小佛爺說
什麼是管理？企業管理者真正要發揮的作用是什麼？員工的價值又該如何實現？圍繞著這些問題，2019年11月18日 ，倫敦Thinkers50大會上，《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛（以下簡稱殷）與海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏（以下簡稱張）進行了一場關於企業管理的對話。
在張瑞敏看來，人是目的，不是工具，企業管理者的作用是讓每個人都可以創造並發揮出他們自身的價值，如此才能實現人的尊嚴。也正因為這樣，海爾「人單合一」模式才能夠在全球範圍內成功複製。所以，真正的管理不是管理資產，而是管理人，一個企業的興衰成敗取決於人。股東第一是一個錯誤的導向，事實上應該是員工第一，要讓員工價值最大化。
01人是目的，不是工具。企業的作用是讓每個人發揮他們的價值
殷：能跟張瑞敏先生對話我非常激動。作為最善於激勵員工的CEO，張瑞敏的故事可能大家都已經很熟悉了。張先生，今天能否借這個機會，跟我們講一下，您最具創新的成就是把海爾變成一個一個的小微，您為什麼要這麼做？當初小微的創立是為了解決什麼問題？現在這些小微的功能又是怎樣的？
張：海爾在全球有122所工廠，8萬多名員工，我們之所以要做小微，是要杜絕「大企業病」。我在全世界走訪過許多大企業，他們都有「大企業病」——企業越大，離市場卻越遠，內部的官僚主義越來越厲害，層級也越來越多。員工在企業沒有可以發揮自己的作用的地方，完全聽命於上層。
但是市場變化非常快，上層的決策不一定都對。諾基亞被微軟兼并的時候，諾基亞CEO說的一句話對我觸動很大：我們真的沒有做錯什麼，但是不知為什麼我們今天輸了。這是最可怕的地方，一個大企業一直按照現有的方法去做，最後卻倒台了。原因在於企業本身的機制出了問題。
因此，我們不想把企業做成一個有圍牆的花園，漂亮卻遠離群眾，而是要把它做成熱帶雨林，企業自己就能繁衍出新的組織。所以，我們去掉了海爾內部大約12000名中層管理者和中層管理部門，完全去中心化。這12000名的中層管理者可以選擇加入創業，或者選擇離開。
當企業變成一個創業平台，員工就可以自己組成一個個創業小微。一個小微一般在8個人左右，我們把原本屬於CEO的三項權利——決策權、用人權和薪酬權全部釋放給小微，薪酬完全依靠於創造的市場價值，在小微里沒有上級只有用戶，員工只需要研究怎麼去滿足用戶的需求。在創造用戶價值時，如果別人創造了100，而你能創造120，多創造的20就可以來分享。
小微在工作過程中可以自發地相互組成和用戶有關的體系，這個體系叫鏈群，指生態鏈上的小微群，這些小微自由結合共同滿足用戶的需求。舉例來說，原來是市場部對總部反饋需要的產品，總部下達指令給生產線，生產線生產後再通過物流回到市場。但現在我們將面向市場的小微和生產的小微結合起來，成為鏈群，從總部管理變成各小微自己協商。結果，總部管理的時候產品銷量的增長速度是8%，成為鏈群之後增長速度變為30%以上。鏈群的結果出乎意料，令人驚喜。
在借鑑了很多國外的企業管理模式後，我覺得企業由領導集中管理的觀念應該改變，就像在海爾的各小微結合成鏈群後，很多簽字之類的流程都被簡化了。舉個例子，開發一款產品時，需要各種費用，每個步驟都需要花很多錢，過去需要技術、設計等批准之後才可以做，但現在只要小微覺得產品沒問題，就可以投入費用，但是帳會記到小微身上。最終產品的所得利潤如果超過預期，超出的部分員工可以分享，但是如果低於成本，就要小微自己承擔。我認為所有的企業目前都應該走這條路，不應該因為簽字滯後生產和發展。
