一邊「輸血」，一邊死磕，大公司創新究竟有多難？

創新早已是全球商業的點金石，是成功人士口中頻率出現最高的關鍵詞。我們崇拜創新神話，渴望破解創新密碼。在全球億萬創業大軍中，在文學藝術家的作品中，在商界領袖的運籌帷幄中，在投資人挑剔毒辣的眼光中，在日常平庸的工作生活中，創新總能讓你成為一種熠熠發光的所在。

那麼，創新到底是一神話還是科學？如果能百分之百複製創新案例的細節，企業就能實現創新嗎？如果有可遵循的規律，普通員工也可以成為創新者嗎？

《哈佛商業評論》一直關注創新，鼓勵創新，並不斷深入探索創新。為此，我們全新開闢「創新實驗室」專欄，搜集企業創新成功和失敗的案例，採訪中外最傳奇、最有趣、最強大的創新領袖（包括企業家、創業者、投資人等），共同探索創新的秘密，為企業和個人實踐創新，提供最科學的依據。

近日，獵豹移動2019年Q1財報出爐，營收10.8億元人民幣。其中,網際網路娛樂的收入持續增長，對總收入的貢獻超過了一半。但獵豹瀏覽器、獵豹清理大師等傳統工具類應用在總收入中所占份額則不斷下降。這也引發了資本市場對於獵豹核心競爭力的擔憂。受財報發布後影響，當日獵豹股價下降，市值大幅縮水至5.13億美元。

獵豹面臨的困境也是目前很多網際網路企業轉型時所面臨的兩難困境。一方面，巨頭要革新傳統業務，維持穩定現金流和靚麗財報；另一方面，為了贏得未來，需要持續投入創新。而新的技術和產業則充滿不確定性，需要大量資金「輸血」。

在轉型風口期，企業很容易失去坐標。比如微軟──全世界最擅長產品創新的企業之一，在2010年時，發布了Kin手機。結果這項新產品完全是個大災難。在新產品發表後的六個星期內，公司就解散了整個產品團隊。公司財報顯示，微軟至少損失了兩億四千萬美元。

創新不易，網際網路企業一直需要在創新成本、風險和回報之間做出平衡。這意味著如果公司有十個創新想法，最多的時候需要砍掉其中九個，集中精力攻克一個。這就是如今網際網路行業創新面臨的殘酷現實。

獵豹移動不再青睞顛覆式創新？

自面世以來，克里斯坦森的顛覆式創新理念經常被濫用，人們經常隨意引用這一創新概念來支持自己的任何觀點，尤其在網際網路行業。但其實，顛覆式創新中的「顛覆」是指規模較小、資源較少的公司挑戰在行業中占據主導地位大企業的過程。這些企業聚焦於大企業忽略的一些細分領域，通過提供更合適的產品和服務而贏得立足之地。因此，顛覆式創新常產生於低端市場和新市場。

典型顛覆式創新的案例是Netflix，它最初以在線訂閱模式開展的電影DVD租賃業務，很長時間內都沒有引起競爭對手的重視。但就是在這一不可能的市場，奈飛最終以在線付費訂閱的商業模式顛覆了美國有線電視行業，開闢了新的市場。

獵豹移動董事長兼CEO傅盛早期似乎也是顛覆式創新的實踐者。接手金山後，面對奇虎360的免費攻勢，傅盛果斷宣布金山毒霸永久免費，從邊緣切入細分市場，這是一種典型的顛覆式創新做法。後來，獵豹移動進軍海外市場，傅盛也是看好了海外工具類市場比較分散，沒有什麼巨頭，從而快速以獵豹清理大師、獵豹安全大師切入這一邊緣市場，打了個漂亮的翻身仗，成為中國企業出海的典範。

從2017年開始，傅盛似乎決定了「ALL IN AI」。這次，他似乎放棄了從邊緣切入的打法，選擇了正面作戰，在C端和B端全面布局人工智慧，建立了行業唯一的全鏈條AI技術。

但在目前激烈的競爭和布局中，網際網路人工智慧類產品基本陷入同質化，翻譯筆、智能機器人和智能音箱基本已經成為行業標配。或許，資本市場更希望看到的是傅盛再一次的「顛覆式創新」。

網際網路巨頭創新法則

對於網際網路巨頭而言，創新是立身之本，是核心競爭力，是最硬的品牌背書。持續創新成功的網際網路企業，往往代表了紮實的基礎設施、雄厚的資金實力、優秀的組織架構、豐富的人才資源和正確的戰略方向，備受資本市場喜愛。

如今，傳統的創新法則似乎屢屢失效。在充滿不確定的時期，中國網際網路巨頭有哪些可以借鑑的科學創新法則？

法則一，確立清晰創新目標。在轉型時期，很多企業會設置較為清晰的財務和市場目標，但卻缺乏清晰的、可以執行的創新策略，以及對創新目標的清晰解讀和可執行計劃。在財務目標導向中，企業往往更容易形成追求高成功率、迴避高風險的創新習慣。而這一慣性可能將那些突破性的創新扼殺在搖籃中。

法則二，持續性創新。克里斯坦森曾經提出，相對於顛覆式創新，在位企業在持續性創新中的表現領先於新進企業，反之亦然。這一點表明，網際網路巨頭可以在原有業務上進行變革升級、效率提升、開拓市場、業務融合等嘗試，積累經驗，提升創新成功率。

比如，騰訊通過內部組織架構調整，重新拆分組合了原有業務線。但在產品端看來，不論是小程序、智慧零售、企業微信還是支付業務，都能對微信的社交和連接屬性進行延展。反過來，跨業務線的協同性發展也將騰訊的技術、內容、產品、運營融為一體，營造了一個協同創新的整體生態。

這一穩健的創新方法也適用於網際網路企業轉型產業網際網路和toB端市場。在進入陌生領域時，最重要的並非占領風口，而是夯實組織基礎，搜羅創新人才，積累行業知識和經驗。

法則三，有效創新，協同創新，創新監管。《哈佛商業評論》2012年出版《創新黑皮書》作者斯科特·安東尼指出，公司創新最根本的問題在於投資了錯誤的創新想法。大部分公司並不缺少創新想法，缺少的是從一線員工那裡獲取創新想法的相關機制，以及留給創新的足夠時間。

在20世紀末，以創新著稱的樂高忽然瀕臨破產的邊緣，原因是希冀通過顛覆式創新快速贏得日益激烈的競爭，然而效果適得其反。拯救它的是麥肯錫前顧問約恩·維格·克努德斯道普，他重新制定了公司的創新戰略，把公司創新的根本重新拉回核心產品——樂高積木上，並建立了跨部門協同創新機制和創新監管系統，從而讓瀕臨破產的樂觀走出困境，實現了飛躍式的增長。

這意味著，企業必須要圍繞創新制定真正有效的戰略和計劃，不僅是追逐風口跑馬圈地，更需要學習和搭建一套科學的創新體系。進入下一個網際網路戰場之前，你唯一不會做錯的事情，就是為創新做好更加充分的準備。

齊心 | 文

齊心是《哈佛商業評論》中文版新媒體高級編輯

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