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很多培訓學校校長抱怨，每年收的學費不少，每到招生季節都感覺很有成就感，但是到年底時一問會計，卻發現沒剩下多少錢。
很多培訓學校校長頭痛，給老師多發工資，學校運營成本太高，影響學校發展；給老師少發工資，又留不住老師，流失率太高。
培訓學校的成本可分為固定成本支出和浮動成本支出，建議培訓學校在實際操作中，應仔細核算各方面成本，力求將利潤保持在37%左右。如果利潤大幅低於37%，則說明該學校成本過高，利潤過低，學校缺乏可持續發展所需資金；如果利潤大幅高於35%，且有正常的房租、市場費用，則說明該學校在教師薪酬及必要投入方面存在問題，也會阻礙進一步發展
固定支出成本在計算前，即設法降至最低，將不必要投入減少直至去掉。固定成本支出：
1. 房屋租金。（可控：水、電、供暖、冷氣、網絡、物業）。
2. 固定資產及耗材折舊。
3. 行政費用。（可控：電話費、辦公用品、辦公費用、飲用水、快遞、裝修、維修）
4. 稅務費用。
以上固定支出，在年成本支出預算之前，可經調整，將固定成本降至最低，但運營後，此部分成本降低不易。其中可控部分，既可固定額度，也可根據學校發展同比例上調。
1. 影響學校發展的是浮動成本支出部分，對浮動成本支出部分按比例定額控制。比如，將教師人員工資定額，在學生不增長的前提下，進人減薪，減人加薪。
2. 各崗位人員工資均不為固定，而是根據營業額浮動。
3. 在個人薪資配比上，堅持1.5>2原則，即用兩份普通員工的工資只能滿足兩個普通員工（或者說剛剛、基本滿足），並且每份工資沒有競爭力，而用一份半普通員工工資可滿足一名優秀員工，可有效激勵並具有競爭力。
市場投入和人員薪金投入約為總營業額50%左右，市場投入，總營業額10~12%，用於市場人員工資、提成及市場活動經費。市場人員工資占9%，市場活動經費占3%。除市場人員薪金外，人員薪金為總營業額38%。或者說，在人員薪金為47%，其中行政人員占7%（管理層、前台、財務、後勤），市場人員9%（非教學人員），教學人員占31%（暑期24%，春秋36%）。
每月工資按上月（期）營業額撥入，營業額越高，乘以各崗位薪金比例，各崗位實收工資越高。即每月工資、各崗位工資均不是固定，而是根據上月（期）營業額計算。將全部崗位工資與續班、招生、退費相掛鉤，工資捆綁，使各崗位人員均參與運營全過程，提高各崗位人員全局觀及配合意識。合作學校可按一年三期，計算該工資體系，即5（春季）+2（暑假）+5（秋季）模式。
1. 市場人員工資（保險另算）：
基本工資不超過5%：
市場專員：基本工資固定，800元/年（例）
市場主管：基本工資固定，1200元/年（例）
提成獎金工資不超過4%。
每個學生按比例提成，一般為第一期學費的3%~4%，如發生退費，則扣除以上學費後的剩餘費用提成部分。
個人完成任務，則在獎金範圍內酌情獎勵。
獎金按期發放，上期獎金本期發，如1.2.3.4為春季期，5.6.7.8為暑期，9.10.11.12為秋季期。
2. 教師人員工資（專題）
專題：成本管理於薪酬制度上的應用（教師）
薪酬制度，通俗來說就是給老師發工資，但是X校長發的天怒人怨，有的老師認為自己乾得多掙得少，有的老師雖然對自己的滿意，但是又舉得別人乾得少拿得多，有的老師乾脆想 ，反正沒啥前景，幹完這月走人。X校長也很頭痛，雖說有薪酬制度，但是總感覺不好用，關鍵時候，還得拍腦子發工資， 不然老師不幹呀；很想根據老師的工作成績發對應的工資，但是績效考核和薪酬制度總銜接不好，而且老師感覺晉級漲工資看不懂摸不著，沒動力；還有教師工資總額太大，一到月底發工資就緊張···
