叱咤风云的大卖场不行了？

大卖场承平日久

近期有经济学家表示，公众目前有多种购物选择。他们可以在附近的现代零售店购物，也可以在网上购物，商品会直接送货上门。他认为这种便利和效率让人们对去大卖场购物的兴趣降低了。选择越多，竞争就越激烈。

金融数字化帮助消费者放心地在线购物。同时，零售业尚未从新冠大流行的影响中反弹，这两个因素导致零售商倒闭。

有人认为家乐福的问题范围很广，关闭门店可以改善该部门的业绩，以及出售多余的大卖场空间。但笔者认为始终是治标不治本的，家乐福在中国市场遇到种种问题，应当看作是大卖场业态的一个缩影。

曾经大型超市兴起，靠的是充足货源、价廉与便捷。电商还未起势时，大型超市森罗万象，生鲜、零食、家电等应有尽有。

不同于当时国营商店的专柜化，大卖场的无限制区域，岛型布局给消费者带来“一站式购物”的爽快，不必随时看售货员的脸色，许多大卖场当年开业时曾采用多种营销方式，而市场回馈则是人山人海。

某知名品牌曾提出“五公里死亡圈”理论，在其门店周围“寸草不生”。但随着零售市场的变化，大卖场开始没落。首先是供给的改变，新消费场景带来的消费习惯，消费逻辑的巨大变革，倒逼购买行为发生了变化。

以往家庭主妇批量采购扫货成为历史，随着物流的便利化，和零售对于社区覆盖的增加，人们更加倾向于只购买当天或者两三天的量，这让大量摆货的大卖场很不适应。

而销量的降低则更容易导致临期货物的产生，积货堆积如山，而下一批的采供又按时到达。长此以往，无法负担日益增长的运营成本，也给不起高额的房租。

2022年前三个季度，家乐福在大陆的门店从205家锐减到了151家，整整关店54家。

大卖场的溃败，源于人们生活方式的日新月异，以往全家开车去大卖场扫货，变成了就近在便利店消费，偶尔周末去大卖场购物，再到同城零售快速送达的便利。当日达、次日达、闪电仓等新兴业态，让消费者足不出户便能买到自己心仪的商品。

同时，随着抖音快手等达人直播模式的发展，很多日用、电器等生活必需品被打低了价格，主播直接对接厂家跳过了大卖场这个中间商环节，也让大卖场的线下客流受到冲击。

以往大家的扫货建立在多、快、全的基础上，可如今，电商加直播再加上便利店、会员店等各自垂直的服务获得了空间，去大卖场的理由在急速缩减。

大卖场早年是卖方市场，控好场地、货架，供应商只能求着上架，家乐福也正是“上架费”的发明者。而多年以来对供应商费用的依赖，结果就是内部采购部门选品嗅觉减弱，贪腐也如影随形。

家乐福在2006年曾经掀起过一次“反贪风暴”，但从结果来看，他们始终没能解决门店权利过大的问题。

大卖场内部衰弱的根本原因之一，还在于惰性，过去拥有市场和话语权，久而久之就麻痹大意了，认为可以拿捏消费者，不再在选品上下功夫。殊不知，在电商和各种便利业态蓬勃发展的当下，消费者懂得更多，也使用过更多的产品，多方对比，自然选择极致性价比。

20年前，当24小时超市首次出现时，大卖场们认为全天营业是在“犯傻”，不知今日看到漫山遍野的便利业态又作何感想。

为何遇到困难？

最近在朋友圈看到一个品牌活动，里面提到四大系统，大润发、物美、华润万家、永辉，很遗憾没有家乐福。上述的品牌很多都进行了或被动或主动地转型升级，而家乐福原地踏步。

渠道不再强势后，大卖场还能倚仗什么？从卖场决定品牌，变为品牌决定卖场，供应链又在其中起到何种作用?可以看到现在一些过去的老牌大卖场正在不断升级，转型数字化，提升组织管理，但最核心的依旧是供应链的管理，而大卖场遇见的困难，则源于零售行业的整体变化。

首先是供给结构的转移，话语权逐渐从大卖场消失。

过去二十几年里，商超市场基本是几家大型品牌的自留地，而渠道话语权掌握在商超手里，品牌是相对处于弱势地位的，交了货架费等的才能入场，交不起的只能被挤出去，这样就导致一些创新产品只能在网上寻求空间，但随着近年来互联网的大力发展，零售行业发生了翻天覆地的变化，互联网对它进行了大量赋能。

越来越多的品牌，由于拥有性价比在消费者那里脱颖而出，为电商带来了高额GMV，从而取代了大卖场的市场份额。

从竞争力来看，传统大卖场的三点核心竞争力是货全、价低、保真，这三点伴随着移动互联网的升级被全面替代拦截。

线上超市淘宝天猫京东等取代了货全，1688等供应链的SKU是大卖场的数倍，并且自营物流，降低成本。社区团购则更为价低，各种团长和团购模式带来的甚至是成本价之下的引流价格，线上“小程序+公众号+社区团购”提供了一个高效率的获客转化闭环，顾客一旦有了更优解，很难凭借以往的购物惯性继续在商超消费。

