文丨岁月
一场疫情，让辉煌无比的上海褪去所有光环，走上如今的风口浪尖。回顾上海这一个多月发生的事、犯的错，其实有不少快消企业也在走同样的路——明明看着很不错，组织架构也好，人才也多，企业的营销也蒸蒸日上，可是，你却不知什么时候出了什么事，曾经无比辉煌的企业，就露了“原形”。
事实上，“灭顶之灾”随时存在，而你想要活得长久，就需要在所有环节中，寻到那些威胁企业的存在……
问题的开始
此前的经营管理中，大都在说企业的高层决策会导致企业走向，一将无能累死三军……这些都说明如果没有好的决策、创意，领导层的心胸决定了企业的天花板。诚然，这种问题很正确，但这种决策、方向的把握，通常是在跨时代的策略升级中。也就是大家所谓的“你没有做错什么，只是被时代淘汰了”。不过，这是小概率事件。
让企业“死”在时代浪潮中，这样“死法”的企业并不多。以快消企业为例，在互联网大浪潮来临的时候，多少企业真正地完成了自己的数字化改造、完成了自己的互联网化，网红化？几乎所有快消企业也都尝试过转型，但也就限于完成用互联网工具来“监视”一线员工的基础作业、或者是把经销商的进销存与自己的系统完成对接等，很多基础性工作而己。按理说，大家完成的都不好，但有没有哪家企业因为自己的数字化完成的差、拥抱互联网差而被淘汰呢？
同样，那些出生就带着互联网基因的“新消费”品牌，又有几个真的把哪个行业颠覆；或者是让自己的销量、发展前景直接排在行业的前三位？并没有，传统企业的销量没有大变化，新消费品牌成功的、仍是少数。
也就在这样的时代面前，并没有快消企业被淘汰。通常，企业的决策层差别并不大，尤其是快消行业的门槛又不高，各个层级的模仿、照搬都是来得及的。而我们看，让这些企业真正无法跨越模仿的是最小的单元——也就是办事处的执行力，才是企业问题的所在。
为什么同样的政策，别人做深分、做促销，你的力度基本也跟对手相同，甚至力度更大，但结果就是不一样呢？有的说我们的产品并没达到与别人完全的复刻，有的说是公司只会模仿没有新意。其实，还是因为企业的基础单元在执行中出了问题。
就像有些企业的有些部门，平时是“养老”的存在，突然有一天要动员打一场大仗，所有的问题就都暴露出来了，不是执行不到位，就是忙着自己搞钱。甚至有点比“烂”的嫌疑：大家都一样，还有别的部门不如我们呢。
我们再回想下快消企业，说句不好听的，我们下沉市场的基层小组长、主管们有多少是抱着养老的心态，我们这些人员有多久没有更新过，是不是也存在着各种比“烂”：我这办事处不行，还有不如我们办事处的呢。企业是由这些小单元组成的，一个办事处问题不大，但所有办事处的问题累积在一起则是一个巨大的问题。
举个简单的例子，影响企业发展的执行力，在基层办事处手里；影响产品生存的窜货，通常有不少是我们的基层办事处负责人与经销商的勾结；是不是办事处负责人对经销商的各种许诺？有没有办事处负责人在旺季的时候自己弄点产品，让经销商卖？至于弄点陈列费、促销费用这些贪腐问题，我们的基层单位又何曾错过呢？
为何有的企业发展的时间越久，发现自己的铺货率越差，掌握的终端门店越少呢？因为，拜访点数有限，跳点、漏点、不愿意新增加点。基本上，经营越差的企业，不是说产品没有创新、促销政策不完善，更多是因为办事处这个层级的执行力变差。这种差，是不太明显的表现，但企业存在的越久，办事处层级存在的问题越大。
而且作为最基层的中心点，你无法去除这个小点，而直接指挥到“小区里的住户”。曾有企业想学习美团等企业，去除“中心化”，不设办事处，直接让省区或几个城市组成的区域指挥下面的业务，结果发现：问题更多。
