学校的年度经营计划对于提高团队的协同效率、业绩目标达成有重要作用，校长们也都知道要做计划，但事实上很多学校的年度计划制定的很全面却执行不下去，制定完没多久就被束之高阁了，而有的学校年度计划不仅能执行，还因为计划合理实行到位实现了3年业绩翻5倍，今天班主任就给大家详细介绍下如何制定出可执行的，指导业绩提升的年度计划。
清楚商业模式图理解校区实现营收背后的逻辑
做年度经营计划的目的是为了能实现经营目标，要实现营收就需要清楚收入的来源，所以需要了解机构的盈利模式，才能根据每个环节来设计经营动作。每个商业都有自己的商业模式、盈利模式，这是我们培训行业的商业模式。
主要有引流、裂变、成交、复购和转介绍这几个流程，每个流程配以对应的产品和服务模式，然后获得客户信任的层层递进以及对应的成交，接下来具体看下每个环节是如何展开的。
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引流
引流是让陌生客户了解你的过程，让陌生客户开始了解咱们的产品。引流课最好是免费的，因为现在家长（尤其是一二线城市的）对于各种低价课都已经麻木了，免费课才有可能会试一试。引流产品最好不要介入大量的人工，最好能自动完成，节约成本。
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裂变
针对首次体验过的用户需要设计一些裂变场景，让他们体验完能做宣传，就算他本人没有后续成交，也能为我们带来新的流量。
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成交
裂变之后提供首次成交的低价产品，让知道我们的客户成为真正的客户，客户体验了产品和服务，会更了解产品的价值，通过服务 老师通过体验了解到我们产品的整体状况，比看宣传文案视频资料等有效很多。
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复购
体验之后认可我们的客户就会购买高价产品，也就是正式的课程，体验了正式课深入的了解了产品价值，才会有忠诚度进而产生二次购买或者转介绍。
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转介绍
复购之后会有一部分人成为忠实客户长期的购买或者转介绍。
整个流程可能很多机构或多或少都有在做，但现实中很多机构对每个环节的目的目标并不是十分清晰，产品也缺少阶梯性。
整个流程要环环相扣步骤清晰，流程清晰让每个指标都有迹可循，遇到问题能够根据轨迹找到症结，不断改进最终形成一套高效的标准化流程滚动执行，获得持续的流量。
用运营逻辑找到每个环节的相互联系和关键指标
让指标提升有迹可循
上述的商业模式地图具体落到机构的运营上，就需要根据教培行业特征思考具体的经营逻辑。这是一个3年从200学生做到20000学生机构的运营模式图。我们以此为例来教大家理清校区运营逻辑，了解提升续费的新招以及降低成本的关键路径。
校长们都有一颗教书育人的初心，但是生存盈利是机构的基础，所以机构运营的首要目标就是要实现利润目标。盈利有两种渠道，一个是产品续费另一个是产品招新，要想获得收入肯定要有支出也就是运营成本，实现利润目标也就是做好三件事：增加产品续费、招新、降低运营成本。
这三件事剖开分析就会发现，要想做好产品续费，就需要做好教学交付，为了做好教学教师的选拔和培养就很重要，通过这条线就能看出来续费只是一个结果，重点是做好了；为了做好产品招新，其实需要提供一种比较好的成交方式，很多人还在说用户在排队买我们的产品，但是其实在互联网时代，这是一种比较低效的方式，通过小程序等形式可以实现快速成交，尤其是最开始引流的时候低价产品，这样可以省去很多销售解释，降低成本，能够实现这一步最关键的是需求明确的，明确目标用户的需求，明确你这款产品解决的是哪个需求。
很多校长说这些我们也多少知道一些也想做，无奈执行的时候老师不配合，这其实也不能完全怪老师，很多校长在招聘的时候就没有说需要老师参与招生，他进来时候默认的就是自己只要做好教学就可以了，所以在教师面试的时候就需要给说清楚。光有观念引导还不够，要通过一些激励才能给到人持续的动力去做一件事，常规的都会用满班率、续费率、转介绍率来考核老师，但是其实解释成本非常高，老师感觉考核大于激励，还会抱怨觉得多了很多教学任务之外的考核，我们可以换一种方式，用代课净人次（新招+续费-退费）来定老师课时费，经过验证发现对老师产生很明显的激励效果，比如老师带大班课1-5人代课工资是100元/人，超过6-10人直接翻倍变成200元/人，超过11人就变成400元/人。老师立马看得到代课人数和自己工资的差别，从5个学生到6个也就是多做一个转介绍或者招新，老师就会想尽办法的提高教学质量做好家校服务提升续费率，会主动的寻求转介绍或者协助谈单。然后提供培训培训他会知道是有助于提高他收入的，就会很愿意参加，师训效果会好很多。
