从战略到战术，渠道数字化七大策略如何落地？

本质上讲，预算销量目标以及费用投入规划等等均是以产品维度做经营策略。如果产品策略想不清楚，其它策略就不能精准落地，产品策略需要深度思考的七个维度。

1、产品标签化： 理想中的产品具备“三高”属性：高覆盖、高毛利、高回转。可以根据“三高”维度将自己的产品分成八个象限，每一个象限匹配不同的产品层策略。

2、各产品的动销逻辑： 产品的动销逻辑没有深度思考，一切的产品策略就是空洞的，什么是动销逻辑？就是根据产品差异化特征，寻找、重塑或者传播产品卖点，给消费者购买的理由。

3、产品渠道链分级体系： 渠道链的长短决定了产品的利润空间和服务效率。渠道链越长，各层架利润空间越薄，与此同时品牌商对网点服务环节的掌控力就越低，反之就会加强，但并不是越短越好，需要与现实匹配。

4、产品渠道链价格体系： 渠道价格体系设置是渠道利润保障的关键，这里需要采集市场主要竞品的渠道利润架构信息，站在市场竞争的角度设计价格链，严守价格底线，触底必罚。

5、2022年各品类达成情况及机会预测： 我们定任务，分指标的依据是什么？老板可以拍脑袋，因为他花钱请团队的目的就是完成他的意愿指标，这个理所当然。但是其余人不可以，如何以产品维度做好来年销售预测，就要细致地分析了。

6、第一引擎产品是否完善，是否需要启动第二引擎产品？

一般情况下，我会建议品牌商把产品分为这四个类型：

战略型产品（赢得未来）

流量型产品（赢得现在）

利润型产品（企业生存发展根基）

‍ 干‍扰型产品（改善市场竞争格局）

每一支产品都有其独特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有产品都是重点产品，那么来年的营销必然是一锅粥。

7、渠道产品货龄管理如何规范？

将来货龄新鲜一定是快消品企业第一竞争力，三年疫情给消费者最大的教育就是身体健康是第一需求。此时企业要根据自身产品特点，建立符合自身现状的渠道货龄管理体系，有条件的企业成立专门的团队负责检核监督，确保在网点端给消费者更好的货龄体验。

渠道策略注意事项

渠道竞争力是企业的核心之一。快消品企业要通过不断地完善和修正渠道策略来优化渠道运营结构，使之更加匹配产品的供应链需求。渠道策略中的有十个注意事项。

1、匹配企业的渠道定义及必备SKU： 渠道定义的目的是较为准确地描述渠道特征，业务团队可以根据某些共同特征将自己的网点归类，进而更加精准地匹配必备SKU和投入相关资源。

2、渠道突破要有优先级： 对于品牌商而言，不可以眉毛胡子一把抓。因为经历一段时间的沉淀，品牌被消费者赋予了一定的消费场景，与场景匹配的渠道就是战略渠道，就必须力求数值铺货率第一，必须力求加权铺货率第一，必须力求排面铺货率第一。

3、需要设置渠道网点覆盖率目标： 当增长遇到瓶颈的时候，需要考虑不同渠道的铺货指标，除了向外看，还需要研究内部，研究下属机构不同渠道的覆盖率情况，通过内部对比，即可发现彼此之间的增长机会，同时也会发现如何实现这些增长的路劲。

4、制定渠道执行标准： 什么是执行标准，仅仅是排面要求、割箱要求、货架地堆要求等等远远是不够的，这里我们要做到两点：一是基本的品牌形象建设，二是消费场景建设。

5、确定业务片区规划准则： 很多企业忽视了这一点，做了很多统一标准的规则，实质上根本无法落地。市场不是规则的形状，片区切分也不是几何面积，网点也并不是均匀分布，要充分考虑一线作业人员的工作情况。

6、设计科学的网点拜访规划： 网点拜访频次关系着人力资源的精准使用，对于基层业务员而言，他通过网点拜访取得业绩来获取报酬。每日工作时间有限，企业就必须调整网点拜访数量和网点拜访频次之间的矛盾，拜访数量多了，频次就必然下降，需要平衡。

