Crazy Maple Studio創始人賈毅與中國團隊成員。圖/受訪者提供

「上線之初其實我們的表現是很糟糕的」

中國新聞周刊：最早什麼時候萌生了做短劇的念頭？

賈毅：7年前公司成立的時候，產品只有互動小說遊戲Chapters，但是我們最開始就希望用多元化的方式去幫助創作者變現，有文字、遊戲，也有視頻。2018-2019年，我去了好多次好萊塢，希望跟那裡的人兜售一個概念，就是利用我們在Chapters、Kiss（CMS旗下網文平台）上積累的數據，準確地挑選出優秀書籍來進行影視變現。但很遺憾當時他們都不認可我這個想法。

而且那個時候做視頻太貴了。直到去年上半年，當時還不是一分鐘短劇，而是3分鐘或9分鐘短劇，我就在想短劇這個形式會不會能讓成本大幅度降低。果然到了6月，我們觀察到整個中國市場的（短劇）成本已經降到了可以接受的範圍之內，如果是我們在美國拍攝的話，我覺得也能承受得了。也就是從那個時候起，我開始決定去涉足這個領域。

中國新聞周刊：即便成本降到可控範圍內，在國內也獲得了迅速發展，但短劇這種形式在美國市場真的有機會嗎？之前美國有像Quibi這種公司嘗試過做高品質短劇，但他們拿了17.5億美元融資之後，上線短短半年就宣布關停了。

賈毅：Quibi的失敗原因我們內部分析過，我認為有幾點核心。首先，Quibi，包括ReelShort這樣的產品，是移動網際網路產品，它不是一個簡單的內容型產品。如果是移動網際網路產品，首先要思考的是「誰是我的核心用戶」，它一定不是everybody（所有人），這是第一點。其次，你需要用最核心的內容戰略去匹配你的核心用戶，最後再去選擇最合適的變現手段。

這三點上我認為Quibi完全錯誤，但我們希望從他們身上找到一條全新的路徑去做這件事。

第一，Quibi選擇了大眾市場，我們基於過往的幾款產品，判斷不應該瞄準大眾市場，應該瞄準女性市場；第二，內容戰略不應該是懸疑、戰爭或恐怖，應該是女性浪漫，這是我們的選擇；第三點是商業模式，如果你採用包月的商業模式，別人一定會問你，為什麼我要（為你）付這麼多錢，而不選擇奈飛，一定會有這樣的問題，所以我們在商業模式上採用的是混合變現模式，用戶可以廣告解鎖，也可以為了節省時間通過付費加速。

中國新聞周刊：有了前期這些思考，到去年8月ReelShort正式上線前，你和團隊做了哪些具體落地的準備工作？

賈毅：我們當時在西安組建了一個拍攝團隊，想拍攝我們的劇，但是失敗了，因為演員有很重的俄羅斯口音。後來我們也試圖用配音，但是也不成功。所以我們最後決定所有的內容拍攝在美國本土完成。

上線之初其實我們的表現是很糟糕的，留存只有個位數字，等於完全失敗。當時我們反思失敗並不是因為商業模式的問題，也不是因為表現形式的問題，而是我們的內容戰略出了問題。我說的內容戰略，不僅僅是選擇什麼書籍，而是如何把內容重新包裝成一分鐘這樣的模式。

所以經過密集的思考和反思，我們把整個創作過程給扭轉了。以前我們最常規的做法是幾個作者在一起，先頭腦風暴出大綱，然後定人設、定世界觀，這是正常思維；但是我們現在的創作是完全相反的，要先定橋段——我們叫做magic moment，就是一部劇裡面最爆的爆點，然後人設和世界觀是服務於橋段的。

這樣的創作過程其實有點反人性，但是我們必須這麼做，因為短劇要求這麼做，用戶只看爽點、爆點，我們必須強化它。期間也在跟國內的爆款劇學習。這是一個重大的內容改革，我認為還是比較成功的。

ReelShort的一部爆款劇——The Double Life of My Billionaire Husband。圖/ReelShort官網

中國新聞周刊：現在ReelShort短劇的生產流程是怎樣的？

賈毅：一開始最重要的一環叫選材，我們積累了大量的Chapters和Kiss的數據，我們非常清楚哪部作品留存好、變現力也好，會根據這些作品的實際表現做初選，然後進入我們的選材會。

選材會只有三個人，一個代表內容團隊，一個代表製作團隊，我最終拍板。但是我一般不太做決策，基本上我只有一票否決權，比如他們當年想做男頻，我就動用了我僅有的一票否決權給否了，但基本情況下都尊重他們。很少的人去介入選材，這給了我們一個優勢，就是決策很快，但同時對每一個人的要求就越來越高，必須要極其敏銳。

選完材以後，由我們內部的編劇團隊進行製作。我們內部有個指標，要求在三個月內完成從編劇開寫到上線，這樣的話編劇能夠極快地看到第一輪（投放反饋）數據，從而糾正創作當中的一些假設和判斷，然後就進入二剪、推廣階段。