海爾在2016年兼并美國GE家電後，我到GE家電與500多名中高層管理者見面，當時有位經理人向我提問：今天海爾兼并了GE家電，之後要怎麼管理？他的言外之意是：GE有120年的歷史，海爾曾經以學生的身份來GE來學習，在九十年代GE還曾想兼并海爾，今天海爾兼并了GE家電，但是海爾有能力管理嗎？
當時我的回答是，這個問題的角度錯了。我們雖然兼并了GE家電，但我們並不是領導，也不是上級，我們只不過是你們的股東。我們所有人的領導和上級只有一個，就是用戶。在今物聯網時代，我們必須與用戶不斷的交互，因為用戶需要的是體驗而不是單純的產品。
物聯網時代，企業要發生改變，要從科層制變成讓員工完全自主管理的小微。工業革命時代，員工是經濟人，干多少工作企業就給多少錢；在網絡經濟時代，員工是自主人，每一個人能要自主地創造自己的價值。
我非常欣賞德國科學家康德的一句話：人是目的，不是工具。所謂人是目的就是讓每個人發揮他們的價值。
02創造自我價值，實現自我尊嚴
殷：對於直接面向客戶、有決定權的小微，他們是如何運作的？
張：舉例來講，洗衣機小微以前開發新產品需要經過很多層級來申報，一般來講，開發一代產品最快需要半年乃至一年的時間。但現在，他們形成小微後，可以先分析市場，讓要生產的產品和用戶交互，根據用戶的需求研發新功能，再開發新的產品。在這種模式的推動下，他們用兩年的時間研發出了6台新產品，這在過去是不可能發生的。
同時，這樣的開發就給他們帶來了一個問題：開發的產品如果銷量不夠也不能隨便停止，小微要事先把自己的錢拿一部分出來跟投在這個產品的開發上面，進行對賭，小微通過對賭對產品本身和成本負責。
這樣小微不僅可以加速生產，還可以嘗試在產品上市前先跟用戶交互。結果在兩年內小微的第六代產品上市時，第一天就賣掉40萬台，這40萬台給小微成員帶來的分成就叫做增值分享，因為你給用戶增加了價值，理應共同來分享。
在過去，企業的員工只知道固定工資是多少，可能再加上一點獎金。而在小微里，他們看到小微創造出的價值可以拿來分享，員工就會努力。這個時候我們只需要告訴每個人該去做什麼，他們就會自發地去聯繫、去跟用戶學習，進而改變自己。
我們現在的做法可能在全世界的企業里是唯一的，因為我們把員工創造的價值和分享的價值合一，你能創造多少價值就可以分享多少價值。傳統經濟下的企業是將創造價值和產品價值割裂開的，這就導致了企業永遠不知道用戶的意見是什麼，得到的價值是什麼。
殷：請問您認為曾經美國GE的員工跟中國員工一樣有很強的能力嗎？他們在轉型之後還能否繼續發揮出他們的潛力？
張：我們是2016年6月6日兼并了GE家電。過去GE家電基本上都不增長，有時會有虧損甚至負增長的情況出現；現在在美國市場上的家電基本上都是負增長，而GE家電一直保持著兩位數的增長，這是因為使用了海爾的人單合一模式。但如果GE家電還用原來的機制運營的話，就無法一直保持增長。
人單合一把GE家電變成很多小微，比如，GE家電整個研發部有600個人， GE家電的CEO認為按小微來劃分後研發人員就不夠了，但在我看來，研發人員要做接口人，世界是我的人力資源部，世界是我的研發部，每個人都連接外部大量的資源。如果一個研發人員能連接10個外部資源，那就變成了10倍。