还有很多校长说我们的课程很好，我们加盟的教材别人卖的都很好为什么到我们这里就不行，除开教材选择不合适的原因，多数时候是没有做好产品解读，校长们要知道教材不等同于产品。打个比方，教材就是西瓜， 在买西瓜时候我们看到西瓜上有个瓜秧心里就会觉得比光溜溜的那种新鲜，这样带瓜秧的就会更好卖。所以产品要做的事情就是在西瓜上放瓜秧，把产品价值可视化，用客户理解的方式展现出来，教学就是切西瓜。在机构中以数学课为例，产品设计者把我们自己的数学课和周边同类做对比，发现我们的优劣势提炼优势，然后研发部门根据差异把我们的优势扩大化，编制出具有我们特色和优势的产品，最后用研发部做好的教材给老师做师训，让他们知道我们产品好在哪里，这样才能给学生给家长很好传递我们的产品亮点。所以产品解读做好的前提是做好了产品设计，这些不仅适用于文化课，艺术类同样适用。
产品设计和薪酬设计做好了整个运营逻辑就能跑起来，在这个过程中必然会产生一些支出也就是运营成本，不过这个成本是创收成本，他是能带来营收回报的成本。整个图三条线，产品续费+产品招新-运营成本就是我们利润，续费和招新分别四个，中间两个，总共10个板块，每个板块的计划都制定好了也就推到出年度经营计划。在做计划之前要给大家讲这张图，是为了理清逻辑让大家制定出的年度经营计划是可执行的,而不是很多学校那样制定完计划发现根本没法落实下去。
1张表教你制定高执行度的年度经营计划
让经营计划落实到每周
在理清了校区经营的逻辑之后，再做经营计划就会更加贴合实际，具体到如何制定年度经营计划就会变得相对简单易操作，总共分三步，分别是背景调查、做利益计划以以及经营计划汇总与拆解，所有的相关工具表格都可以在1张大表里有整体规划然后拆解成为详细的计划表，接下来就给大家详细介绍。
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第一步 做数据调查
在做下一年的计划之前，不仅要看上一年经营数据，数据好或者不好都要找到背后的原因，数据背后必定有对应的人，不仅要关注退费率离职率等数据，还要要对这四类人进行重点调查：在读学员的投诉、退费的原因、在职和离职员工的看法。这个调查不是简简单单的填写表格，要多种方式结合，找到学生老师们留下和离开的真正原因，做数据调查的目的是确保我们能不断地改进优化，不会原地踏步甚至倒退。
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第二步 做利益计划
要根据去年的经营情况，已经今年的资源盘点，确定今年的盈利目标，然后把利益计划分到每到校区，每个校区再根据自己的产品把利益计划分解到每个产品以及每个销售（顾问）团队。
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第三步 做经营计划
确定了利益计划就要关注它如何实现，也就是我们的经营计划了，经营计划其实即使把目标拆解到日常工作计划表里，确定好好每个环节的人和事。
整体的流程是总分总的步骤，先是集团做好整体的经营计划表，然后分校区根据自己的情况进行数据拆解和填充，集团再收上来进行审定。
审定确定后根据目标匹配对应的人力财物，也制定出了市场部、产品部、人力行政部、财务部、信息中心等的工作计划，其他几个部门可能很多机构都有，但是信息中心不一定有，信息中心不仅保存监控着学校经营的数据，还负责保存咱们学校经营的数字资产，比如学员数据，员工数据分析，以及教研成果，还有我们校区经营的优秀经验等，这些都是我们的校区无形的宝贵资产，让经验沉淀下来，就算人员换了经营动作也能持续进行，在扩校区的时候也可以直接借鉴和复制之前的成功经验，所以建议没有信息中心的机构要加设这个岗位或部门。
每个校区或者部门的经营计划最好是拆解到周的，这样子计划才能真正的指导日常业务，也才能更好的做到同频和追踪。具体每个部门的计划表给大家列举几个例子，
已经详细到周的经营计划确定了，接下来就是进行逐层宣导同步和监督，每周每月按照计划盘点数据优化细节，确保经营目标的最终达成。其实管理就是做数学题，把目标数字拆解，然后拆解后的每个小目标匹配对应的资源。是个总分总的过程，就算只有一个校区同样也可以参照这个模式进行制定。
校区做强靠产品，做大靠运营，运营的逻辑是否清晰计划是否合理可执行十分关键，希望通过今天的介绍大家都能通过三个步骤制定出自己校区的有效年度计划，让校区运营有计划可追踪能监控，减少不可控和人为因素的损耗，提高经营效率，实现增长目标。