導讀
記得去年整理培訓課件時，想起克勞士比如何運用PONC來衡量工作績效，起因是克勞士比要說服企業的生產者與普通員工，支持提升工作質量，實現一次做對。
克勞士比反覆尋找企業管理者與質量管理人員和普通員工的共同點，而且是都能接受的共同點，就是金錢。這一發現不僅開發了企業效率管理的金礦，也讓克勞士比成為一代管理大師。
金錢是每個人都在意的，起碼眼下的中國人多數是這樣，卻沒有方法去計算、衡量、更不懂得分配。
很多人認為在企業金錢是財務部門的特區，別人基本無權涉及，給自己造了一堵牆。
作為企業，我們把自己看作是創造財富的地方，豈不知也是浪費集中的地方。所以通用電氣的費根堡姆才有「隱形工廠」著名比喻。
目前需要解決的問題是，如何在運營管理中使用財務（PONC）這個工具進行衡量。
其實目前財務管理更多是結果管理，沒有對生產實踐起到指導與衡量的作用，也就沒有所謂的預防管理。但由於很多企業擔心財務指標外露，禁止所有敏感財務信息外泄，所以很多的企業的財務指標只能在少數人內部傳播。
究竟財務能否落實一線製造管理，克勞士比做了很多的嘗試，首先就是減少返工與廢品，對於製造管理者，廢品是非常敏感的，但對返工重視不夠，因為返工的損失很少被計算。
隨著信息化程度越來越高，同時競爭加劇，造成管理者一面開拓新需求，另外就是從內部挖潛找效益，這時返工的損失終於被重視，所以開始計算內部損失與給外部客戶造成的損失；
隨著能力的強化，管理者終於發現物料時占用現金最多的部分，而現金流的重要性對企業來說怎樣形容都不過分。所以，物料占用資金被作為改善企業收益的重要動作。
很多企業降低運營成本的第一板斧就砍向供應商，逼供應商降本的故事比比皆是。而供應商吃了虧無非做兩種選擇，一個就是搪塞，不把臉撕破，另外乾脆關門不做了。企業返回頭又尋找新的供應商，這是就是從頭再來，成本不降反升，產品與服務質量下降不說，客戶投訴也是越來越多。
企業做財務績效提升失敗的原因多種這樣，但有兩種原因比較普遍；
1、認為中國企業的成本優勢，主要是資源及人力費用可控，所以對內部管理的提升要求並不明確。並認為中國客戶只重視價格，不大重視其他因素。
2、只想降低別人的費用，很少從自身開始。這點國企相對明顯，人員不能隨意調整，不管是不是合理，都不能動。和外界競爭者的差距逐漸拉大，錯過了很多機會。
所以我們建議客戶在消減運營成本的時候，要把工作聚焦。
首先要做的就是聚焦現有業務的工作效率，先要把你內部的效率問題消除，落腳點一個是內部各工作流程之間的流程效率，另外是產成品的製造效率與交付效率。
就是提升產品質量，降低運營成本，按照要求按時交付。從這些運營管理的改變，對照財務指標是否產生變化。
其次，如何讓所有員工參與，做到人人心中有本帳，這是消減內部成本的關鍵步驟，尤其是工序之間供應與接收效率的提升，這其中有個前提就是為員工解決他們工作中的障礙與麻煩，讓員工感受到管理提升給自身工作帶來的好處，提升一次交付的效率與直通率。
最後，管理者要檢討內部管理造成損失，尤其是減少政策制度判斷失誤造成的經濟損失；
這涉及到企業對客戶，對員工，對供應商的政策與評價，目前也是很多企業的難點，尤其是思路及工作方式的不統一給企業帶來很多損失，這才是管理提升的核心與要點。財務管理的核心也是對企業關鍵工作的支撐。
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作者：呂建泉
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