一些企業悶聲發大財，而有些企業正高調的虧錢，商業市場並非聲浪大，生意就做得大，能掙錢才算真正的王者，同時也可表明其商業模式的正確性。
整個長租行業一陣猛衝後，去年開始頻頻爆倉，這不近日杭州某公寓又被曝出現資金鍊危機，租客紛紛維權。長租行業根本沒法掙錢，沒前途，此類聲音一時間聚攏在行業頭頂，誰曾想有一批低調的實幹家已經憑著自己的硬本事活得不錯且掙錢了。
比如去年有過一次出鏡的相寓，其為我愛我家旗下公寓品牌，2018上半年資管業務（長租業務）毛利率達到33.07%。而近日獲得3億美元融資的城家公寓，其總經理在今年5月的一次論壇中表示，城家目前大部分單店已實現盈利。而龍湖集團的邵明曉在中期業績會上表示，預計冠寓明年會持平或微利，後年開始賺錢，長租行業應該是個能賺錢的業務。
明源君仔細研究後發現這些擁有盈利能力的公寓方無非是做好了兩件事：成本管控和產品打造。這兩件事看起來簡單，並非每個公寓知道方法，比如從哪裡切入控裝修成本，如何打造產品線提升出租率。下面將從這些方面仔細推敲三家公寓的賺錢秘訣。
成本上
依託已有優勢和自身模式
強勢管控裝修成本，提升出房速度
成本問題是長租運營商的緊箍咒，嚴控成本是長租公寓在租金上浮空間有限期內的必修課，而那些已經掙錢的公寓更是一早就開始注意這個問題，而拿房成本不好控制的時候，控裝修成本成了公寓方的最佳選擇。
一、集中採購，根據市場需求決定裝修程度，最大化降低顯性裝修成本
長租公寓的成本中除了拿房成本，裝修成本占比最大，幾乎占到總成本的17%。而相寓、城家公寓、冠寓均利用自身稟賦最大程度的控制裝修成本，但是具體做法因其基因不同而有異。
城家公寓和冠寓依託集團供應鏈優勢，快速打造公寓供應鏈體系，且可利用集團優勢，集中採購服務，分開發包。
詳細來看，城家公寓依託華住集團，而冠寓依託龍湖，可以採用集團固定的材料供應商，具備強勢的議價能力，最大程度的降低裝修成本。其次在發包模式上，分為硬裝包，主材包，軟裝包、服務包等多個細分類別，分開發包，更細顆粒度的降低裝修成本。
而在施工環節，最大化科學管理和監督施工現場。兩家公寓項目的裝修改造均由集團內部完成，有一套科學嚴謹的裝修標準和規範。大到防水、管道的鋪設，電路的鋪設，小到家具、家電的擺放，不論是軟裝、硬裝，所有的現場施工都有細緻的技術標準作為指導，極大地避免人工成本的浪費，也對質量有了監督。
從我愛我家的相寓來看，其策略是主要參考業主的訴求，並非所有房間都進行標準化的統一裝修。且不同於其他分散式，相寓「不依靠隔斷間改造房源」，儘量不改變房間格局。
而據長租行業內部人士表示，以長租公寓的裝修現狀來看，每間房的裝修成本在1.5萬元左右，若每間房都改造，前期投入成本大。可見這種策略極大的降低了相寓前期現金流壓力，有更充足的資金去拿更多的房源。
二、控制工期，提升出房速度，控公寓項目隱性成本
目前已盈利或者有盈利希望的三家企業除了控裝修成本外，也很關注隱性成本的管控，比如能否縮短工期，快速出房就是一個方面。
重資產和包租為主的城家和冠寓，其公寓項目工期相對複雜，施工時間相對長。但冠寓2018年全新項目從拿房到出租周期可以控制在4個月左右，單項目周轉率遠超行業標準。具體舉措如下：
首先，產品形成標準化模塊及配置標準，降低設計周期。龍湖冠寓一般在項目獲取2天內成立團隊，20天內就可以完成項目客研、產品、工程、成本的方案深化、評審及沙盤推演。研發部門針對各類型產品形成標準化模塊及配置標準，大大縮短了設計周期。
其次，通過線上工具對施工過程和節點進行細化管控。比如項目實施過程，就有33個計劃節點和3個關鍵的定製點檢查，這些節點都可以通過系統進行動態管理，同時過程中也會設立專項會議對營造指標進行偏差管理。
託管類的相寓依託長時間的產品打磨和數量巨大的存量客戶積累，可以做到收房之後10天以內，就將其轉手出租出去，在這期間還要完成對房屋的清潔打掃、家具完善、線上推廣和顧客看房。
產品打造上
做好客研，增強產品和需求的匹配
提升出租率
租住跟其他消費不一樣，是個剛需消費，所以公寓企業無論在產品上玩出多少花樣，最終抵不過現實的錢包。
這就表明公寓企業要想獲得市場青睞，從一開始就得弄清楚市場需要什麼樣的產品，產品的對標人群是誰，他們都有哪些空間需求，市場上的需求會不會變化，如何應對，這都是一個優秀的企業在行業混沌期應該思考的問題，而這些率先實現盈利的長租企業則充分思考了這些問題。
一、一開始就注重客戶研究，而非跟風市場
很多長租公寓運營商剛入局長租行業，並沒有做特別的客群調查、市場需求調查，很多是看別人在做啥，或者有哪些別人沒有做。所以市場上出現千篇一律的白領公寓，北歐風裝修，社群概念。
