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不同于人才梯队，虽然都是为做人才储备而用，但ab角覆盖面更广，储备人才的针对性更强。
AB角制就是A角和B角之间形成一种独特的工作机制。从单一业务来说，由A角全权负责的同时，又让B角有所参与，双方共同执行。主体一方是A角，参与一方是B角，必要时能够相互替代。这种机制最常见于工作岗位的设置，以保证不会因为人员的缺失而造成工作的间断。
企业管理AB角制，备胎最高级的存在方式
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人才梯队通常是从上至下、从高到低的人才储备梯队，从公司高层中层到基层管理层，让每一层都具备下一级补充人员，是一个纵向管理层的一个储备梯队。而ab角，同样涵盖纵向管理层的AB角互补，同时在横向核心岗位同样也建立人才的储备机制，比如一些专业智能岗位、研发专家、高级程序员等等。所以我们通常可以理解人才梯队更偏向于管理层级的人才储备，而ab角是覆盖面比较广的从，从管理序列到专业技术序列的全面储备。
下面就说一说，AB角体系的建立流程方法。
企业管理AB角制，备胎最高级的存在方式
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Step1：盘点
诚如前面提到的，AB角它不仅仅会覆盖纵向管理层，同时也会覆盖到横向核心岗位的储备。这个时候就需要我们去识别、盘点出需要储备的岗位。
纵向的是都需要储备的是管理层，然后横向是需要急于公司的经营业务属性去识别影响到业务发展的一些专业技术专业职能岗位，比如制造研发型企业的这种核心研发工程师，资深研发专家，比如制造企业，能够操作某些高难度的高级技工、比如互联网企业核心高级程序员等等。
这样我们就能找出企业需要进行AB角管理的纵向管理层级及横向核心岗位。
企业管理AB角制，备胎最高级的存在方式
Step2：评价
识别了AB角体系岗位后，需要对在其所岗位领域的任职人员进行评价，找出A角，然后建立B角。
盘点出A角容易，一般是本身任职这个岗位的人员，只要其能够胜任的岗位、能够完成岗位职责的履职、人岗匹配，那么就定义他就是A角。那怎么建立B角呢？B角相对于A角，在背景、经验、技能，甚至能力素质上有一定差距，但差距有限，可通过培养、学习、实践在较短时间内实现补充。
通过针对岗位系统评价维度进行人才技能、能力的测评就能识别、评价出AB角人员。
STEP3：管理
识别AB角后，就需要建立系统，实施AB角管理，实现人才梯队的储备。A角的管理应用的话和人才梯队类似，大多数企业通常在针对A角晋升发展领域，如果A角他要实现晋升，除了需要业绩需要达到，还需要其能够找到合适接替人选、要培养出一个合格的人才来，让A角和B角实现利益关联。
对于B角的管理，主要应用是在培养、培育、激励领域。作为B角，人力资源管理部门需要针对A角的胜任力、技能知识的学习地图，为B角建立完整的培训、培养、实践体系。B角通过系统性的学习，掌握A角所必须的知识技能，通过项目性实践让B角不在AJ角岗位任职仍然能够有机会去实践A角岗位的核心职责内容。
AB角涵盖人才储备的纵向和横向，更倾向于具体在横向岗位的储备，或者按照管理序列、专业序列角度来看，其涵盖了两个序列，它是我们企业人才梯队建立的补充，同时也是专业类人才梯队管理的核心思想，AB角是备胎转正的一个最高级的体现