那工資到底該怎麼發，就是本文研究的方向，先討論一下探究薪酬制度的目的。第一，校長通過薪酬的方式，貫徹工作目標和執行工作計劃，將教師個人價值的體現與學校發展相捆綁，通過獎懲、正負激勵，達到提高工作效率，創造最大價值的目的。第二，通過薪酬調節，使教師實現自身價值，降低教師流失率。第三，根據工作能力和業績設置薪酬，吸引優秀教師，使崗位薪酬具有競爭力。第四，將營業額與薪酬掛鉤，實現薪酬成本管理，教師成本與營業額成正比。第五，促使學校走上穩步發展你的軌道。
在研究發工資之前，先研究教師的關注點，一般來說，教師關注的是能力能否提成，職位能否提高，工資能夠增加。X校長說，我這老師很單純，就關心工資，不關心升職。那，我們可以讓老師知道，能力提高後，職位就會提高，職位提高後，工資自然就提高了。
在找到教師關注點後，開始構建薪酬制度體系。就像蓋高樓一樣，必須先築牢地基，薪酬制度的地基就是薪酬在總營業額中的配比。薪酬內部來說，就是人員數量與薪酬總額的比例。地基搭好之後，是樓體框架，薪酬制度的框架就是各級別各崗位人員的薪酬待遇層階。最後，封頂，也就是薪酬制度的修正。本文著重於搭建樓的框架，即將教師薪酬控制在總營業額31%左右後，如何制定工資序列。
【 對於培訓學校而言，薪酬一般由四個方面組成，即基本工資制度，激勵工資制度，員工津貼制度，員工福利制度。 】
一、基本工資
基本工資：用來維持教師基本生活的那部分工資。一般以當地最低工資標準為界。在基本工資上，建議不設數字，而是設置比例。即根據當地最低工資標準和上年總營業額，計算相應比例，即在同上年營業額的情況下，乘以基本工資比例，不低於當地最低工資標準。
資歷工資：根據教師的學歷、職稱（非必須）、任職資質、專業水平、工齡、校齡等來計量，一般一年進行一次調整，它的設計目的是體現教師任職能力與資歷，加強教師的穩定性，促使教師更長時間為學校服務。要注意的是，此部分工資僅能體現教師的資歷，不代表真實能力，學校在使用時應注意引導，使教師重視工齡和學歷（再進修）。
職務工資：根據教師的任職職務來確定，有的學校為了解決幹部「能上不能下」問題，則取消了職務工資。有的學校在實際使用中，將職務工資與招生、續班等業績進行掛鉤，以激發主管積極性和責任感。
工作量工資：根據教師任課的工作量來確定，一般以單課課酬為單位計算。設計時要充分考慮標準工作量、班級生數、難度係數等彈性因素。此工資項目，在設定時需考慮多方面情況，將教師工作量化和亮化，實現多勞多得，多功多得。
二、激勵工資
（一）獎金制度：
1、月度績效工資
沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度，績效工資屬於風險薪酬，體現出干好乾壞不一樣。一般根據月度工作績效和學期工作績效分別進行考核，月度體現過程績效，學期體現結果績效。此部分是工資體系中最難設計與操作的環節，特別是過程的控制，使教師為結果努力的同時，隨時對工作進行調節和改進。
（1）月度考評獎金。將教學過程、家訪服務、階段性考試、考勤值日等工作細化，設置考核標準，進行階段性考核和階段性改進，此部分獎金的設計，是為了更好的調節工作全過程，而不僅僅為了獎勵懲罰結果。
（2）續班獎，在一個學期續班完成時發放學期考評獎金，用於鼓勵團隊完成任務、促進達成目標。續班應是教師工作的重中之重，學校在設置工資體系時，可全面圍繞續班率展開。使教師認為到，只有將教學質量、學生成績、家長口碑、家訪服務、學生興趣等方面做好，才能保證良好續班，才能在薪酬上有更多傾斜。
