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從企業家的角度探究商業本質
01
從古至今，商業里困難的事莫過於兩件：
其一，是把別人錢包里的錢，放到自己口袋裡；
其二，就是把自己的思想裝進別人的腦袋裡繼承和執行。
前者通過價值的創造和互換，可以達成交易，而後者更難，因為商業的核心還是在於人，但人的思想往往是難以被影響的。
不管是去贏得社會大眾的信任，還是跟團隊達成共識，上下同欲，這一點困擾了無數組織的領導者。
我怎麼才能把組織新的目標和要求傳遞給所有人？我怎麼體現出組織對於每個成員，對於大眾、社會的意義呢？
是開個會喊喊口號，講講精神，還是發個文件強制執行？
我想，大家可以去看看新加坡總理李顯龍在國慶大會上的演講，他的演講視頻，意外的在中文網際網路上出圈了。
02
當然，我推薦大家去看，不是因為視頻本身火了，而是因為一個很重要的原因。
新加坡因為人少地小，它是把所有資源整合在一起，主動對外經營去賺錢，它的管理形式非常像一家「大企業」。
像著名的「淡馬錫模式」和「淡聯企業」就出自於新加坡，構成了它的財政基礎，新加坡是沒有土地財政的。
所以，李顯龍更是新加坡這個開放型商業組織的領導者。
那麼，在新加波經歷了3年疫情的陣痛，以及領導班子面臨交接的關鍵時期，李顯龍是怎麼跟新加坡這個組織里的所有成員開會的呢？
第一個關鍵詞，講人話。
李顯龍的演講全程都沒有出現過一些看上去高大上的「專業詞彙」，即使是對全球經濟形勢的判斷，李顯龍的話也能讓普通人聽得懂。
他說：我們敏銳地感受到周圍的壓力愈來愈大，美國和中國之間的競爭影響到世界上每一個國家和地區，雙方的相互戒備和不信任已經加深。
全球化正在減弱，供應鏈正在分裂，每個國家都正在採取保護主義措施，雖然我們降低了通貨膨脹，但會比我們所習慣的水平更高。
我們必須在這個日益陷入困境的環境中小心翼翼地前行，沒有現成的教戰手冊，也沒有模範答案。
我見過不少的管理者跟團隊開會，講著講著就回到了上下級的對話，上級「既要也要」，下級「好的收到」，看起來大家預期都很足，實際上做沒做成，那真的只有天知道。
對組織而言，即使沒有像朋友對話式的風格，但我們也得意識到，如果你想影響團隊的行為，首先你一定得分享你的視角，很直白的讓團隊明白我們處於什麼階段？面對什麼樣的問題？
這就是思維同頻的開始，不要害怕一些不好的信息會導致軍心不穩，組織本身就是來解決問題的，信息的不同頻，反而會讓小問題拖成大問題。
第二個關鍵詞，給好處。
既然問題存在，下面是不是思考怎麼讓每個成員去努力解決了？
確實如此，但方式有所區別。
道德經里說「欲其取之，必先予之」，如果你想要團隊完成一個更高的目標，那記得讓他們有跳起來的動力。
所以，李顯龍給出的第二個方法是給好處。
新加坡在疫情期間為了刺激經濟發了不少錢，整體通脹率在6％左右，根據新加坡金融管理局的預測，2023年的通脹率還會在5.5％至6.5％之間，這顯然就影響到了一部分成員。
為了抑制物價上漲，新加坡上調了一系列稅收，明年繼續把消費稅上調到9％。
但是，這部分稅收被打包成了各種福利和補貼，分期用另一種方式回到了基層成員，特別是低收入的成員手裡。
李顯龍說「我們兌現了好好照顧人民的承諾」。
並且，在住房、醫療保健、退休金上，李顯龍給了所有人更多扶持計劃的期望。
但他也說，沒有任何一種福利是無限制的提供。
這讓我想到了什麼呢？
前段時間，劉強東回歸京東後，提出要讓京東重新回歸「低價、高效、品質」的目標，但是這個目標顯然不是靠領導要求出來的，而是靠所有人去服務出來的。
所以，劉強東的做法是「給基層員工實打實的福利，給中層幹部確定方向，給上層換將帥，令軍令狀」。
這就是組織應該賦予成員的實際利益。
03
當然，更重頭的戲份還在於李顯龍給接班人的背書。
我們都知道新加坡的開國之父李光耀是李顯龍的父親，但是新加坡並非跟很多企業一樣是家族傳承製度，而是類似於職業經理人制度。
就像美的的創始人何享健，是選擇職業經理人方洪波作為自己的接班人，而不是自己的兒子。
一個組織能做到這件事很不容易。
李光耀很早就說過，新加坡邊上都是比它更大的國家，如果依賴於家族傳承，不小心選擇了一個愚蠢的領導者，那麼對於整個組織和成員來說就是一場災難。
這也是為什麼很多家族企業做到第三代、第四代就不行的原因。
所以，李顯龍實際上是新加坡的第三代領導者，在超過70歲後，李顯龍也逐步用制度和文化，把權利移交給第四代領導班子。
對應到企業，我們可以從淡聯企業的管理模式中看到這種方式的不同之處。
像新加坡航空是實施董事會領導下的總經理負責制，在全球招聘頂尖管理人才進行專業管理，CEO要來自企業管理層，有實際的管理能力，代表管理層向董事會負責。
董事會就要向股東負責，他們大多數都是非執行的獨董，由相互獨立的不同商界專家擔任，組成薪酬和勞資關係委員會和監委會，強化監督職能，確保權力平衡，嚴格遵守所有權和管理權的分離。
除了用制度和能力區分責任和權利之外，公司會給成員滿意的待遇，除了高於市場價的基本薪酬之外，還有額外的花紅和回撥制度。
經營的好，有額外的獎勵，經營不好，你就要承擔責任，扣掉額外的花紅。
這樣的機制就讓每個人和公司的利益深刻的捆綁在一起。
越是高級的管理者，越是優秀的人才就更願意留下來，並且「負盈也負虧」的激勵制度也讓大家的眼光不局限於當下的收益，而是更關注長遠的目標達成，能站在長期利益最大化的角度想問題，做決策。
除了用制度保證接班團隊的能力之外，更多的還要考驗接班團隊在文化上的傳承。
李顯龍說，新加坡的故事從一開始就是一個不太可能成事的故事。
但是，由第一代領導者流傳下的誠信和廉潔，成為了新加坡可以做到今天的根本。
從李光耀開始，新加坡就用「高薪養廉潔」，對反腐「六親不認」，像1986年11月，新加坡國家發展部部長鄭章遠被指控受賄100萬新元，他是李光耀多年的好友，想向李光耀求情，結果李光耀見都不見。
鄭章遠隨後自殺，李光耀也沒顧情面，按照規定把這件事公開處理，一直到今天，人們都可以在新加坡貪污調查局的展室里，看到鄭章遠寫下的懺悔信。
所以，什麼是一個組織的文化？
它可能會抽象，但絕不是一個抽象的願望，而是一個指南針，指引著組織前進的道路，引導成員做出的每一個決定，它們為我們的行動賦予了目的和意義。
如果用一句話來總結領導者的話，我想領導者都有著同樣的核心信念：
我們是組織的領頭羊，肩負領導和照顧好我們每個成員的重託，但我們作為管理人的時間是短暫的，我們要建立的是能歷久不衰的組織；我們對組織最好的服務，就是把更好、更茁壯的組織交到下一代手上。
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責任編輯 | 羅英凡
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