作者丨周群
“经过10年的发展，我已经深深爱上这个行业。尽管很多人说生意不好做，但当你回过头来去看其他行业，快消品经销商这个行业经久不衰，越做越强。”
最近采访了一位90后的创一代经销商，贵州方旺圆商贸有限公司总经理方帆。上面这段话，是方总对快消品行业的看法。
毕业即失业随即创业，今年是方帆刚刚跨过30岁的第一年，也是创业的第十年。贵州方旺圆商贸在十年的时间里，从无到有，代理了太太乐，厨邦，莲花等数十个品牌，生意规模近8000万，仓储面积8000平的立体仓储用于承接现有品牌及新增休食等新品类以期实现平台化多品类运营。
从一个完完全全的外行，到成为当地头部的经销商，相信他的这些思考，会对广大的经销商朋友有一些启发。
初次创业，磕磕绊绊走了10年
2013年，对方帆来说，是记忆深刻的一年。这一年，方帆刚刚大学毕业，对未来还是处于比较迷茫的阶段。但大学学习土木工程的方帆并没有选择相关专业的工作，而是凭借着对经商的兴趣，方帆选择了自助创业。
至于为什么选择快消行业？方帆的定位很清晰，老百姓的“吃穿住行”，是马洛斯需求理论中最底层的生理需求。这个行业很稳定，会持续存在。
刚涉足这个行业，方帆做法很简单，以传统门店座商为主，除了有客户主动上门之外，然后就是靠打一个一个电话做销售，开始配送。
这种状态一直持续到2016年，方帆意识到良好的服务才是最强市场竞争力，才能可待续发展。既没有搭建起业务团队，也没有稳定的客户，迟早会被淘汰。
2016年到2019年，是贵州方旺圆商贸的第一个转折点，成功搭建了团队体系和完善业务流程。方旺圆公司在此新变革期间，对方帆来说无疑是痛苦的。
第一、人的问题：业务员能力跟不上，门店覆盖率很低。之前的员工没有业务开拓的经历，对模式的转变不适应，人员流失非常严重。
第二、市场客观问题：因市场基础薄弱，未抢占市场，不惜提高了欠款率，增加运输成本，增加了市场费投入，增加了坏帐率，部分货款无法收回，血本无归，缺失不言而喻。
但初期没有客情，业务员为了拿到订单，默认门店可以先卖后款，并且没有设定欠款周期，导致资金安全问题很大。
这段时间，方旺圆商贸处于阶段性的亏损。最直观的数据，之前电销车辆满载率能达到90%以上，刚开始访销客户不多，满载率不到50%，基本上送一单亏一单，但只能硬着头皮做下去。
一直到2019年，方旺圆商贸才开始逐步进入正轨。通过三年的沉淀，逐渐形成了标准化业业务管理制度和门店管理制度。
用制度管人，用流程管事，用管理促增长。从2019年开始，方旺圆商贸进入爆发式的增长，原来不到2000万的生意，4年时间，生意增长到8000万。
2023年引入舟谱数据“教练式咨询+运营陪跑”指导服务，从管理体系（领导力、组织体系调优、目标精准规划、薪酬绩效管理、跟踪体系）再深度优化改革，到基于数字化工具精准营销，稳住基本盘的同时实现新的跨越。
业务端：团队是宝
让员工享受生意增长的红利
方帆告诉新经销，过去很多老经销商思想是，钱进了老板的口袋，就不愿意再拿出来投入了，但员工并没有享受到生意增长的红利。
在方帆看来，做好一家公司，不能只解决员工的“温饱”问题，而是能够让员工的生活水平能更上一个台阶。
为此，方旺圆商贸在薪酬绩效的制定上，花了很多时间去思考。核心的原则是，让员工享受生意增长的红利。
方旺圆商贸采取的薪酬绩效方式：销售金额薪资+利润薪资+KPI考核薪资+净利润10%分红。
10%的净利润分红是给到业务团队，业务团队根据‘销售贡献&利润贡献&退货占比&退货损失’多个维度进行分配。
而KPI考核的核心，旺季考核销售，淡季考核过程，用来平衡业务员工资。大多数品类，都有淡旺季，净利润分红在旺季的时候，是比较客观的，但是淡季没有销量，则需要相应的KPI考核去提升业务员薪资。
还有一点很重要，退货比考核无论是淡季还是旺季都要重点关注。
在销售这个行业，只要待了一年以上，在终端都会一定的客情，业务员有很多技巧和方法，让客户接受压货。可能原本门店只能买50件，但是业务员为了拿奖励，可能会压100件。
压货导致滞销退货，不处理，客户会流失；处理，公司会损失。方旺圆商贸在退换货的考核上，有两重方式。
第一重，退货比不超过5%。如果退货比超过5%，按照KPI奖励的1.5倍处罚回来。比如销量考核奖励500元，但如果退货比超过5%，业务员需要退回750元。
第二重，第一个月的退货比决定第二个月的销售额薪资。比如上个月销售回款提成比例是1%，如果退货比例超过5%，则下月的回款提成会降低到0.8%。