談到薪酬，美國人採取的是委託代理激勵政策，就是我給你錢，你創造了利潤就可以把金錢變現，但是真正獲得利潤的人卻很少。我們兼并GE家電的時候是12000人，但可能享受到這個利潤的只有十幾個人而已。現在我們變成小微後，只要創造用戶價值就可以得到分享，在去年，他們已經有大約三千人得到了這個分享。
這也就是為什麼海爾在全世界各國兼并很多大企業時都可以實行人單合一模式，原因很簡單，我們要實現人的尊嚴，不把人當工具，讓每個人都可以創造並發揮自己的價值。
我對美國GE的領導說：美國人最引以為自豪的一句話是美國獨立宣言里第二段的第一句——人人生而平等。但是在美國很多大企業里，卻不是人人平等的，因為大多CEO還是獨裁者。我認為全世界無論哪個國家，每個人都可以變成一個創新空間，所有的人都希望通過創造自己的價值來體現自己的尊嚴。
03電商是帶有網際網路屬性的企業，但是海爾是具有物聯網屬性的企業
殷：您認為小微制度能在國內外成功推廣的根本原因是什麼？進入物聯網時代的海爾，未來的發展方向是什麼？
張：現在每年到海爾去學習的國內外的企業大概是一萬多家，很多企業都說我們業務能力很好，他們也想做，但又不知道能不能做。我認為只有一個前提條件，就是CEO能不能做好，能不能把決策權、用人權、和薪酬權這三權讓渡下去，這才是問題的關鍵。
人單合一就是要每個人都充分發揮自己的價值。德魯克生前有一句話說的很好：二十一世紀，我們每個人都是自己的CEO。既然每個人都是自己的CEO，那為什麼這個權利非要在管理者手裡呢？所以現在有些管理的書籍在討論「放權」的問題，我覺得這是錯誤的。真正的道理不是放權，而是權利的回歸。這個權利就應該是以人為本的，不是對員工施捨或恩賜，因為這個權本就應該在員工手裡。
所以小微制度的重要前提是領導讓權力回歸，然後去中間化，去中心化。接下來該怎麼來管理員工呢？就是要讓用戶成為領導。怎麼樣把員工和用戶聯繫起來呢？我們把這個叫做用戶付薪，只要員工做的好，給用戶增值的同時就可以拿到更多的分享。
人單合一反映的層次其實很簡單，就是兩個合一。第一個是員工和用戶的合一，第二個是員工創造價值和分享價值的合一。你必須要員工了解用戶，才有可能知道自己能創造的價值是多少，而創造的價值就等於獲得的分享。
當然人單合一的實際操作對企業來說是一個很大的顛覆，海爾從2005年9月20日提出來人單合一到現在也有14年的時間了，確實因為顛覆遇到過很多挑戰，但是我認為企業都該堅決地向這個方向發展。
海爾剛開始做人單合一的時候，曾在歐洲、美國等地到處尋找有這方面經驗的公司，但坦率地說到今天為止根本找不到類似於人單合一的模式。或許有些小公司嘗試過，像我們這麼大的公司真的沒有嘗試者；還有些公司在做的與我們做的有本質的區別：我們做的是跟用戶交互，注重用戶體驗，目標最終要創造終身用戶；但是很多企業現在做的往往還是以交易和交換為主，比如電商要的就是流量，不管是中國的電商還是美國的電商，他們是帶有網際網路時代性質的企業，但是我們是具有物聯網屬性的企業。
物聯網有三種特點：第一是共生，第二是互生，第三是重生。所謂共生就是以企業為中心，將所有的合作夥伴和利益攸關方連接在一起共同成長；互生是把各自的優勢交換，我們單獨做也會做的更好；重生則是在做的過程當中產生新的東西。
這與傳統時代或網際網路時代的方式都不一樣，我把它歸納為三點，傳統時代的品牌是產品品牌，是產品本身；網際網路時代的品牌是平台品牌，因為平台大，流量高，所以可以有廣告收益；但在物聯網時代是生態品牌，這個生態就是共享經濟。
