加班？

好員工的自驅力、責任心很強，有奉獻精神，盡心盡力完成交代的任務。及格線不是好員工的追求，他們追求良好甚至優秀。但這不應該是管理者只給任務、不給回報的理由。就算是機器，也得時不時維護保養吧？更別說是人了。

在很多企業，存在工資倒掛的現象。一些經驗豐富、兢兢業業的老員工會發現，新來的人跟自己工資一樣，甚至比自己還高。能不寒心嗎？

然後，是容錯機制太差。想要創新性的好成果，卻不願意承擔成本。

事兒干成了，把它看做理所當然，是員工應該做的。出了點問題，就開始批評、指責。

干好了不賞，干錯了受罰。那對正常人來說，就只能少干點。就像沈騰在春晚小品《吭》里的台詞：多干多錯，少干少錯，不幹不錯。

接著，上升路徑不清晰。努力工作好幾年，抬頭一看，前方沒路了。

晉升機制，沒有。加薪方式，沒有。職級序列，不清晰。下一步往哪兒發展，不知道。

沒有切合個人利益的目標來牽引，只知道催著員工幹活。怎麼激發人的善意？怎麼激發戰鬥力？

還有一種可能，是團隊文化出了問題。其他人都在躺平，好員工憑什麼還要努力幹活？

在擺爛氛圍嚴重的團隊中，好員工就是異類，不合群。甚至可能會面臨一些指指點點和風涼話：「你看他一天到晚裝啥啊？就顯得自己熱愛工作。」面對這樣的文化，好員工難免會懷疑自己努力的價值。

歸根結底，好員工突然躺平、擺爛，一定是組織的運行機制出了問題。比如，會做的不如會裝的，能幹的不如能說的，努力的不如親近的。

本來，員工與企業是一場雙向奔赴的雙贏。但不好的運行機制會把個人與組織變成了互相博弈的狀態，最終陷入「囚徒困境」。「我不知道公司會不會給我回報，反正現在沒有，那我就先省省勁兒。」

這就像慢性病，短時間可能看不出什麼問題，但等到病症深入骨髓，那就是「病來如山倒」，難以醫治了。

二、管理者的難處

客觀上來說，好員工擺爛不全是管理者的問題。他們也有難處。

比如，以結果為準繩。管理是要為目標服務的，沒有拿到好的結果，過程再辛苦也沒多大價值。

在公司內部管理上，巨人集團創始人史玉柱有一個基本觀點：只認功勞，不看苦勞。公司要發展，就必須完成一個個目標。結果，一定是最重要的衡量標準。

再比如，管理者需要有一個得力幹將，來承接很多工作。

每個團隊的負責人都喜歡能幹的，他們也必須找到能幹的人，來承接需求。也就是我們常說的「手底下有人」。

但團隊里，不是每個人都很厲害，拔尖的就是那麼幾個人。在這種情況下，能幹者多勞，就難免會出現。

而且，好員工都是靠譜的人，最讓人放心。凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。

很多時候，管理者不是非要給好員工加量，可能是他也沒辦法。交給其他人，這事兒不放心啊，耽誤事兒，耽誤時間，耽誤精力。

仔細一想，還是交給好員工做吧。

同時，培養人就是得多上戰場、打硬仗。雖然我們常說，成年人只篩選不教育。但在實際工作中，管理者看到值得培養的人，出於善意，往往會多多指點，幫助員工走在正確的路上，快速成長。