而真正沉下心來做公寓的運營商則一直深耕市場，觀察客戶需求。比如相寓的CEO謝勇表示，相寓項目並不是先設計了產品，再通過資本市場來融資、投資、打廣告和擴張，而是依託其多年的經營，做業務做出來的項目。
簡單來說，相寓的產品是其根據多年的中介業務經驗做出來的，符合市場需求，獲得消費者青睞。
而冠寓充分承襲龍湖客研基因，十分重視前期的客戶調研。在設計產品之前，會做大量的市場調研和消費者資料整理，進而根據有效的客戶畫像去定位產品。且龍湖冠寓還會適時做一些冠寓租戶調研，以此來挖掘和尋找冠寓租戶更全面的消費畫像，為其提供相應的服務和產品。
如《2018年冠寓租戶調研報告》中顯示， 90後+95後的租客占比高達64%，而00後占比2%。且調研發現這些年輕人，不止年輕，更有一顆有趣的靈魂。愛好美食、旅行、健身、養生等等，所以依據這些冠寓不同地帶的公共區域擁有不同的玩法。
二、產品線多且不雜，有一條主線串聯
產品做再多花樣於事無補，短期內也無法形成太多溢價，且還會產生資金消耗，做長租根本的是滿足其住得需求，打造適合的產品線滿足多元需求，其中這些產品線得有一條主線串聯。
比如相寓、城家、冠寓三者的產品都有多條線，不過每家的打擊點都有不同，各家根據自己的特色適配產品，其主要策略是找一條基準線，衍生產品。
比如相寓是從租客進入社會發展周期來看，人群分為初出學校的年輕租客，有家庭的家庭型租客，有產者有小孩後換租學區房等租賃需求。根據這些需求適配整租、合租、家庭式、酒店式公寓。
而城家和冠寓則是在白領身上做文章，滿足不同層級的白領需求。
以冠寓為例，其租客年齡主要為20-35歲之間不同層級的年輕白領，根據這些人群的需求將產品劃分為三個品類：核桃、松果和豆豆。這些產品線的設定，不以純碎的價格高低為劃分依據，而是從地理與配套、品質與服務、社群文化、價格敏感度四點出發提供不同服務，切入細分人群。
冠寓產品線 明源研究院制表
三、隨著租客需求的變化，適時調整產品結構
租客的需求是多樣化的，提供匹配度更高的產品才能提高出租效率。而相寓作為市場上目前為數不多的盈利的長租公寓運營商，時刻關注運營效率，調整產品結構去提高出租效率，這是其運營的核心邏輯之一。
比如，一段時間裡若重裝修的產品出租效率提升，那公司就會提升這一部分產品比例，去適應這一部分客群的需求。
又如城家公寓一直以來主要的業務線是長租，但是其根據酒店行業的經驗，並結合市場需求，推出周租、月租、季租的租賃產品，目前城家長租業務占到80%，中短租占到20%左右。而且其高層表示這類短租是一種全新的細分市場，在未來有很大的增長空間。
從這些公寓管理商的產品策略上發現，在眼花繚亂的長租市場中，做產品得有自己的差異化，也得有自己的全面性，考慮用戶的成長性，一個角度連環打擊用戶痛點，使其成為自己的忠實用戶，也可降低了企業經營風險。
發展趨勢：
行業玩家紛紛轉型輕資產
獲利者卻反向追逐重資產
2018年下半年開始，轉型輕資產化成了很多公寓運營商的選擇，但是明源君發現這些掙了錢的公寓企業卻有擴充重資產項目的反向操作。
比如去年年底，相寓副總張多在採訪中表示，相寓正考慮收購一些重資產運營，以輕重資產組合方式調整產品結構。
而城家公寓以往多是包租模式，今年5月城家宣布和著名資管品牌--歌斐資產達成泛公寓領域合作，加碼城家公寓重資產布局戰略。
而從去年年底開始，城家就聯合資本機構接連收購了幾個重資產項目，如聯合TPG全資收購北京諾富特三元酒店和宜必思北京三元橋酒店；近期則聯合光大安石收購上海浦東明悅項目。
為什麼大家紛紛轉向輕資產的同時，這些企業反向重資產了，明源君認為這得回歸到其盈利本質。
首先， 長租生意目前收益主要依靠租金差，但是租金增長空間有限，成本空間壓縮也有底線，畢竟得保有一定的租戶體驗，目前增值服務收益並沒有形成穩定可持續的收入，這一切表明賺取租金差不能成為長久之計。
而擁有盈利能力的公寓方，自身有穩定的現金流，更易獲得資本機構的青睞，再有了資本的支持後，這些早早獲利的玩家們開始有了更長遠的考慮。
其次，依據國外經驗來看，長期收益還是得靠資產證券化，持有的資產既可享受資產升值的收益，也可獲取項目運營管理的租金收益，利潤空間更加豐厚。但是要想實現這些，必須擁有底層標的。
可能基於這些長遠利益，擺脫盈利困境的長租玩家開始涉足重資產項目，實現兩條路走路，這也是未來長租行業的主流玩法，輕重並行，輕抵禦風險，重增收利潤。
最後，我們發現跟資本機構組建基金，收購重資產項目成了一些擁有盈利能力企業的選擇，他們大多聯合資本機構組建地產信託基金收購項目，一方面可以分散自身資金壓力，另一方面也可以依靠自身實力等待基金退出分取收益，並享受資產升值帶來的豐厚利潤。
文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-hk/0wtagW0BMH2_cNUgx_1P.html