從編劇創意、編劇改編、拍攝製作、後期製作，到運營推廣、社媒運作，全流程都是我們自己的員工在做，因為模式實在太新，找不到人，所以只好自己培養。

中國新聞周刊：決定在海外拍攝後，海外的主創班底和演員對短劇這種形式的接受度如何？

賈毅：（他們）很震驚。像好萊塢培養的演員，他受到的教育是要演得非常subtle（微妙），他用面部的微表情來演戲。但是這種微表情在短劇上沒有人能理解，你必須誇張。於是我們就經常跟演員說，請把你演戲的情感波動乘以2倍到4倍去演，但他們就很不適應，說「電影不是這麼玩的，你哪能像瘋子一樣」。當然有些人能接受，有些人接受不了，那就是很多磨合的過程。

通常來說，在片場導演最大，但是拍短劇，我們內部也爭論了很長時間，最後下定決心一定是編劇中心制，所有的燈光、道具、導演全都服務於編劇、劇本。很多美國的導演說「我是導演，這是我的藝術」，我最後翻臉了，「這不是你的藝術，這是我們編劇的藝術」。當然有些導演說「我不跟你合作了」，我說不合作就不合作了，但是我們的理念就得堅持下去。

ReelShort短劇拍攝現場。圖/受訪者提供

「70%的劇就是推不起來」

中國新聞周刊：11月ReelShort在應用商店娛樂榜、總榜上排名的飆升，讓這款面向海外市場的產品在國內也做到了出圈。你們內部怎樣看待這次成績？

賈毅：這次出圈給了我們團隊極大的信心和勇氣。當我們超過派拉蒙、Gmail、Instagram、Facebook，繼而再超過TikTok的時候，我們內心受到極大的震撼，原來我們這麼小的團隊能做出這麼大的事情來。

對我們最好的影響可能是招人時會方便一些，很多人開始聽說過我們。我們現在在大量的招人，比如在美國我們招做內容和傳媒的，在北京招用戶增長的，在深圳招產研的。

還有就是我們在做產品、內容和運營的時候，發現我們的很多假設都是錯誤的，（這次）給我們帶來了對用戶的新的理解，我覺得這個是給我們最大的一個思維上的衝擊。

ReelShort在排行榜上的逆襲時刻。圖/截圖

中國新聞周刊：所以你和團隊是如何復盤的？

賈毅：我們11月的的確確是登榜了，但有很多其實是偶然、是幸運，我們意識到了我們有很大的問題。不瞞你說，我在這個採訪前的一個會上剛剛給用戶增長團隊指出了很多問題。

我們全團隊沒有使用一套語言在說話，內容團隊針對一部作品有自己的判斷，用增團隊又會有他們的判斷，而這兩個判斷邏輯是不自洽的，沒辦法兼容。在一部戲爆了的時候，大家都是你好我好，但是一旦出現推廣不順利——70%的劇就是推不起來，誰的問題？是內容不行，劇本不行，製作不行，燈光不行，拍攝不行，演員不行，服化道不行，產品不行，還是商業模式不行？所有人一定會出現互相指責，那麼這就是巨大的問題。

為了避免這樣的問題，我們必須要先統一。因為我們現在內容團隊在美國，用增團隊在北京，產品團隊在深圳，溝通不能只靠個人的感情和影響力，更多的是要讓大家對於某件事情有一個非常統一的認知標準，而這個標準我們正在建立。

這就是剛才我們反思會的原因，我們一定要用同樣一套底層邏輯，建立同樣一套評估標準，用一套語言對話。

中國新聞周刊：你剛才也提到了奈飛。其實現在比較起來，ReelShort一部短劇的付費已經超過奈飛標準版的月費了，是否有考慮過這種商業模式會影響用戶持續付費的熱情？

賈毅：包月的商業模式在美國是很流行的，但我一直認為包月的商業模式本身是對內容創作者的一種非理性包容，因為我不需要看這個內容的長期留存、變現力和吸量，所以一些濫竽充數的作品都可以混雜在好的作品之中。而那些非常有價值的作品，他們本來應該創造更多的價值，但是卻被包月制給削平了。在奈飛裡面，可能用戶大量看的就是10%都不到的經典劇，而他卻要為幾千部的其他作品所買單。

如果我們也包月，我是沒辦法跟奈飛競爭的，他一部投資幾千萬美元，我們才30萬美元。所以我只能拿我最尖銳的劍跟他PK，那就是我們的付費衝動比他強。國內的某電商平台贏的真是下沉市場嗎？其實它的勝利是因為很多人是非理性消費的，所以它贏了。我們做精神產品、做ReelShort，本質上也是非理性文化產品，也就是衝動型消費的勝利。

確確實實它很貴，看完一部作品需要20美元。但是根據我們的數據顯示，很多人其實並沒有看完，50%以上可能看到不喜歡了就走了，他只花了四五塊錢，而且也不需要包月，所以其實是便宜的。如果一些作品找到了他自己真實的受眾，那這幫人是願意花20塊錢看完的，可你偏偏把錢弄少了，這對創作者來說是不公平的。