所以，很多企业现在在想办法激励终端一线业务的自我能动性，基层管理者更多是一个核检的作用。这些困境也是一线快消业务常遇到的问题：与自己关系密切的工资，就掌握在基层管理者身上，管理者们通常把公司的政策在执行中自行“层层加码”……
企业的“社区病”
当上海疫情成为反面例子的时候，深圳疫情则成为正面例子。凭借这两个地方疫情解决的差异，大家的评价是，相对来讲，深圳的社区基层这几年在大力招聘年轻人，甚至有清华北大的毕业生在深圳社区基层工作，而上海则“老态”很多。
换言之，各个企业都在寻求年轻化转型。年轻化是一个未来的势头，但很多企业却把年轻化扩大化，成了一个问题。年轻化怎么会有问题呢？年轻化本身没问题，可不是所有层级都适合年轻化。
现在，不少企业一提到年轻化，就恨不得把所有的管理层都换成年轻人，给年轻人更高的舞台、更大的空间、更自由的想法，愿意为年轻人的一切买单。想法是好的，但成功率却不高。
我们得承认，一些在企业呆久的管理层，没有进取心、保守、怕人抢饭碗的问题都是存在的。但高级管理者是无法纯粹年轻化的，因为年轻人在各方面都还不成熟的时候，你给他安排在一个重要的管理岗位去“放飞”，基本上他所带领的部门还不如一些“老鸟”带领部门产生的业绩。
举个简单例子，我们看当下新消费企业，多如牛毛，他们的创业者、管理层都很年轻。可为何没有一家能成为行业的颠覆者？因为太年轻，对快消行业的基本原则都不太理解，他们可能更了解年轻消费者的心思，做的产品可能会收获一部分消费者，但问题也在于这部分消费者的判定有多少是靠他们自己的喜好，还是靠所谓的“大数据”分析出来的？有些时候，那些大数据分析出来的结果还不如传统快消人的经验可靠。
再者，年轻人组成的管理层，想法是多于实际执行的，更多是在讲主义，讲概念，讲存在的问题，却不愿意实实在在的执行下去。我们都说新消费的年轻人更多，按理说出新品的成功率会更高。可实际情况呢？实际情况是产品出的很多，但成功的产品可能还是这个企业当初的那支“单品”，并且因为这些人的想法，你的“单品”还没做大，他们的单品也还不成功，这就导致企业的发展陷入一个困境——有新品吧，其实很多，但没有一个能成为爆品；有想法、愿意尝试，可年轻人的承压又不行，没有稳定性，你会觉得整个企业是“飘”的。
这样的新消费企业，存在的普遍问题就是外行指挥内行，这也是为何新消费品牌都会陷入发展困境的原因，你基本上挖不到太好的经理人，而给了你经理人，你无法发挥其能量。其实，这些新消费品牌是用自己的血泪告诉传统企业，年轻化不是一刀切，不是你疯狂提拔一堆不满30的年轻人。年轻化是让你的单元机构年轻，是让终端管理层年轻，而后这些年轻人慢慢成长，再往相应的位置上派送，而不是前天这个年轻人还做办事处呢，后天你就让他做省区、大区、分公司负责人了。
我们现在很多快消企业的“自己人”也是问题频出。创业的时候把重要的岗位都放给“自己人”，什么大姑做采购、同学做财务、二叔做人事。新消费品牌的“自己人”就是我有互联网背景，那我就把我重要的岗位放上这些跟我一样背景或者“跟过我”的人。因为这些人最大的好处在于“忠诚”，最大的问题就是不专业。
很多企业认为“忠诚”是比“不专业”更好的品质。但实际上你所谓的自己人，其实比外来人更恐怖，基本上腐败、拉帮结派，把领导的意思进行“曲解”、将执行“层层加码”……都在推进这个企业的死亡。
企业想做大，就要解决“忠诚”大于“专业”，再忠诚的人，也需要“专业”的人指导，当你认为的“忠诚”的人也专业，再考虑替代“专业”的人……