7、网点的管理： 评级体系企业资源费用有限、业务员服务精力有限，网点的投入必然会分等级。评级的目的是精准化、差异化的管理网点，如果做不到这样的管理机制，评级没有任何意义。

8、清晰的区域作战地图： 对自己的市场不清楚，只是针对某些细节做纠结改进，没有市场全局观，怎么能有效操控市场？所以建议要制作市场区域作战地图，在里面规划数片区、片区内个行政级别人口数、网点数、重点客户数、覆盖率等相关指标，做到下一步工作有的放矢。

9、各渠道达成情况及机会预测： 为什么要做渠道达成和机会预测？我们做年度预算常见的两个维度一个是产品维度，即各产品的增长空间，二个是渠道维度，即各渠道的增长空间。渠道达成和预测是业务增长自我反省的最佳办法，一般来说通过横向比较和纵向比较来完成。

10、经销商安全库存&货龄管理： 渠道策略中首先要关注经销商的合理库存，其次要关心经销商库存货龄。这个不是嘴上说说，要有机制存在。

经销商策略注意事项

经销商在各个品牌商之间流转，寻找最适合自己的品牌，品牌商也在市场上选择最适合的经销商，厂商合作的最佳境界就是匹配度高，其中核心项目便是：愿意干好，有能力干好。简单罗列经销商的几点能力意愿指标：

1. 经销商的供应链能力（仓储面积&物流车辆）： 仓储不是越大越好，够用就行，物流也不是越快越好，次日达即可。够用和次日达也是有标准的，需要根据品牌商的产品属性，淡旺季销量及安全库存，订单张数及服务半径等综合而定。

当然我见过部分经销商有很好的供应链能力：智能化库位管理，准确知道产品各SKU的数量和新鲜度，运用自动化或者半自动化系统进行商品存储管理，提升仓储效率。

2. 财务金融能力（资金实力&资金利用力）： 资金实力是硬实力，这里的资金是自有资金，我曾经服务过的几个经销商，每年到年关就进行还债，资金短缺造成销量损失严重，其次是资金的利用能力，资金周转率是衡量赚钱的标准，无法高效的资金周转就会损失利润，经销商不赚钱，合作就进行不下去。

3. 渠道覆盖能力（网点的数量和质量）： 每个经销商都有自己独特的渠道覆盖模式，有直接服务网点的，有通过分销商服务的，还有借助第三方服务的，这都是服务过程，从结果指标来看，经销商的网点覆盖率必须达标，其次网点质量（店内SKU数、生动化布局情况）必须达标。

优秀经销商在渠道覆盖策略方面，除了有固定的结果和过程指标之外，还会额外设置阶段性的任务指标，比如：新品分销、商品陈列、高利润单品分享等，并设置相应的奖励金额。

4. 经营能效（经营能力和效率）： 这里需要区别对待，如果品牌商将经销商定义为物流商和服务商，那么经销商的经营能效主要体现在配送服务质量上，如果定义为商业合作伙伴，那么经销商必须具备自己的经营能效，来保质保量保时的完成品牌商下达的各项指标。

5. 组织力（团队人数&管理能力&凝聚力）： 快消品做线下短时间摆脱不了人海战术，经销商的核心价值也在这一块，团队建设、管理能力等是衡量经销商价值的重要指标。

6. 数字化能力： 品牌商要客观地看待数字化转型的重要性，尤其是传统资历的企业高管，自己首先要保证开放的心态，不要依靠过去的经验主义和本位主义，拥抱数字化。只有这样才能看到和评估经销商的数字化能力。

组织策略注意事项

营销团队组织策略涉及到快消品厂商人力配置方案、团队归属权问题、招聘与培训、薪资与考核等几个维度。分享的核心是在人力成本逐渐高升的现状下，如何通过有效协作，将市场服务做到最佳。

1、做好团队数量的精准配置： 要同时满足财务与服务，a. 财务满足，服务满足，这是最佳配置，但注意人力资源浪费；b. 财务满足，服务不满足，此时最好企业进行人员补充；c. 财务不满足、服务满足，此时需要经销商招聘人员，协商人力费用承担方式；d. 都不满足，此时市场基础薄弱，需要聚焦人力，重点区域、渠道、网点突破。