如何成長呢？多幹事，經驗才積累得快，成長才能快。這是唯一的通路。

我們還得看到，很多時候中層、基層管理者沒有太大的權限，就算想回饋好員工，可能短期也無力拿出太多的東西。畢竟很多制度是頂層設計的，即使疊代也要一步一步來。

三、如何防止好員工擺爛？

所謂管理，其實就是定目標、追過程、拿結果、做復盤。

好員工擺爛，不能把全部責任歸在管理者身上，但這種現象會直接影響過程和結果。那麼，如何防止好員工擺爛呢？

可以換位思考一下，什麼情況下你的工作動力會更足？

一定是「我要干」，而不是「要我干」。

1.激勵體系

任何時候帶團隊、做企業，一定要先滿足員工的「小我」，再去提升員工的「大我」。

對於員工的「小我」，就是在設計激勵機制的時候，要讓員工的付出和回報成正比。

及時論功行賞

員工也許可以無私奮鬥，但公司不能讓奮鬥者沒有回報。

亞當·斯密說：人的本性就是追求個人利益；我們的晚餐並非來自屠夫、釀酒師或是麵包師的恩惠，而是來自他們對自身利益的特別關注。

比如華為。任正非一直要求不能讓「雷鋒」吃虧，堅持對事負責，而不是唯上。只有以奮鬥者為本，讓好員工不吃虧，好員工才更願意與企業同行。

員工和企業，需要建立一種信任，這種信任就是我好好乾，公司不會讓我吃虧。

同時，也要多元化激勵，獎金只是一方面，乾得好的還有榮譽獎勵，金牌員工、明日之星，有單獨和任老闆合影的精神表彰，也有法國造幣廠定製的獎盃。

這些還不夠，華為還有員工持股，華為員工持有了接近99%的股份，股份的回報主要有兩個途徑：股票的增值、年度的分紅。

公司法規定上市最多只能有200個個人股東，員工持股還要自己花錢買，華為有接近10萬人持股（華為公司就兩個股東，一個是任正非，一個是員工代持的工會），是全世界最大的員工持股公司。

華為有一套完善的「分贓」機制，這套機制有三個核心：

價值創造。調動一切可以調動的因素，以客戶為中心，為客戶創造價值，然後挖掘這些價值創造要素，激活要素。

價值評價。評價是什麼？乾得好、乾得壞，要評一評。奮鬥者不是自封的，也不是上級指定的，而是由制度評價的。

價值分配。給乾得好的人、奮鬥者多發，叫激勵，給乾得一般的人發合適的，叫回報，給那些乾得不好的少發，這就叫約束。

其實就是四個字：論功行賞。這也是華為人力資源的核心——全力創造價值（功）、科學評價價值（論）、合理分配價值（賞）。

明確職級體系

目前，快速成長型企業普遍的問題就是沒有職級體系。員工除了晉升管理職務沒有其他的發展通道，沒有任何機制，所以會出現薪酬倒掛之類的問題。

因此，快速成長型企業首先要將職級體系搭建起來，建立雙通道機制。

什麼是雙通道機制？

一是管理髮展通道。也就是管理職務晉升的通道。比如主管、經理、資深經理、總監、資深總監等。

二是專業發展通道。也就是專業技術職級晉升的通道。比如從初級工程師、中級工程師、高級工程師到專家。

任何一類崗位都可以這樣區分能力梯隊。這樣，在公司里除了晉升管理職務這一條發展路徑以外，還可以通過走專業發展的路徑來實現職業生涯的提升。

並且，軍隊的一種做法值得參考。在具體級別上，再劃分檔次。比如晉升副連後，第一年是副連1檔，第二年是副連2檔，以此類推。

當然，這些都要與薪酬掛鉤。如果公司有這樣的機制，可以肯定會對那些持續成長的員工產生激勵效果。

2.剔除團隊中的老鼠屎

人才的選用育留，對團隊的做事、成事氛圍非常重要。

但很多時候，幾次面試並不能解決所有問題。無論多麼嚴格選人，人才進來後都不能保證100%融洽。

我們常說，一顆老鼠屎，壞了一鍋湯。一些「個別人」，不僅自己無法給團隊提供價值，還會影響整個團隊的氛圍。

所以，團隊中的「老鼠屎」必須要剔除。一個好的團隊，一定是流動性好、活力強的團隊。

不少企業現在都實行「271考評機制」，即把團隊人員按照2:7:1的比例評定績效。20%是A類績效，70%是B類績效，10%為C類績效。根據這個績效評定結果決定成員的績效獎金或者晉升、辭退。