今年世界權威品牌機構BrandZ發布的世界百強品牌榜單中，海爾是以第一個也是唯一一個入榜的生態品牌，這也足以證明我們在物聯網時代的信心。
04產品一定會被場景替代，行業一定會被生態覆蓋
殷：您說過，對於製造商來講最大的風險就是他們過於關注自身的產品，為什麼？
張：我認為在工業革命時代，所有企業可能最出眾的就是產品，把產品做好是讓用戶感到滿意的唯一方法。但是，我覺得有個問題值得企業思考，八十年代的日本企業曾在全世界享譽盛名，現在我們會發現，日本企業的質量意識並沒有下降，產品質量也沒有下降，但是日本企業的生存卻變得非常困難，很多企業都倒台了，比如日本三洋就是生存不下去，最終被我們收購。
是什麼造成這樣的現狀？
是時代發生了改變。現在進入了體驗經濟時代，大規模的定製取代大規模的製造，根據用戶的個性化體驗來生產產品。舉例來說，在工業革命時代，你可以把冰箱或者汽車做到近乎完美，但是在網絡時代，已經沒有了完美的產品，只有向完美疊代的產品。為什麼？因為產品必須成為網器，比如海爾冰箱，它連接著幾百家有機食品供應商及專家，它提供的不止是冷凍的食品，還提供有機食品和烹飪方案，這個時候產品不可能太完美，因為用戶的體驗隨時都可以改變。
在物聯網時代，產品一定會被場景替代，沒有人會單一買一個產品，用戶要的一定是一個場景。比如，我會選擇買一個智慧廚房，而不是買一個烤箱或者一個冰箱，智慧廚房不僅僅要能儲藏食物，更能夠提供生活的解決方案。所以產品會越來越不值錢，甚至可能會免費，產品只是一個載體，用戶更希望通過產品擁有一個服務方案。如果現在的企業還再糾結怎麼樣做產品，可能就會落後於時代。
05在管理上，很多時候要先解決觀念問題
殷：張先生，您當初是如何成為海爾的領導者的？
張：我成為海爾的領導完全是一個偶然。35年前，我只有35歲。那個時候青島有一個工廠，正在準備引進當時的聯邦德國冰箱生產線。但是這個工廠已經到了工資都發不出來的地步，瀕臨倒閉，廠里只有幾百人，我就被派到那裡去了。
首先，對我來講面臨最大的問題就是工人要吃飯，所以大概有半年的時間，我每個月都要到別的單位去借錢給員工發工資。此外，當時員工的素質普遍不高。我去了之後，制定了一個勞動制度，其中最重要的兩條是：第一，不准偷工廠的東西；第二，不准在車間裡隨地大小便。由此可見，這個工廠的起點是很低的，當時生產出的產品質量也非常差。
我採取的辦法就是先解決員工的觀念問題。管理大師德魯克有一句話說的很好：觀念的改變並沒有改變事實本身，而是改變了人們對事實的看法。比如說，一天有24個小時，這個事實是無法改變的，但是如果把觀念變成時間就是金錢，那麼24個小時的意義就不一樣了。
當時，我們在準備出廠銷售的冰箱中找出有缺陷的產品，用大錘把這些產品砸爛。目的是為了改變員工的觀念——我們不要有缺陷的產品。在這樣的觀念下，這家工廠從瀕臨倒閉到世界工廠。這就是我們創業初期的經歷。
殷：能否和我們詳細講一講砸冰箱的故事？
張：1985年，工廠剛剛開始運作，有一天，用戶寫信投訴冰箱的質量太差，我就拿著這封信到倉庫里，把準備出廠的400台冰箱全部檢查了一遍，發現有76台有缺陷的冰箱。那時候中國是短缺經濟，不管多差的冰箱都可以賣出去，因為中國人從來沒有用過冰箱，在那個時候買一台冰箱會是一件很了不起的事情。
此外，那時候中國有一個規定，產品出廠後，好的叫一等品，差一點的叫二等品，再差一點叫三等品，相當於所有的產品都有通行證，所以再差的產品也能賣。這讓員工喪失了質量意識，成為很嚴重的問題。