2、确立区域市场组织架构图： 这一点很多企业都容易忽视，或者口头上做宣导，这个事情需要精进，厂商的服务要有体系，组织架构就不可缺失。其最大作用就是市场服务的“硬件”保障。

3、业务薪资和销量考核挂钩机制： 销量考核决定薪资待遇，薪资待遇决定组织稳定。快消品销售团队的考核和其它行业略有不同，关注点较多，阶段性较强，最终目的是有利润的销量，考核机制决定了营销组织的稳定性，没有绝对对错，要做好此一时彼一时的匹配。

4、组织成员的招聘和培训： 基层执行和管理团队的招聘可以放到经销商处来招募，只需提前设定好年龄、学历、经验等相关指标，然后再支持一些费用即可。经销商会更加尽心尽力地去招聘，因为这些人员直接关系其自身利益。但是新人培训就必须企业来完成，新人培训首先是企业价值观和相关产品、体制等传达和了解，其次才是业务技能的培训，这一块，经销商很难做好。

5、营销管理团队的配置： 有几个维度可以思考：

a. 管理角度： 从快消品行业角度来看，一个中层管理者有效管理人数是3-5个基层主管，基层主管有效管理人数是6-9个业务员。

b. 生意角度： 一个中层管理者负责的区域至少是一个地区，生意体量相对而言较大，企业可以根据生意体量和工作量来设定。

c. 管理组织的设定：一个中层管理者一般会配置助理，助理一般分为三类：销售行政、销售企划（有的也叫推广专员）、销售运作专员。

主要根据不同的销售体量逐渐增加，一级办事处配置3个，二级配置2个，三级配置1个。原则上，管理组织人员越多，市场运营越精细化，区域竞争力越强。

费用策略注意事项

1、要做好费用科目规划： 很多企业关于费用的流程是健全的，从费用预算--费用申请--费用使用--费用检核--费用核销--费用上账这一套闭环很完整，但是费用科目规划往往缺失或者与企业现行运营不匹配。营销4P是划分费用科目的一个维度，很多品牌商都在这样规划，需要重视的是厂商的长青发展必须要在产品竞争力、渠道竞争力、消费者竞争力上发力，所以费用规划的侧重点要明确一些。

2、要梳理好费用管理： 快消品企业在费用管理存在以下五个特点：

a. 费用分类细：快消品营销费用小类可细化至上百种，不同的费用类别影响企业管控力度不同、管控准则不同甚至支付结果不同；

b. 产品细化程度高：快消品产品同质化严重，易被其他产品替代，企业需要根据消费对象类别、地理及能力等因素进行市场细分管理，产品细化程度更高；

c. 区域跨度大：快消品产品面向的消费群体广泛，且由于消费者品牌忠诚度不够高，消费者购买时更愿意选择购买便利的产品，所以对快消品区域终端分布就要求广、深和细；

d. 渠道种类多：快消品行业流行这样一句话“终端为王，渠道制胜”，渠道建设成为快消品企业销售成功的制胜法宝；

e. 复杂程度高：快消品企业在费用管理中经常被要求管理过程粗中有细、细中有活，并且同一企业不同组织、不同产品线甚至不同渠道对费用管理的力度要求千差万别，导致费用在实际管理过程中难度大。

3、费用的承担比例： 要透明化、规则化今天的快消品市场依靠品牌商费用投入是远远不够的，经销商也要依据具体情况进行必要的费用投入，事实上很多品牌商也在这样做，但缺乏的是费用承担比例透明化和规则化，厂商之间产生了不少矛盾。承担比例要透明化、规则化是费用策略的重要原则，要体现到费用投入的各个环节上，本着合作共赢的原则建立规则。

