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時間回到2010年，此時的團購在中國剛剛興起。依託中國網際網路發展的東風，不到兩年時間，至2012年末，團購型的網站數量增長到6000多家。
一時間，各大網站群雄逐鹿，上演了中國網際網路史上最慘烈的「千團大戰"，慘烈程度之高，倒閉的網站之多，創下了歷史之最。而從這麼多屍體中爬起來的，也就美團跟大眾點評，但隨著美團收購大眾點評，笑到最後的也僅僅是王興的美團一家，真可謂是一騎絕塵！
美團的成功破局，令人刮目相看，但了解它背後掌門人的經歷，可謂是屢戰屢敗，大器晚成！俗話說時勢造英雄，王興的成功，其一在人，其二在勢，其三在敗。
王興，福建龍岩人。自幼天資聰慧，18歲保送清華大學，畢業全額獎學金赴美學習。24歲輟學，25歲回國創建校內網。
對於王興，很少見新聞報道。他技術出生，短髮，休閒裝，典型的理工男形象。評價王興："他是一個極度自信，又頗具耐心和隱忍力的CEO。"
在中國網際網路蓬勃發展的過程中，很多留學的學子或者是出國的學者，接觸了網際網路以後，都看到了中國市場巨大的潛能。美國是發明網際網路的國家，很多的理念跟創新都是從美國傳遞到全世界的。
前有馬雲從美國看到了中國的亞馬，後有滴滴看到了美國的uber。都是從美國看到了成熟的模式，中國巨大的市場，然後迅速起家的。當然王興也不例外，王興在美國看到了facebook成熟的模式後，憑著福建人善於從商的基因，毅然回國後創業。
校內網（現在的人人網）是社交領域的細分領域，專注校園內的交友，學習，影評等。此時王興的切入點是沒有問題。原因有三：
第一：王興剛剛畢業，對於學生群體了解最深。
第二：細分領域內幾乎沒有任何的對手，藍海市場，不與巨頭競爭且啟動資金小。
第三：學生資源具有巨大的開發潛力，不管是出國，交友，知識付費等都有很高的開發價值。
但王興最後還是失敗了。
其實也不能說完全的失敗，校內網最後被千橡集團收購，改名人人網。王興的第一階段的創業算是結束。這期間，王興作為擁有技術的開發人員，產品的研發人員，在校內網投注了大量的心血。
王興從這段時間的創業經歷中至少知道了三個決定企業生死的點。而這幾點了讓王興有足夠叫板巨頭的實力。
其一：投資人的錢只能是錦上添花，不會雪中送碳，靠著提前儲備的資金才有可能渡過寒冬。
在美團之後的幾輪融資中，有兩輪融資，王興分文未動，靠著超強的現金流，美團一路高歌猛進。
其二：人的重要性，企業所有的東西都是靠人去做，創業階段的人才是企業最大的財富。
王興創業期間大多數是同學，這些同學剛剛畢業，創業的激情不是社招能比的，而且這些人始終不離不棄，都有一起做大事業的野心，最終這些人都成了王興打下江山的左膀右臂。
於此同時王興不忘記從外部招人，在招人的策略上，王興遵從寧缺毋濫，精益求精。在職業經理人的招聘過程中，他秉持招來了的人要比現存的50%以上的人優秀。不管是財務，人事，營銷各個崗位都是精兵強將。以至於美團的員工感嘆，每進來一個人，美團都上了一個台階。
其三：制度，鬆散的制度只會養閒人，只有嚴格的制度才能打造鐵一樣的部隊
美團的地推可以寫進中國營銷課本。真的是紀律性強，指哪打哪。而這些靠的就是王興組建的超強制度下的產物。
至於接下來的飯否網，其實只是朝餐飲行業的過渡，以及試錯。飯否網最終關閉，王興思索著新的網際網路模式。首先映入眼帘的就是餐飲跟團購。
高頻次加剛需，沉澱數據
在飯否網失敗以後，王興把目光聚焦到了餐飲行業。首先餐飲是傳統行業，受網際網路衝擊最小。其次餐飲行業有高的頻次，剛需的特性確定了團購的主戰場一定是在餐飲行業。
網際網路競爭到最後是數據的競爭，誰掌握了用戶的數據，誰就是最後的贏家。在阿里專注電商支付，騰訊專注社交遊戲，百度專注搜索領域。基本在線上所有的數據都掌握在這三家手裡。看上去Bat的三座大山似乎成了不可逾越的鴻溝，然而在細心分析之後我們發現其實三座大山的背後其實是有突破口的。
突破口之一就是運營模式：
阿里巴巴，百度，騰訊無一例外是toB（企業）toC（消費者）。當然電商中還會存在線下服務(toO)。但基本上這兩項服務是三座大山的核心競爭力所在。然而社群形式的線下服務，一直沒有被深度開發，而社群中最關鍵的一環就是團購。這也就是為什麼現在很多的平台做線下服務的原因，因為線上數據增長已經放緩，紅利消失，線下成了重要的增長點。（蘇寧小店，天貓小店，京東小店都是撬動線下數據的增長引擎）而社區形式的線上就是拼多多。
團購的屬性在王興的定義中是這樣理解的："為商家帶來流量，為消費者帶來優惠。"