但要注意的是，「1」的員工不一定是絕對不好的員工，他也可能是暫時遇到了某種問題。

正常來說，一個人要想證明自己，至少也要有3-6個月的時間，否則很難融入到企業中來。

只有在屢教不改、多次輔導無效的情況下，才能去考慮辭退的問題，不然容易影響其他人的心態。

總的來說，績效固然重要，但團隊中的「老鼠屎」應該多維度評估，比如工作態度、協作能力、性格品質等等。

真的確定了，就不要猶豫，立刻剔除。

3.幫助好員工成長

好員工，往往敢於擔責，但事無絕對，難免會遇到不好的結果。

所以，要給他們試錯的機會和空間，幫助他們成長。如何幫助呢？

除了基本的業務知識輔導、業務技能輔導、工作心態輔導外，最關鍵的就是復盤。

復盤有4個好處，了解現在、總結過去、提升未來、借事修人。分為3個階段：復盤前、復盤中、復盤後。

復盤前

盤點數據，包括結果數據和過程數據。

搜集案例，將焦點落到一件件具體的事情上。

抓大放小，明確核心方面及其重點分支事項，進行重點分析。

復盤中

員工表述，分為表述結果、表述過程、表述規劃。

管理者需要充當好傾聽者的角色，抱著支持、鼓勵、協助對方的心態。

雙向溝通，就是挖掘本質，也要從結果、過程、規劃3個維度進行。

管理者和員工要通過工作結果和過程來共同發現和分析問題，抽絲剝繭，找到問題背後最本質的原因，最終達成共識，從而對下一階段的工作方法、數據和結果起到借鑑和警醒的作用。

在溝通的過程中，管理者一定要遵循「三分提問，七分傾聽」的原則，每發現一個問題，都可以對員工進行追問，一直追到問題的本質上去。

管理指導，就是「揪」「照」「聞」。

「揪頭髮」，是指管理者讓員工上升一個台階看問題，從而提升其眼界，培養其向上思考、全局思考和系統思考的能力。

比如，做工作復盤的是業務專員，管理者要讓他從管理者的角度看問題；做工作復盤的是基層管理者，管理者要讓他從區域管理者的角度看問題。

「照鏡子」，管理者與員工相互成就，要彼此成為對方的鏡子。在給員工「照鏡子」的過程中，管理者要將自己所看到的東西客觀、真實地反饋給員工，真誠地為對方提供建議。

「聞味道」，觀察員工言行表現的方方面面，對這個人狀態、心態、價值觀等進行判定。

復盤後

在工作復盤後，管理者還需要進行大量的落地工作，跟蹤進度、在崗輔導、階段復盤。

a.跟蹤進度

管理者一定要認真跟蹤員工的改進和規劃落實情況，否則復盤就白費了。

管理者要明白，員工不會做你希望的事，只會做你檢查的事。團隊的執行力就是管理者的執行力，員工的底線就是管理者的底線。

因此，管理者一定要跟蹤員工的工作進度，杜絕「嘴上說一套，實際做一套」的情況，避免工作復盤的價值被敷衍了事的態度摧毀。

b.在崗輔導

在工作復盤的過程中，管理者會發現很多問題是員工自己無法解決的，這時就需要在工作復盤後通過在崗輔導的方式幫助員工成長。

在崗輔導分為兩種形式，一種是集體輔導，另一種是個性化輔導。當發現大部分員工都存在共性問題時，管理者需要進行集體輔導；當發現員工存在個性問題時，管理者需要進行個性化輔導。

集體輔導就是指培訓。管理者要知道，一場培訓無法影響或改變工作的最終結果。因此，管理者要做的是建立培訓機制，通過長期的機制來保證員工的成長。

個性化輔導也叫情境輔導，主要針對個別員工出現的個性化問題進行糾正，管理者需要在實際場景下對員工進行一對一的實際操作教學。

c.階段復盤

成長不是一蹴而就的，管理者不能指望通過一次復盤解決所有問題。所以，要大復盤、小復盤融合使用，用PDCA不斷改進。

（註：PDCA循環指Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Act（處理），它可以幫助我們的工作更高效，我們明天也會推出此類文章，敬請關注。）

不必拘泥於形式，只要持之以恆地進行就能發揮其應有的作用。比如，晚會復盤是以日為單位進行，周會復盤是以周為單位進行，帶有考核標準的正式復盤是以月和季度為單位進行。

這樣，管理者就能夠保證員工的實際工作與目標、計劃相吻合。

另外，有階段復盤，員工可以在較短的周期內得到有關自己的反饋，能夠保持對自己的清醒認識，從而達到自我評價與他人評價相統一的效果。

復盤過程中，保持這4種心態：開放心態、坦誠表達；立場堅定、醜話當先；刨根問底、反思自我；重在行動、持之以恆。

沒有復盤，人就會在一個錯誤的地方，重複地犯錯，沒有經驗積累。

所以，復盤是成長的最好工具。

結語

員工與企業家，本質是合夥關係。企業是這個合夥關係的共同體。

這種共同體有三種形態：利益共同體，事業共同體，命運共同體。

好員工之所以存在，必然是因為上面3個原因之一。

但是，一旦彼此之間不再是共同體，甚至變成了對立面，好員工躺平擺爛就很正常了。

好員工的出現，是員工與企業的雙向奔赴。很難得，也很稀缺。

千萬不要讓好員工寒了心。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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