除此之外，为了降低业务员的工作难度，方旺圆商贸对于有销量、有潜力的品牌，还增设专职品牌运营经理岗位，专门负责该品牌的运作。
随着品牌和产品增多，业务员做分销和动销时，对每个阶段的重点工作不清晰。
品牌运营经理会制定拆解到月、周的工作计划。每个阶段重点卖什么，陈列怎么做，检核标准，都是品牌经理负责，业务员只需要负责具体的落地和执行，避免业务员找不到工作目标和方向。
这样的薪酬绩效和管理模式，对于有上进心的业务员来说，是非常有优势。无论是淡季但是旺季，业务员都能拿到远高于本地同行的薪资，人员的稳定性也随之提高很多。
门店端：客户是无形资产
服务好终端，是经销商最大的优势
在门店端的管理上，方旺圆商贸将所有终端门店进行了重新梳理，通过舟谱数据的系统，将门店进行分级分类管理。将门店分为三级标准，进行授信管理：
A类门店：销量好、信誉好的优质门店，授予10~20天账期，一定额度的授信；
B类门店：销量一般、信誉好的门店，授予7天账期，一定额度的授信；
C类门店：信誉不好的门店，禁止欠款，落地解款；
同时，建立罚款制度，业务员要按照授信账期，按时收回账款。授信期内未收回欠款的：
应收5000元以下，超过授信期限，罚款10元/天；
应收5000~10000元，超过授信期限，罚款20元/天；
应收10000~30000元，超过授信期限，罚款50元；
应收3万以上，超过授信期限，罚款100元。
通过标准制度，让业务员规范流程，可以有效避免乱账和坏账的情况。方旺圆商贸还在门店的陈列费用制度上做了调整。
很多经销商做终端陈列，都是门店只要做了，就会给予相应的费用。但实际上，门店会把这种固定费用当成理所应当的，绝大多数门店老板会认为你卖得好不好跟我无关。
因此，方旺圆商贸在陈列费用投入上，做了微创新，用‘阶梯式费用投放’取代陈列固定费用。
举个例子，某个门店第一次补货5件，陈列费用是100元/月；如果下个月补货10件，陈列费用提高到200元/月。
本质上这和大店促销员逻辑相似，消费者的购买决策很容易被促销员改变，尤其是像调味品这类消费者品牌认知度不高的产品。
在终端小店，门店老板就是最好的促销员。通过这种激励性质的费用投放，充分调动门店老板的积极性，可以有效提高商品的动销率。
方帆告诉新经销，终端门店是经销商的核心资产，控好终端门店，是经销商在区域竞争中最大的优势。
下一个十年：做深和做宽
谈及未来的发展和规划，方帆告诉新经销，有两个方向，一是打造门店一站式供应链平台，二是向下延伸开店。
当下的市场大环境，大店的生意在萎缩，小店的生意在增长。未来生意持续增长的机会，首先就是要把中小门店做精做深。
方旺圆商贸目前主营的品类是调味品，一部分商品的周转率不高，导致和中小门店的粘性还不是很强。2023年，公司增加粮油品类，未来要把渠道做强，需要拓展更多的品类，提高门店粘性。
另一方面，当下的中小门店在发生改变。门店被全国性的互联网平台反复教育，现在已经习惯在平台上一站式订货。
门店的需求是聚焦“快”“多”“少”，配送快，商品选择多，进货量少。经销商也要适应这种变化，要持续满足中小门店的需求，必然要围绕供应链做深。
至于为什么要自己开店？
这一点，来源于市场的直接反馈。方帆发现，现在的消费者，通常会选择去超市或便利店消费，因为这些店有更全面和丰富的产品选择，价格更加透明，也更便于比较和发现促销优惠。此外，这些店通常位于便利地理位置，消费者不需要花费太多时间和精力来购物，可以快速购买到所需的商品。
未来的发展趋势，社区门店也会往标准化走，有标准的管理模式和购物环境。在低线城市，这种标准的便利店很少，提前布局，或许是一个机会。
写到最后
“别的公司在裁员，但贵州方旺圆在持续引进人才”，方帆觉得，底层的消费需求始终都在，不会因为外界的变化需求就消失，经销商的生存逻辑是什么？渠道、终端资源，经销商只要抓住以上根本，生意就能持续。经销商想要做大做强，会“分钱”、会持续创新、是关键。
过去新经销走访了很多优秀大商，在大环境不好，很多人在说生意下滑的时候，他们反而在增长。根本的原因是，他们能抓住变化中的不变。
什么是不变的？消费者的商品需求量是一直存在的，唯一不确定的是消费者什么时间在什么地方买，即场景和渠道。
对于经销商来说，不用看太多，只要抓住消费者核心购买的渠道，并且做深做透，生意就不会太差。