导读
记得去年整理培训课件时，想起克劳士比如何运用PONC来衡量工作绩效，起因是克劳士比要说服企业的生产者与普通员工，支持提升工作质量，实现一次做对。
克劳士比反复寻找企业管理者与质量管理人员和普通员工的共同点，而且是都能接受的共同点，就是金钱。这一发现不仅开发了企业效率管理的金矿，也让克劳士比成为一代管理大师。
金钱是每个人都在意的，起码眼下的中国人多数是这样，却没有方法去计算、衡量、更不懂得分配。
很多人认为在企业金钱是财务部门的特区，别人基本无权涉及，给自己造了一堵墙。
作为企业，我们把自己看作是创造财富的地方，岂不知也是浪费集中的地方。所以通用电气的费根堡姆才有“隐形工厂”著名比喻。
目前需要解决的问题是，如何在运营管理中使用财务（PONC）这个工具进行衡量。
其实目前财务管理更多是结果管理，没有对生产实践起到指导与衡量的作用，也就没有所谓的预防管理。但由于很多企业担心财务指标外露，禁止所有敏感财务信息外泄，所以很多的企业的财务指标只能在少数人内部传播。
究竟财务能否落实一线制造管理，克劳士比做了很多的尝试，首先就是减少返工与废品，对于制造管理者，废品是非常敏感的，但对返工重视不够，因为返工的损失很少被计算。
随着信息化程度越来越高，同时竞争加剧，造成管理者一面开拓新需求，另外就是从内部挖潜找效益，这时返工的损失终于被重视，所以开始计算内部损失与给外部客户造成的损失；
随着能力的强化，管理者终于发现物料时占用现金最多的部分，而现金流的重要性对企业来说怎样形容都不过分。所以，物料占用资金被作为改善企业收益的重要动作。
很多企业降低运营成本的第一板斧就砍向供应商，逼供应商降本的故事比比皆是。而供应商吃了亏无非做两种选择，一个就是搪塞，不把脸撕破，另外干脆关门不做了。企业返回头又寻找新的供应商，这是就是从头再来，成本不降反升，产品与服务质量下降不说，客户投诉也是越来越多。
企业做财务绩效提升失败的原因多种这样，但有两种原因比较普遍；
1、认为中国企业的成本优势，主要是资源及人力费用可控，所以对内部管理的提升要求并不明确。并认为中国客户只重视价格，不大重视其他因素。
2、只想降低别人的费用，很少从自身开始。这点国企相对明显，人员不能随意调整，不管是不是合理，都不能动。和外界竞争者的差距逐渐拉大，错过了很多机会。
所以我们建议客户在消减运营成本的时候，要把工作聚焦。
首先要做的就是聚焦现有业务的工作效率，先要把你内部的效率问题消除，落脚点一个是内部各工作流程之间的流程效率，另外是产成品的制造效率与交付效率。
就是提升产品质量，降低运营成本，按照要求按时交付。从这些运营管理的改变，对照财务指标是否产生变化。
其次，如何让所有员工参与，做到人人心中有本帐，这是消减内部成本的关键步骤，尤其是工序之间供应与接收效率的提升，这其中有个前提就是为员工解决他们工作中的障碍与麻烦，让员工感受到管理提升给自身工作带来的好处，提升一次交付的效率与直通率。
最后，管理者要检讨内部管理造成损失，尤其是减少政策制度判断失误造成的经济损失；
这涉及到企业对客户，对员工，对供应商的政策与评价，目前也是很多企业的难点，尤其是思路及工作方式的不统一给企业带来很多损失，这才是管理提升的核心与要点。财务管理的核心也是对企业关键工作的支撑。
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作者：吕建泉
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