4、费用策略中常见问题：

a. 费用分批标准不合理：有的企业按照统一费用率来分批费用的，并不是销量大的区域/客户，就一定给的费用就多，关键要考量费用的价值。

b. 费用使用效率低：企业在进行各类促销活动时，一般偏重于费用的申请，对活动的策划和过程管理比较缺乏，很多时候，钱花了，效果难出来。

c. 费用核销不及时：目前这种经销商垫付市场费用模式，存在厂家核销周期长，影响到经销商积极性的问题。

d. 费用使用效果缺少评估：很多企业市场费用使用缺少有效评估，所以对下次活动开展就缺少了指导意义。

e. 费用变成了灰色收入。

5、费用策略的几个操作建议：a. 费用要有预算；b. 严格费用的申请与执行；c. 建立费用使用政策和审核流程；d. 定期对营销费用做审计和评估。

消费者策略注意事项

产品策略的核心简单来说就三点：拉新、复购、客单价，换成大白话就是：引导消费者购买；驱动消费者再买、多次习惯性购买；想办法提高消费者购买的数量或金额。

1、产品策略落地要先做好市场画像： 严格意义上讲，消费者策略这三个基本动作都需要不停地做，但实际情况是企业的资源有限，必须有所侧重。

通常我建议先将市场画像做好，常用的划分维度有两个：一是产品年人均消费额（年销售额除以区域人口数），二是区域市场的竞争格局（可以是市占率数据通过第三方购买获取，也可以是区域第一竞品年销数量或金额对比获取）。

2、消费者策略之如何做好拉新： 关于消费者拉新有四个核心点：拉新、留存、促活、转化，我们从产品端、市场端、运营端这三个端口来阐述如何做好拉新。

a. 产品端。 顾名思义是根据产品差异化属性或者产品开发方式来实现用户拉新目的。

b. 市场端。 指市场部或销售部通过投放广告、联盟、市场活动等方式达成拉新指标。

c. 运营端。指运营部通过推广、活动策划等常见

3、消费者策略之如何做好复购： 复购也叫重复购买率，指消费者对该品牌产品或者服务的重复购买次数，重复购买率越多，则反映出消费者对品牌的忠诚度就越高，反之则越低。

a. 产品本身要具备复购属性；

b. 要想办法提高消费者黏性；

c. 寻求渠道、场景的新机会；

d. 不断地讲品牌故事。

4、消费者策略之如何提高客单价： 客单价就是顾客一次性购买所支付的购物总金额，提高客单价总的来说有两个办法：一个是让消费者买得更多，另一个是让消费者买得更贵。

就单个商品而言，由于购物数量与商品价格之间存在负相关的关系，即同样的商品，价格越高顾客购买的数量越少，价格越低顾客购买的数量越多。因此，追求合适的价格（需要考虑利润）和尽可能高的销售数量成为提升客单价的主要方向。

时间推进策略注意事项

时间推进策略属于资源控制策略的一种，理解起来就是如何计划时间可以更加快速的落实营销运营策略。人的时间和精力有限，事情有轻重缓急，如何在正确的时间内做对的事情，值得每一位营销人去思考。

1、要复盘去年时间推进遇到的问题： 新一年的时间推进策略一定是鉴于去年时间推进问题的修正。这里的修正，包括自身内部不足的修正和外部竞品变化的修正。

2、做好每一个时间段内的闭环工作： 企业一个营销年是由几个营销时间段构成的，这里要关注的是确保每一个时间段内的营销策略形成独立闭环，其次是每一个独立闭环之间要有链接。

3、从阶段到全年确保目标不跑偏： 时间推进策略的核心便是确保全年营销主线路不偏离，很多营销人不知不觉的在时间推进当中偏离了主路线。就拿产品策略而言，最长见的问题就是每一个季度主推的产品不一致，一年下来匆匆忙忙、慌慌张张累计认知引流的消费者不计其数，累计品牌概念留存的消费者却寥寥无几。

4、做好每一个策略时间推进图，标注好交集： 我的建议是企业制定的每一个策略都要做时间推进图，最终汇总到一张运营图上。 为什么这样做？ 道理很简单，新的一年一旦开始，营销团队的 琐事便会一拥而上，每天的核心工作不是销售就是分销，日复一日，月复一月，大家很容易陷入自己的小巷思维之中，无法宏观地看待今年的全局策略，结果往往是惯性工作，规划和实际分歧很大。

最后，我们把六大策略的时间轴整合，放到一张图上，在水平方向，我们就可以清晰地看到每一个时间段该干什么，要达成什么样的效果。

在垂直方向，我们也可以看到某一时间段内达成一项工作目标，其它策略如何呼应协调，真正做到心中有数。让团队既能低头拉车，也能抬头看路，还可以高效协同，这也正是时间推进策略的最大价值和意义。