這是團購的主要基本要素，事實證明凡是背離這個理念的最終都沒走下去。而王興則是靠著對團購的理解走到了最後。
要做團購，有幾個必須解決的問題，而這幾個問題是決定是否能從6000家團購網站中脫穎而出的決勝點，王興不負眾望，每走一步都踩在了點上，基本上沒有出現任何大的失誤，除了巨資收購摩拜以外（實則是為了摩拜的用戶數據），王興做的事情基本上都是穩紮穩打，逐步推進。
1千金重擔萬人扛，自上而下的用人策略
在美團的初期，人才一直是十分緊缺的。
緊缺的原因主要是：第一團購作為新興的產業，有從業經驗的人少。其二：了解美團體系的人很少，沒有體系的支撐，很多決定都是背離公司價值的。很容易出現衝突。
而美團採用了自上而下的用人策略，這個策略在海底撈中也經常使用。核心就是培養一批人才，用這批人才作為分公司的主力，在沒有達到要求之前不會開分公司。
這樣做的好處就是，能夠保證服務理念公司價值的統一性。缺點是時間成本太高，無法實現快速占領市場。當然在基本框架確立以後，美團採用了直營加加盟合夥的模式，逐步蠶食團購市場。
當初就在這一點上，美團討論了很久，但最終證明這是一條最穩也是最符合團購的擴張策略。很多隻靠加盟的最後在用戶留存率上都出了大量的問題，因為團購自己不懂，加盟商也不懂，最後千人千面，造成了品牌建立不起來，內耗嚴重。
2背靠大樹，資本充足
在12年以後，團購企業最重要的不是誰的理念更先機，誰的服務更好。最重要的是誰能拉來投資人，靠譜貼快速占領市場，只有占領了市場之後，利用壟斷的優勢才能實現盈利。這也是為什麼做了這麼多年的美團，今年才盈利的原因。市場只允許留下一兩家，其他沒有資金支撐的只會淪為資本的炮灰。美團背靠大樹，先後獲得了阿里跟騰訊的戰略投資。當然之所以收到資本的青睞，主要是餐飲團購能夠抓取用戶的數據，完善阿里跟騰訊的用戶畫像。
同時，在支付領域沒有完全達到飽和的情況下，美團這樣的用戶粘性，兩大巨頭十分看重的。而且美團的王興因為受之前創業的影響，對於風投的資金，王興採取了存儲過冬，不把錢一下燒光的策略，錢雖多，如果都是靠輸血來的，一旦抽血，企業瞬間土崩瓦解。賈躍亭的樂視TV就是最大的例子。
3技術立本，抓根服務
網際網路公司如果說技術，百度肯定是排名第一位的。但是你不知道的是，美團的技術可以在網際網路中排前三，這一點都不誇張。王興本身技術出生，在產品設計以及優化上，天然的拉開了與其他公司的差距，當然百度也做了糯米，但失敗的原因就是百度沒有王興對於線下商家的把控力度，也就是說在團購的理解上，王興可以說是理解最深的。基於技術加直營的模式，美團的客戶留存率基本是同行的幾倍。
4善於營銷，鐵軍出擊
美團除了技術厲害之外，營銷也做的十分出色。在2012年，美團做的重要的決定就是陌拜，加簽單。看似傳統的模式，在服務本地化的大前提下，美團在每個城市招兵買馬，通過重金打造鐵軍，在提成比例也是十分誘人的。營銷人員中不乏年入百萬之輩。就靠著這種傳統的方式，美團硬是啃下了對接商家，加盟合作商的硬骨頭。
5彈性的抽成比例
在商家抽成上很多都是一刀切，但當時的大環境下，顯然一刀切是不合適，每個城市都有自己的團購品牌，如果抽商家的抽成過高，勢必會導致與商家無法合作，於是彈性的抽成制度就誕生了。雖然不是首創，但是結果是立竿見影的。通過這一招，從很多團購公司中搶奪了大量的市場份額。
6農村包圍城市，下沉市場發力
在團購大戰的後半段，一線城市的增長放緩。三四線城市，卻迎來了爆發的增長。美團先行一步，採取農村包圍城市，積極拓展三四線城市的策略。從15年到現在，不管是三四線還是七八線城市，美團的滲透率是最高的。基本上確定了美團在下沉市場的統治地位。說到這，拼多多今天的成功，也是採用了這樣的策略，當然，拼多多的成功因素更多，這裡就不展開講。
經過一系列的舉措，王興也笑到了最後。
當然，我所列舉的只是其中很小的一部分，能從千團絞殺中勝出。靠的不僅僅是這些，最重要的是我覺得是領導者的信念。王興的前期，有阿里的戰略資金投入，但是阿里對於企業的控制慾望是很強的，因為阿里需要打造屬於自己的生態閉環。王興經過了校內網的經歷，已經不想在做退步，不想再賣掉美團，他想做一番屬於自己的事業。以至於最後，阿里資金全部撤出，王興實際控制美團。
商海沉浮多年，王興的每一天都走的如履薄冰，戰戰兢兢。但不管怎樣，王興已經不是當年的王興，其野心也非常之大，至於美團到底能走多遠，我們拭目以待。
最後借王興的一句經典語錄結束：
緊張工作之餘我有時會稍作遐想，如果早出生一百萬年，作為一個男人，此刻我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這裡，我就決定集中精力，回到中國網際網路這個現實叢林中來。