作者丨海游
最近和某企業營銷管理中心高管溝通了網點精準性鋪貨問題，該高管反饋道：
1、目前我司網點覆蓋率已經達到公司預期計劃，但是網點的月度活躍率卻不能達標；
2、今年主推的新品SKU的月度活躍率達成更差，甚至新品的低活躍率導致部分網點對品牌產生「厭惡」情緒，牴觸一線銷售團隊，出現網點流失現象，有什麼好的建議可以改善這種現狀？
我回覆：醫學上有一種靶向治療，是在細胞分子水平上，針對已經明確的致癌位點的治療方式。可設計相應的治療藥物，藥物進入體內會特異地選擇致癌位點來相結合發生作用，使腫瘤細胞特異性死亡，而不會波及腫瘤周圍的正常組織細胞，所以分子靶向治療又被稱為「生物飛彈」。
所以，我們的新品是解決哪些目標消費者的需求？它要像「靶向治療」一樣投放到與之匹配的網點之上，才能發揮出最大的經濟效益。
之前那種「散網式」鋪貨率已經失去價值，靶向網點、靶向鋪貨才能解決根本問題，今天我們來聊聊企業發展的基石---網點。
網點的本質是什麼？
1、從消費者畫像角度來看：網點是快消品渠道和消費者連結的最後一環，網點的背後是一類消費者的集散地，例如：寫字樓網點是年輕消費者的集散地、學校網點是學生的集散地、高端社區是社會精英的集散地。每一個網點都是一類消費者的縮影。快消廠商看重的不僅僅是網點本身，更應該是其背後的消費人群。
2、從品牌建設角度來看：網點是品牌線下建設的窗口，它可以滿足人體的「五覺」需求（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺），更加立體地向消費者展示自己的品牌和產品。這一點是任何媒體都無法實現的，也是品牌商布局線下的重要組成部分。
3、從營銷角度來看：網點是搭建消費場景的重要場所，也是實現bc一體化的關鍵環節，我曾經寫過一篇文章《鍾睒睒：堅持做好三米收銀台，是農夫山泉成功的關鍵動作！》，裡面詳細闡述了網點作為渠道鏈條的最後環節實現營銷落地的重要價值。
4、從促銷的角度來看：網點是深度分銷的終點，是深度動銷的起點，是渠道促銷的終點，是消費者促銷的起點。所以這個環節既需要考慮鋪貨要素，還需要考慮購買要素，缺一不可。
必須要熟悉的網點六要素
品牌商的運營落實到最後均是網點的運營，如何運營好網點對於企業而言是至關重要的，但是在我實地拜訪很多一線品牌的高管時，他們的對網點的認識遠遠不能達標，腦袋裡面總是想著什麼「戰略問題」，變得飄忽不定，無法腳踏實地。
農夫山泉董事長曾說過：「我們的工作核心是研究終端網點，洞察終端店老闆，圍繞著收銀台周邊的事物研究透徹，我們的工作始終圍繞著收銀台做文章，下功夫，這個事情堅持做好，我們就能成功，戰略只是錦上添花......」
做不到終端為王，一切都是虛的！做好終端為王就要從以下六要素落實：
1、網點數量和質量：產品銷量水平增長和垂直增長的核心，也是陳列投入的核心。網點數量不達標，也就是網點覆蓋率不達標，市場就無法形成品牌氛圍，此時的市場投入就會大打折扣。
網點質量不達標，也就是品牌在網點內的牌面占比、庫存占比、陳列占比等不達標，品牌在店內就無法形成氣勢，無法形成消費者的購買行為。
2、網點等級：一般情況下品牌商會根據網點季度銷量和網點所屬地理位置進行等級劃分，銷量占比80%，地理位置占比20%，將網點分為1-5級。不同的等級會有不同的費用投入，也會有不同的拜訪頻率，就拜訪而言要區別對待，要殺貧濟富（銷量低的網點要降低其拜訪次數）。
3、網點費率：市場費用永遠不夠用，超費率的要殺富濟貧。部分網點投入產出嚴重失調，面對超費率的網點一定要給予制止。
實際操作中，市場總銷量固定，那麼總費用也就基本固定，如果超費率類型的網點放任不管，那麼就沒有足夠的費用投入到有發展機會的網點之中，最終導致網點升級機制斷層，丟失市場增量機會。
4、網點SKU：不同產品要匹配不同網點，不可牽強附會。回到文章開頭的問題，為什麼會出現網點的月度活躍率卻不能達標，主推的新品SKU的月度活躍率達成更差的情況？其主要原因就是網點與產品SKU出現了不匹配情況，沒有做到靶向網點、靶向鋪貨。