中國新聞周刊：怎麼保證ReelShort的內容供給量？

賈毅：在我看來，創作者這條橫軸上，奈飛是在軸的最右端，它盤踞的是super PGC，將好萊塢最知名的導演和製作全部吸引來，當然這需要大的資本去驅動；TikTok則完全是草根的UGC，沒成本，想拍就拍。而在這兩者中間，有大量的PUGC創作者，沒人管他們，因為他們夠不上好萊塢，往低端做又沒錢掙，那我們瞄準的就是這幫有創作能力的PUGC創作者。

一分鐘短劇真正的革命式的變化，並不在於表現形式，也不是說我們內容創作得有多麼厲害，而是在於它第一次打破了上百年來主流視頻傳播渠道上的大資本遊戲，即少數公司通過上千萬美元的大投資，來引導觀眾說你們只能看什麼樣的作品。

而現在我們的短劇投資只有30萬美元，它從根本上改變了內容生產的方式，很多公司都可以投，甚至包括中小型公司。這就一定會變成創作者自己來引導話語權，也就改變了整個內容的傳播方式，所以我認為這一點是革命性的。

「全球化的終點一定是本地化」

中國新聞周刊：現在CMS的團隊規模有多大？組織架構是怎樣的？中美團隊間如何分工？

賈毅：我們大概現在是不到400人。我們現在是3+1架構，三個內容平台和一個遊戲事業部，內容平台就是Kiss、Chapters和ReelShort，遊戲事業部是我們的卡牌遊戲。深圳團隊主要承擔的是產研工作，北京是我們的市場中心和內容中心，負責的是內容推廣和版權管理，美國是我們的本地內容團隊和項目管理團隊，所有本地化的內容都是由美國本地同事來完成的。

CMS美國團隊。圖/受訪者供圖

中國新聞周刊：這種新的3+1架構下，不同產品承擔的核心任務發生了哪些變化？

賈毅：我們未來的使命一定是一個IP內容型公司。為了打造我們自身的IP，從內容創造角度來說，它需要有三個里程碑：第一需要有選編能力，第二需要有改編能力，第三有原創能力。

Kiss核心承擔的是選編能力，即選擇最好的IP和橋段，選擇爆款；Chapters則是改編能力的核心，考驗我們拿到一部作品後，通過合適的改編變成遊戲化作品的能力；現在ReelShort的核心人員都來自Chapters團隊，核心能力既包括選編，也包括改編。

但是我們現在沒有原創能力，或者說原創能力很弱，所以我希望ReelShort將來生長出原創能力。而且ReelShort會作為整個公司的旗艦產品，去帶動公司其他幾個垂直化社區的發展。

中國新聞周刊：走過七年，你認為CMS具備核心壁壘了嗎？

賈毅：7年前做Chapters的時候我們還是中文在線的一個海外公司，我記得當時有一次開會，很多人跳出來說，你們Chapters沒有書，人也沒有，你有什麼壁壘？我說等你想清楚壁壘的時候，我們可能已經不需要思考這些問題了。什麼叫壁壘？時間是不是壁壘？做市場是不是壁壘？你對一個東西的理解是不是壁壘？這些都是壁壘。

對我們而言，我們非常清楚地認識到我們是一家內容公司。我覺得作為一個內容公司，無論是大如迪士尼、奈飛也好，還是小如我們也好，其實都在比拼一件事情——持續輸出爆款的機率。如果奈飛花了70億美金每年做700部片子，爆款率只有10%，而如果我們投資幾千萬美金，我們的爆款率做到30%或50%，那麼假以時日，我們一定會超過它。只要我們的爆款機率比它高，我們就代表未來，它就代表過去。

那我們怎麼樣能夠提升爆款機率？不是說只做一個內容就行了，它要求整個公司的全產業環節，從選材、內容、製作到推廣，都要具有巨大的競爭力。當它成為一個產業鏈條以後，我認為這就是壁壘。

中國新聞周刊：那其實可以說你和團隊有很重的爆款焦慮？

賈毅：肯定有，大家都會有焦慮，或者應該叫渴望吧，我們都非常渴望下一個爆款，我們非常渴望我們的作品能得到更主流人群的認同和喜愛。如果你做出一個作品來，大家不喜歡，對任何一個內容創造者來說都是打擊。當然，很多傳統的創作者可能說這是我的作品，是為我創作的，其他的不在考慮範圍之內，但因為我們的目標是娛樂大眾，所以說大眾的認可對我們來說很關鍵。

中國新聞周刊：現在CMS的產品覆蓋的已經不只美國市場了，在不同國家和地區逐漸擴張的時候，你觀察到這些市場之間有哪些比較大的區別？

賈毅：Chapters已經進入了全球將近110個國家，覆蓋16個語種，我們也的確發現了不同市場有不同的喜好，這和文化屬性是息息相關的。因而全球化的終點一定是本地化。

比如狼人這個題材在歐美是主流，但在墨西哥和拉丁美洲就不是，因為狼在拉丁美洲是一個邪惡的象徵，在拉丁美洲反倒是黑幫題材體驗會很好；而東南亞是跟大陸有高度一致的喜好，像霸總、逆襲這些。

作者：石晗旭