我認為產品質量管理的核心是人。為什麼美國人發明的產品質量管理美國人不接受，但是在日本卻做得非常好？原因就是美國人是個人主義，日本人是產品主義，人的觀念不一樣。產品質量管理最關鍵的不是某一個人的質量意識，而是全員的質量意識。
當時，我覺得一個簡單的產品質量教育解決不了問題，必須有一個做法能達到震撼的效果。所以我就把這76台冰箱貼上標籤，告訴大家哪個地方有問題，問題是誰造成的。然後把冰箱擺在大廠房裡，誰造成的問題，誰就拿著錘子砸毀這台冰箱。當時員工的反應是很大的，有的人掉下了眼淚。從此之後，產品質量很快就變好了，所有人都覺得自己應該對產品的質量負責。
那時候我問工人們：如果把有問題的冰箱賣給你，你要不要？大家都說不要。那個年代，一台冰箱的價格相當於一個工人兩年的工資，我們自己親手生產的冰箱自己都不要，憑什麼賣給別人呢？當時我們在車間裡寫了一個橫幅：用戶永遠是對的。既然用戶永遠是對的，那麼所有的問題都是我們自己的問題。
從這個角度來講，重要的不僅是產品質量問題，更是人的觀念問題。所以，我認為在管理上，很多時候需要先解決觀念問題。
06真正的管理不是管理資產，而是管理人
殷：您經營工廠初期，中國還不是很發達，當時的管理學和管理思維都不是很先進，您是從哪裡獲取管理知識的？
張：當時在中國我看不到任何管理方面的書籍，一開始，這些管理的知識是通過「我是一個被管理者」獲得的——當你站在被管理者的角度上看管理者，你就會看到管理者的問題所在。我是從最基層的工人一步步做到廠長，每一個職位我都經歷過。所以當我做了管理者之後，我就告誡自己千萬不要做一個自作聰明的人，我會儘量和工人去接觸，聆聽他們的聲音。
到了八十年代，我看的第一本管理方面的書籍是彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，這本書當時對我的影響非常大，其中有一句話讓我很震驚：「管理好的企業總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生。」意思就是管理方面做得好的企業，就是把大多數事情都當作例行事物去管理。後來我幾乎看遍了所有管理者的書籍，在這個問題上的理論，大家主要來源於此。
殷：您是如何意識到這些管理理論能夠給您帶來幫助的？
張：我平均每周要看兩本以上的書，一年大約看100多本書。
管理學方面，德魯克的書籍我幾乎都看過，其他走在管理領域前沿的書籍對我及海爾的管理方式也有很大影響，比如牛津大學教授丹娜•左哈的《量子管理學》，還有美國聖塔菲研究所教授布萊恩•阿瑟的《複雜經濟學》，阿瑟認為工業革命時期是一種新的管理，信息化時代是複雜的管理，這兩者的區別是過去是非微觀的管理，現在是微觀的管理。我都會認真地去學習這些時代前沿的管理革新思想，並且運用到實踐當中。
我也受到一些哲學書籍的影響。比如中國古代老子的道學、孔子的儒學、《孫子兵法》，以及古希臘的哲學家亞里士多德，柏拉圖等都對我的管理思維影響頗深。為什麼呢？因為我認為真正的管理不是管理資產，而是管理人，一個企業的興衰取決於人。我更注重這些書籍里研究的如何發揮人的作用的內容。
美國在50多年前提出的股東價值最大化，認為股東第一，我認為這是一個錯誤的導向，企業不應該是股東第一，而是員工第一，讓員工價值最大化。因為股東不可能幫你創造價值，他只能和你分享價值。
《哈佛商業評論》
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