現在主動離職的員工超過了新世紀以來差不多任何時候。當有員工辭職的時候，感覺就像當頭一棒，經理們無論在情感上還是在業務運作上都亂了陣腳。員工「幽靈般消失」於公司的時候損失會尤其嚴重，他們就是不露面上班，有時才剛工作幾天就這樣。
瑞·達利歐(Ray Dalio)在其《紐約時報》暢銷書《原則》(Principles)中指出，諸如失去一位有價值的員工這樣的挫折為企業提供了重要的學習機會——只要領導者願意反思並找出造成這些損失的根本原因。然而，經理和人力資源專員通常太過忙於止損，他們未能進行徹底剖析，以幫助他們弄清發生了什麼以及需要採取何種正確的行動來防止未來發生類似的情形。
當然，許多企業都有一個離職面談的程序。表面上看，該程序應該可以讓企業深入了解內情，以幫助其提高員工留任率。然而，即使一切進行得順利，這些面談也有嚴重的缺陷。最明顯的是，當員工驟然消失以及採取其他衝動式離職的行為時，他們在公司有機會進行面談之前就可能離開了。研究表明，即使在進行離職面談的時候，很大比例的員工也並不坦誠。一些離職的員工為了留下好印象而掩蓋了批評意見，另一些人則感覺提供這些信息是浪費時間，因為他們認為公司無意改變。此外，離職的員工可能會認為，由於公司待其太薄，管理層不值得被告知他們離職的真正原因。簡而言之，離職面談通常都是無效的。
那麼，企業如何能夠以更具建設性的方式——可以將員工流失的痛苦轉化為進步的方式——應對員工辭職呢？基於我們對數百名離職員工及最近手下有員工離職的經理的研究，我們提出三點建議：
1. 調查員工是如何辭職的。人們通常採用了七種方式之一辭職，從積極、建設性的方式到消極、有危害的方式都有：
感恩告別：員工在離開時表達感激之情並提供幫助
讓人知情：員工將其離職的意向告知上司
按章辦事：員工正式提出離職並解釋離職原因
敷衍了事：員工依據規定辭職，但不解釋請辭的理由
迴避反應：員工間接告知經理或者讓他們辭職的消息慢慢傳開
過河拆橋：員工在離職過程中從事有損公司運作的有害行為
衝動辭職：員工未事先通知就揚長而去
這些方式通常反映出離職員工在離職前感受到在公司受到的是何種待遇。因此，如果公司里許多員工以表達感激和給予合理預先通知的方式辭職，這可能表明該公司是一個健康的工作單位。另一方面，如果員工辭職時往往過河拆橋，領導者應該將其視為一個信號，表明他們應該調查這些破壞性離職的原因。
那麼，將員工的辭職轉化為企業學習和改進之源的第一步，就是根據辭職方式對其進行編碼並定期審查。如果領導者在這些數據中發現了固定模式，他們就可以開始確定問題的根源了。總體上看，員工辭職時傾向於遵守公司規章（照章辦事），還是員工辭職的方式存在很大差異？不辭而別是不是在特定的部門或特定的員工中更普遍？某些上司的員工辭職時提前告知的時間比要求的還早？仔細審視辭職的方式有助於企業清楚地看到亮點之處和問題領域。
2. 看看與員工最親密的同事有何說法。雖然人們並不總是樂意泄露自己辭職的真正原因，但是在許多情況下，他們的同事或許知道內情並且願意分享那些信息，以幫助公司改進。因此，通過與離職員工的親密同事進行非正式討論，公司或許能夠查明他們離職的動機。這種方法的另一個好處是，它為那些因同事辭職而感到失望困惑的剩餘員工提供了討論自己想法和意見的渠道，這或許可以減少一些痛苦的感覺。
當然，某些同事可能會覺得，公司要求他們分享這些可能很私密的信息是對朋友的不忠。鑒於此，我們建議承認這種問話可能會造成緊張。領導者應該消除員工的疑慮，保證他們的參與是自願為之，清楚表明他們尋求的信息只是為了改善剩餘員工的體驗、提升公司的業績。這種辦法在管理者與員工之間擁有良好的工作關係時可能最行之有效。這樣，下屬分享內情時才會有心理上的安全感，不用擔心在他們或朋友身上產生報應。同樣，當管理者有傾聽員工意見並按照他們的意見辦事的習慣時，這樣的對話才可能更有建設性。
3. 查明員工辭職後在做什麼並從中獲得教訓。人力資源專員可以通過跟蹤他們校友的去向做到這一點。比如，如果很大比例的辭職者回到學校攻讀研究生學位，公司可能有機會通過提供補貼或免費教育來提升留職率。如果數名員工離職回家做全職父母，也許更全面的工作——家庭計劃會為員工提供更健康的工作-生活平衡。如果存在員工離職是給某個特定競爭對手效力的傾向，那麼肯定值得研究一下那家企業的文化、發展計劃、薪酬和福利，以弄清你的企業人才流失到對手那裡的原因。
聽到「我辭職」這樣的話很少讓人愉快，但是通過克服這種不適並採用有憑有據的方法來明確人才損失的原因和性質，經理和人力資源專員可以為公司獲得寶貴的信息。下次員工透露他們的離職計劃時，不要把精力集中在更替損失的人力資本以及儘量減少離職造成的困擾上，花時間反思一下員工辭職的性質、收集數據以弄清離職的原因，並考慮一下其在更廣泛的意義上對企業的影響。隨著時間的推移，通過利用哪怕是最痛苦的辭職行為所給予的學習機會，主動離職行為可以成為管理者和企業不斷進步的源泉。
安東尼·克洛茨(Anthony C. Klotz) 馬克·博利諾(Mark C. Bolino) | 文
安東尼·克洛茨是德克薩斯農工大學梅斯商學院的管理學副教授。馬克·博利諾是俄克拉荷馬大學普萊斯商學院的戴維·博倫(David L. Boren)教授和麥可·普萊斯(Michael F. Price)國際商務講座主席。
時青靖 | 編輯
《哈佛商業評論》
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