同时，不断培育的消费习惯像一个钩子，让人上瘾。线上O2O则完全解决了保真的问题，通过实时可溯源的平台，让每一批货物都能做到来路清晰，链条完整。

与此同时，大卖场的特点之一是需要到场购物才能产生更多的购买，和现在人们的生活方式有显著背离，生活压力变大，人们也越来越懒，到家逐渐成为刚需。而大卖场的线上购物占比，却很难上升。

首先是支付方式的变革，更多的是采用线上支付，而大卖场的线上支付渠道建设往往滞后。

其次，有专业人士认为“零供模式”把一些用心做产品的中小供应商拒之门外，而招进来永远是一二线大品牌商，因为他们能负担费用。但渠道收去的费用，最终只能让消费者来买单，这也导致了家乐福等商超的产品价格一直被消费者诟病。

同样的产品价格比外面还贵，在互联网发达的今天，任何细微的价格差异都会被无限放大，何况是这样显著的差别，例如一提纸比便利店贵八元。对于现在的大卖场来说，口碑尤为重要，贵所带来的连锁反应就是消费者不来了。

而快速发展的到家业务、外卖、便利店会员店配送等，让消费者节约了大量的时间，购物体验也更好。目前沃尔玛已100%实现全国门店在线化，通过沃尔玛小程序、官方旗舰店、京东超市、京东到家app等入口下单，一小时极速达和覆盖全国范围的配送服务。

而在行业普遍进行的数字化改革上，传统大卖场同样进展乏力。2015年家乐福才开始做电商，比沃尔玛慢了近4年。直到2021年10月，家乐福才在上海成山路开出了国内首家仓储式会员超市，一年会员费258元，开业运营不足两年就宣布结业。

这让不由得让人思考，大卖场真的会消失吗？这种业态又将何去何从？

大卖场何去何从？

随着消费者需求和市场环境的变化，线上渠道已经成为零售行业的重要趋势，大卖场亟需加强线上渠道的建设和运营，这样可以带来更多的销售机会和增长空间。同时，线上渠道也可以提供更加便捷、快速、安全的购物体验，满足消费者多样化的需求。

但这并非意味着大卖场就会消失，以伊藤洋华堂为例，其实除了楼上的商店仍然是大卖场形式，但销售额不减反增，中国的双楠伊藤甚至做到了全球单店冠军，注重的就是服务质量和供应链的配合，伊藤到底好在哪里？未来笔者会展开来介绍，让我们回到大卖场的出路问题上。

大卖场的出路问题一直众说纷纭，在笔者看来其实就是做好几件事：锁客群、降重心、变模式。

精准锁定客群，针对客群做深度的品类运营和场景打造。简单点说，也就是围绕家庭主妇进行品类的设计，就像直播电商一样，摒弃以前那种给用户什么用户就要喜欢什么的思路，而是转而向用户需求出发，用户需要什么就去采供。

图为沃尔玛在中国市场表现强劲 图源 网络

同时围绕相应的购物场景，有针对性的推出产品，目的是帮助用户更好的使用。现代服务比拼的是共情能力，而不仅仅是生硬的提供说明。

其次，则是市场下沉，不要只把重点放在大城市。大城市竞争大，品类多，走到县镇级市场当中去，那里的消费者或许会更加喜欢大卖场的模式，而且县城人口基数大，购物氛围浓。通过市场的下沉，让劣势重新变成优势。

2022年，我国GDP千亿县增至52个，其中“最牛县级市”昆山GDP总量突破5000亿元，超过了8个省会城市，其市场容量可见一斑。

线上不足是大卖场的主要问题之一，提供配送是解决这些问题的重要手段，笔者认为一部分消费者其实在意的不是配送的价格而是不能配送。在适当减轻配送价格后，消费者更加看重的一定是便利性，在大环境的衬托下，不能配送是很奇怪的。

大卖场应积极与物流企业协同，建立属于自己的特别供应模式，例如宜家会固定选择几家物流企业完成配送，在顾客需要的时候拿得出车，派得出人。

当然，最重要的仍然是商业逻辑的变更，模式的改变是必然的。以往那种大卖场坐拥红利的日子结束了，最应该的是把压榨供应商的代销模式转换为对消费者负责的选品模式。

货架费、堆头费、入场费这样费那样费，早已让供应商苦不堪言，而许多腐败行为都跟这些费用的不公开不透明有着必然关系。

解除掉代销模式就是解放了经销商的生产力和销售积极性，跟以前的包产到户有异曲同工之处。其实也是一种大卖场的变相自救，一个重塑形象的良好机会。

举个简单例子，山姆会员店和麦德龙为什么营收好？传统卖场为什么就糟糕？这其中的关键钥匙仍然在于是否具有充足的空间，这个空间一是利润空间，二是消费者的心理空间。

为什么山姆的会员就踏破门槛？因为获得感是实打实的，里面的选品很独特，而且上量之后能打低成本，真正意义上做到了相对物美价廉。

2022年9月，山姆会员店会员人数超过了400万。

麦德龙则通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，换来的是客户流畅的购物体验。

美国百货业之父沃纳梅克首创了退货模式，让消费者第一次体会到了购物之外的东西，创造了一种崭新的购物文化，而这正是目前的大卖场缺乏的“顾客第一”的初心。