华电海外投资有限公司正式揭牌

构建能力贡献分配机制。完善工资与效益联动机制、分类确定工资效益联动指标，有序探索建立工资总额备案管理机制；利用国际岗位评估系统，对本部58个岗位进行评估打分，根据评估结果形成不同的岗位价值，为实现“以岗定薪”提供基本依据。

强化绩效考核激励。加大部门述职考评和员工绩效考评力度，提高浮动工资占比至60%，同岗级员工收入差距最高达到20%。华电印尼玻雅公司结合合资公司特点，与第三方人力资源专业机构合作，实现对中方和外方员工360度绩效考核全覆盖。

围绕绿色转型进行正向激励。制定《境外投资项目开发奖励办法》，新能源项目专项奖金最高达120万元。

完善多样化激励机制。向境外一线员工发放疫情补贴，适当提高节日期间补贴标准，极大激发广大干部员工勇于担当、敢于作为的工作热情；制定表彰奖励管理办法，以精神奖励为主，物资奖励为辅的形式对表现突出的集体和个人进行褒奖，营造见贤思齐、崇尚先进、争做先锋的企业风尚。

中国土木

业务考核精准化、差异化，合理拉开管理人员薪酬差距

建立分级分类、“一国一策”的差异化境外单位考核体系，根据经营规模、发展阶段、主营业务等因素将所属单位分为境外一类、境外二类、境内一般、勘察设计、投资管理等七类，每个类别在不同基本运营类指标基础上，分别设置个性化的战略引领类和管理类指标，体现出不同的考核导向和管理要求。

通过差异化、精准化考核，合理拉开管理人员薪酬差距，同职级负责人之间的绩效薪酬差距最大可达3.8倍，激发了各级管理人员干事创业的内生动力。

中工国际

工资绩效联动、“贡献越大，收入越高”、构建基于股权的利益共同体

中工国际以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为原则，建立干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”的“三能”机制，激发员工的主动性和积极性，活力动力显著增强，仅用短短两年就逆转了业绩下滑的趋势。

完善工资效益联动机制。2020年面对业绩下降、工资总额不足的情况，中工国际没有“一刀切”全员降薪，而是分层级、分业绩精准施策。公司高管带头降薪，降薪幅度最大；业绩达标的子公司保持原薪酬水平不变；对克服疫情困难、长期驻扎海外现场的优秀业务骨干调增薪酬，践行薪酬分配向一线业务员工和急难险重岗位倾斜的原则，极大地提振了一线骨干的信心和战斗力。

合理拉开薪酬差距。建立“贡献越大、收入越高”的分配导向机制，加大对勇于担当、业绩优秀人员的激励力度。2021年中层以上浮动薪酬占比超过60%，经理层年度收入最高和最低者相差达5倍。

构建基于股权的利益共同体。充分发挥资本市场平台优势，成功实施限制性股票激励计划，对高管、中层管理人员、业务骨干等200多名人员进行激励，使激励对象与公司业绩深度捆绑，实现了骨干员工与公司共赢。

东方国际

探索“高绩效文化”、引导业务单元“赛马”竞争、按业绩算薪酬

所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效，直观呈现就是关键指标设置。东方国际以绩效目标形成经营“指南针”，鼓励全员挑战自我，追求卓越。

指标体系更加突出“导向性”。东方国际坚持“公司战略导向哪、绩效考核就指向哪”，持续深化“效益+规模+可持续发展”的复合型业绩考核指标体系，同时划定“亏损项目重罚”红线。在指标设置上，进一步突出人均营收、人均利润、人均劳动生产率等人均业绩指标，全面推行人均指标部门间横向评比插值计分，引导各业务单元“赛马”竞争。

指标内容更加凸显“差异性”：

1. 针对经理层成员，业绩考核指标既强调“一岗双责”、风险防控“共性”，又根据分工不同体现生产经营业绩、年度重点任务“个性”；

2. 针对业务单元，根据其履约任务、在手合同、收尾攻关等不同阶段性重点任务，分别加强履约指标、新生效合同、收尾质量等考核内容；

3. 针对培育企业，“一企一策”设置差异化考核指标，如对业务类企业注重规模和效益的考核，鼓励“外延式”增长，对设计类企业注重设计咨询能力、行业影响力等，引导“内涵式”增长。

指标数值更加体现“挑战性”。以公司年度目标为基准量身定制“摸高指标”：

1. 经理层成员业绩指标按120%-140%分解

2. 业务单元业绩指标则按120%以上分解下达

3. 针对培育企业，其关键业绩指标按年度增长150%以上设置，以“高目标、高绩效”形式鼓励全员积极“挑战”。

契约化管理，“按业绩算薪酬”。以契约定责赋权明利，经理层成员一人一岗签订《任期契约书》《任期业绩考核责任书》《年度业绩考核责任书》，明确业绩薪酬目标，实现“按业绩算薪酬”。全体干部员工签订《岗位合同》《年度岗位目标书》，明确考核规则。

资源配置“市场化”：

1. 部门层面，对新市场、新业务、新模式等方面取得重大突破的业务单元予以更大政策、人才支持，业绩考核末位的业务单元或被撤销。

2. 职工层面，制定《员工内部流动管理办法》，促进员工岗位“双向选择”，形成内部“人才市场”打破流动壁垒，实现“岗得其人、人适其岗”，有效保障重大关键项目及重点岗位用人需求，年均人员内部流动比例超6%。

薪酬兑现，以“较真逗硬”为准绳。既奖励“全能冠军”，也奖励“单项冠军”，对业务单元中营收规模最大、人均利润最高、单个合同金额最高的部门，以及取得超额利润的合同项目予以专项重奖，对触碰“盈利导向”红线的则予以重罚。对培育企业中业绩增长突出的，予以专项奖励及工资总额和用工总量倾斜。以业绩为标尺，东方国际内年度考核最优和最差部门的人均绩效奖励相差达3倍以上，中层领导人员绩效薪酬差距最高达到5倍，全员绩效薪酬差异化系数更是达到1.48。

岗位竞争，以“优胜劣汰”为法则。坚持以业绩为“选人用人”重要标准之一，开展中层领导人员“起立再坐下”，选拔任用长期奋战一线、业绩表现突出的优秀人才，竞争上岗和不合格退出成为“常态”，2021年中层领导人员退出比例达29%。根据业绩考核结果调整干部员工岗次档级，通过待岗、内退、协商解除等方式实现末等调整和不适应退出，年度考核末两档人员占比达到7%。

职业发展，以“绩效为先”为路径。建立以“绩效”为重要参考依据的职工价值认同体系和成长通道，在专业职务的评聘中要求绩效考评优秀，工作业绩突出，并设置“所在部门业绩考核是否末位”和“个人参与项目是否亏损”两条红线。以制度明确年度绩效考评等级“B级”以上职工，方可参加年度公司及以上等级先进荣誉评选，各类培训机会也向绩优者倾斜，若职工所在部门亏损或个人绩效考评等级低于“B级”，则不向其发放自学成才奖励。