在實際操作之中，新品鋪貨廠商往往會給予進店激勵，而這個激勵往往是進店家數*單店激勵標準。這種情況下業務員為了拿到激勵，將產品賣到不匹配的網點之上，最終導致新品的推廣失敗。
有一個案例：某瓶裝水企業鼓勵業務推廣5L水，給予進店激勵，結果有些業務員將5L水鋪貨到商圈、街邊網點之中，後期的動銷可想而知。
5、網點貨齡：合理壓貨，根據動銷情況優先內部就近調貨。貨齡新鮮是品牌商的核心競爭力之一，隨著消費者對健康生活的不斷追求，逐漸形成購買先看批號的習慣，批號越新鮮，越願意購買。所以網點貨齡的管控必然是品牌商要高度注意的事情。
6、網點客情：要發展堡壘客戶，自己銷量的加油站，競品信息的情報站。在國內做生意，客情要素是不得不考慮的事項之一，經銷商要建立客情的維護機制。
例如：建立重點客戶的資料卡，經銷商老闆要在某一時間段定期親自拜訪這些客戶，資源費用上要給予傾斜，重要事項（婚喪嫁娶）上要給予慰問。
小結：希望更多的企業高管把精力放到這些營銷細節工作之中，不要整天異想天開的想通過某種「戰略」一下子實現銷量的提升，要時時刻刻、腳踏實地做好眼前事，做好銷量的基本單元---網點，否則真的有一個成熟的戰略體系放到你面前，你也無從下手。
必須要熟悉的網點拜訪六要素
如果熟悉了網點六要素，沒有拜訪做支撐，一切都歸零。很多品牌商出於人力成本的考慮，想實現網點自主下單、自主維護等動作，是否可以實現呢？
我的回答是從提高服務質量的角度可以實現，但是出於人力成本降低的角度短時間不會有太大幅度。
道理很簡單，正常生意是建立在「認知」、「交易」「關係」三維一體的基礎上的，自主下單只能解決「交易」環節，其他兩個環節必須依附於人員的服務，那就是通過網點拜訪來實現。
1、規律性的拜訪：固定時間、形成規律，給終端店老闆安全感。這一點很重要，規律性的拜訪可以讓基層業務人員實現事半功倍的效果。
例如：業務員張三每次拜訪網點A的時間都是周一上午，久而久之，網點老闆就習慣性的在周一見到張三，這個時候無論是新品進店、陳列合作、店內銷售場景布建都會非常順利，因為老闆遇到的是一位能讓他「踏實」的夥伴，而不是一個產品推銷者。
2、深入的溝通：把產品、政策、聊透，減少誤解和隔閡。拜訪時候要言簡意賅的將本月銷售政策、產品信息等傳遞給網點老闆，避免誤會產生合作的不愉快。
3、拜訪頻次：以產出定頻次，不搞平均主義。優質網點可以是一周一訪或二訪，非優質網點可以是一月一訪或者二月一訪。拜訪是需要時間的，時間對於廠商而言就是金錢（很多廠商支付底薪的價值就是業務員的時間買斷）。要把人力費用聚焦到有價值的網點之上。
4、拜訪家數：合情合理，不冒進，規劃好線路和店內時間。究竟一天拜訪多少家合適，我的觀點是需要品牌商自己進行測算，拜訪在途時間要根據網點的覆蓋率而定，拜訪店內時間需要根據網點成交耗時來定，同一企業的不同區域拜訪家數也不相同。
例如：成熟區域訂單成交不需要花費太多時間，但是不成熟區域，訂單成交就需要和老闆「慢慢磨」。
5、拜訪質量：利用終端系統做好拜訪評分，做好重點工作。拜訪質量的衡量準則是店內的具體工作做了哪些？例如店內生動化物料、貨架陳列、割箱陳列等，是檢核業務動手能力的重要指標。
6、拜訪成功率：以成交為核心，穩步提升。拜訪成功率是要有指標的，要設置當天成交的最低家數。只有把握住當天的成交指標，才不至於到月底銷售進度有壓力。
小結：沒有拜訪的網點幾乎沒有價值，拜訪設置不合理是資源的最大浪費。
寫在最後：
重回線下的呼聲很高，但是我發現一個現象：就是最近和嘉士伯、青島啤酒、蒙牛等這樣的一線品牌高管溝通，他們關注的是陳列的有效落地，業務骨幹的留存、網點效率的提升等等線下最本質的問題，在他們眼裡重回線下就是紮實的市場和銷售基本功。這一點與部分中小型企業有很大的不同。
在此也和所有企業高管喊一句：少一點浮想聯翩，多一點腳踏實地，這樣才能真正做到重回線下。
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