（3）年終獎，根據全年學校績效情況發放該獎金，用於鼓勵員工更關心學校的利益，可拿出年利潤的5%左右進行再分配，也可以參考教師固定工資進行分配。年終獎，是學校校長最難把握的一環，建議合作學校在操作時，將年終獎與全年各階段工作考核成績，教師進步幅度，教師穩定性等考慮充分，在發放上，能夠激勵多得者，刺激少得者，達到正面引導作用。
（二）長期激勵制度
1、員工持股計劃（期權股權）
2、購物購車購房激勵。
（三）員工津貼制度
津貼也稱附加工資或者補助，是指教師在艱苦或特殊條件下進行工作，學校對教師額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。
1. 生活性津貼
2. 地域性津貼
3. 勞動性津貼
（四）員工福利制度
福利分三部分：
一是法定福利；
二是例假福利；
三是額外福利（非法定福利）。
今天給大家扒一扒吃掉教育培訓學校利潤的五個黑洞。
黑洞一：追求業績增長，忽視利潤增長
在日常的調研諮詢工作中，發現眾多的培訓學校負責人，往往非常在意學校有多大規模，教育設備有多麼先進，有多少名師、可是了解到利潤這個最核心的問題時，卻連連搖頭，某家培訓學校甚至想請某明星做品牌代言，並在電視台投放品牌形象。
這就是有一些企業，抱著對銷量的無限追求，大肆廣告投入，結果資金鍊都被打斷，偃旗息鼓。這種只看節節攀升的銷量，不關注利潤的做法往往做得很大，最後卻轟然倒下……
黑洞二：服務缺失帶走利潤
許多企業的優質服務僅僅是一個幌子，一旦打電話找到服務人員，他們馬上答覆不清楚、不知道，這事情和我沒關係，尤其是在教育培訓行業尤為嚴重。家長要求退費，打電話給前台，前台不清楚，讓找諮詢部，而諮詢部的電話又沒人接聽，家長一氣之下到學校鬧事，這不僅嚇走了前來諮詢的家長，而且還給學校帶來了不好的名聲。
一些學校的員工可能是缺少相應的培訓和督導，有的員工甚至認為做服務工作是低人一等的工作，這樣的心態和觀念，導致學校大量的客戶因服務不周而流失，營業額和利潤下滑也就成為必然了。
黑洞三：員工敷衍了事吃掉利潤
員工作風拖沓，精神不振，這在許多培訓學校中也可以看到，比如某培訓學校，每個部門的員工互相扯皮，辦事效率非常低，該學校還與員工簽訂了三年的勞動合同，這個看似不錯的合同，還增加了幾個附加條件：一旦中途辭職，三年內不准從事教育行業方面的工作，同時要追究法律責任。
一些員工也就養成了和稀泥的作風，事不關己高高掛起，家長打電話，沒人管，市場人員不願意出去跑業務，因為許多該報的費用遲遲不給報，因為這樣的原因，大量的客戶流失，該城市市場已經拱手相讓給後起之秀。
但是這樣管理不善，內耗造成的損失將波及到市場與合作夥伴，帶來的影響將對培訓學校健康持續發展帶來障礙。
黑洞四：隨意發動價格戰，廣告戰，促銷戰，燒掉利潤
市場經濟發動價格戰，廣告戰、促銷戰是司空見慣的商業行為，但是不少學校把戰術的行為演變成日常的行為，長期的進行廣告轟炸、價格跳水，一旦廣告播出頻次稍微減少一些，終端的貨就出現滯銷，一旦促銷期結束，馬上後幾個月門可羅雀。
於是繼續上述行為，帶動銷量的提升，學校陷入到了這樣一種惡性循環的圈子裡無法自拔，每次看到財務報表那些居高不下的廣告費和銷售費用，以及那越來越少的利潤，甚至虧損無所適從。
學校陷入到了盲目的攀比和模仿跟隨中，迷失了方向，投入巨大，卻收效甚微，天天疲於奔命，陷入到同質化的紅海中，這樣還能堅持多久呢？
黑洞五：庫存積壓，吞噬利潤
許多學校銷售和利潤狀況都不錯，但因為招生有明顯的淡旺季，帶來大量的庫存，如教師和教室的閒置，占用了大量的資金，無法投入到再生產中。產需之間、產品本身是否適銷對路，都影響到企業盈利水平。
凡此種種，培訓機構的利潤越來越少，寒冬到來之際，更是雪上加霜，學校面臨空前的考驗和煎熬，無厚實的積累過冬，如何挺過寒冬，企業根本核心是盈利，追求其他都是本末倒置，現在是思考我們該如何提升盈利的核心問題了……