文/本刊记者 黄永建
今天11月8号，记者节，一个很多人都不知道的节日。
开始用手机写这篇文章时，笔者正坐在去参如新大中华区创新总部二期智慧工厂落成典礼的大巴车上。随着大巴摇摇晃晃，恍然间思如泉涌。
如新大中华区总裁姜惠琳说，“愿所有遇见如新的人，都能预见更好的自己。”
笔者亲历如新20年，预见更好的自己了吗？
人生海海，但求别来无恙！
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就笔者个人来讲，对如新公司是有特殊感情的。
笔者入行认识的第一波直销牛人就是如新的，而且一开始认识的就是最顶级人士，算是“开门见山”——可以说，是如新人为我打开了直销的大门，让我对这个行业拥有信心，并带我进入这个新世界，一晃20年，很多你我他一起在中国直销挥洒青春，以致开弓已无回头箭，翘首早已白发生。
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我们为如新和如新人写过很多文章，也为如新市场队伍提供过很多畅销的工具流，为很多系统、团队提供过各种定制服务。如今，还有很多朋友坚持在如新公司继续梦想；也有很多早已离开的朋友，曾经或正在这个行业叱咤风云。
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因为和如新人交往过深，曾经有人对我说：“你比如新人更了解如新。”这句话不好说，我们作为媒体人，毕竟只能雾里看花，隔靴擦痒，还是不如一线的人员。但是要说我是媒体人中最了解如新的，大概差不离。因此，今天的这篇感想，大可以以第三方个人观点来看待。
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如新2003年正式进入中国，今年其实是20周年庆典，和本质传媒携《知识经济》杂志进入直销领域观察和服务的时间相同。本人也因此有幸见证了如新（中国）20年的风风雨雨，从管理层到系统、团队，再到普通经销商，认识了很多如新公司的朋友。祝贺如新（中国），也祝贺《知识经济》杂志，以及自己，20年快乐！
毕竟，岁月总似刀，人生却如歌。
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如新集团绝对是一家优秀的公司。1984年，罗百礼与伦兆勋、戴纯娣等人在美国直销圣城——犹他州花费5000美元成立如新公司，并以直销模式进行经营发展。
近40年间，如新事业从一根分配粉剂的汤匙开始放飞梦想，尽情翱翔：
1996年，如新于纽交所上市，2003进入中国市场，2006年获得中国商务部颁发的直销经营许可证，成为中国最早获得直销牌照的外资企业。到如今，如新集团业务遍及全球50个国家和地区，最高业绩超过25亿美元，长期位列全球直销前十强。
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今天去如新大中华区创新总部参加二期智慧工厂开业典礼。不得不说，如新在跨国外资直销企业里面算比较舍得投资的一类。虽然近期市场表现不佳，但二期工程的落成表明了如新对中国市场的态度和信心——正如如新集团全球总裁宁怀恩今天所表示，每年如新（中国）都荣登上海奉贤外资企业纳税榜前列，为中国经济发展和就业改善作出了积极贡献。
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如新智慧工厂于2020年疫情期间开建，计划总投入5.3亿元，其中一期投入3.6亿元，已建成包括办公楼、千人培训中心、智能工厂和无人仓储中心在内的约41000平方米基地，办公楼培训中心智能能工厂和仓库。整个项目秉承高科技、全智能、环保、无废化、可持续发展的高标准，成为上海东方美谷的现代化标志性工厂。
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如新大中华区总裁姜惠琳表示，如新集团将全球市场分为东西两区，如新（中国）工厂的产品将为如新全球东方市场，包括中国大陆、中国台湾、中国香港，以及日本、韩国和东南亚市场进行全方位供应。
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如新总部的办公环境算得上是行业最好之一，毕竟是自建的全球创新总部，建筑设计和装潢非常“高大上”，各种紧跟时尚潮流的小环境设计和为员工提供的服务羡煞旁人——除了偏远了一点。
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如新（中国）也连年参加上海进博会，今年的展馆位于位于6.1消费品馆。笔者前往打卡，展馆造型延续了如新简明、时尚的风格，一片洁白通透，吸引了不少经销商打卡或驻足，全面展示从内服到外用的抗衰科技产品。
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如新公司在产品品牌策划包装和市场战略的设计上无出其右，其对ageLOC基因抗衰品牌概念的提炼整合，各种检测和美肤仪器的灵活运用，以及对饥饿式营销的预售市场节奏把握，已然超群。
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如新产品的定位和调性注定其适合行业内偏精英的人群，其经销商整体素质偏高，业绩要求较严，事业压力偏大。真正能做好如新之人，都是真正能干之人。
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如新会议的创新和造势能力，以及奖励旅游的策划和执行档次，都是领衔这个行业最高标准的企业之一。
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如新销售队伍将中国直销的系统化、专业化运作推到了极致。他们尊重行业传统但却不拘于守旧，能跟上潮流，又往往比海外老师们的思路和行动走得更远。
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如新“善的力量”基金会是我见过最专业的直销企业公益基金会运作，感觉已深入公司市场运作的骨髓。其品牌公益活动包括全球受饥儿援助计划（在非洲马拉维和黑龙江鸡西投建蜜儿餐工厂，并实施公司配捐的蜜儿餐捐助计划）、如新中华儿童心脏病基金、5.12地震灾区小额贷款项目等，笔者都亲自参与见证。至少在媒体的观感中，都是叫好又叫座的专业项目。
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如新是一家家族化、合伙制、职业化、公众型的直销企业，融合了大量包括不同层面要素的内因，因此在外在表现上显得非常复杂。
如新上市成为公众型透明化运作企业，这为直销企业的主流化起到了重要示范作用，但也面临行业敏感度带来的反向考验，比如遭受恶意做空和市场波动。
在面对股市做空时，如新没有选择像康宝莱那样主动战斗，而是更流程化地消减影响，结果股票最终受到的影响反而没那么大。
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如新更愿意遵循职业治理的一种随遇而安的管理方式，对问题和结果选择面对和承担，这也符合上海这种职业躺平的气质。如新也因此在中国市场遭遇数次重大挫折，权威媒体重击、股票做空、培训染疫，每次都造成巨大影响，付出包括职业经理人在内的重大代价。但神奇的是，如新最终都能化险为夷，显示出企业强大的生命力和自愈能力。
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相对于其他美资跨国上市企业，如新更讲求直销文化的传承，决策层往往都是干了一二十年的老员工，空降兵极少，除非迫不得已，呈现出一种既传统、又现代的神奇风格。
在中国市场，其掌舵人分别经历了邱锦云、范家辉、郑重，到如今掌舵的大中华区总裁姜惠琳。前面三位的离开，即使有背锅的嫌疑，但也不至于满城风雨、闹出官司或者相互抨击，离开的人也不愿说公司的不好，这一点值得一赞。
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如新公司管理绝对职业而专业，企业的硬件、软件服务绝对一流，对市场的支持能力超群。但是，作为一家美国上市公司，要在中国市场做到接地气是很难的。
从某种程度上说，如新（中国）在内部管理中，是一家讲人性化很多，但体现人情味较少的公司。
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如新（中国）的成功与否其实代表着直销行业企业走向主流化、正常化的一种趋势探讨，突破所有被环境敏感所困的行业局限。
所以，我们有必要祝福如新这样的企业在中国市场走向成功，一切如新！
来源：知识经济