為什麼培訓機構營業額越來越高,利潤卻越來越低?

2019-12-28     辦學一點通

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很多培訓學校校長抱怨,每年收的學費不少,每到招生季節都感覺很有成就感,但是到年底時一問會計,卻發現沒剩下多少錢。

很多培訓學校校長頭痛,給老師多發工資,學校運營成本太高,影響學校發展;給老師少發工資,又留不住老師,流失率太高。


培訓學校的成本可分為固定成本支出和浮動成本支出,建議培訓學校在實際操作中,應仔細核算各方面成本,力求將利潤保持在37%左右。如果利潤大幅低於37%,則說明該學校成本過高,利潤過低,學校缺乏可持續發展所需資金;如果利潤大幅高於35%,且有正常的房租、市場費用,則說明該學校在教師薪酬及必要投入方面存在問題,也會阻礙進一步發展

固定支出成本在計算前,即設法降至最低,將不必要投入減少直至去掉。固定成本支出:


1. 房屋租金。(可控:水、電、供暖、冷氣、網絡、物業)。

2. 固定資產及耗材折舊。

3. 行政費用。(可控:電話費、辦公用品、辦公費用、飲用水、快遞、裝修、維修)

4. 稅務費用。

以上固定支出,在年成本支出預算之前,可經調整,將固定成本降至最低,但運營後,此部分成本降低不易。其中可控部分,既可固定額度,也可根據學校發展同比例上調。


1. 影響學校發展的是浮動成本支出部分,對浮動成本支出部分按比例定額控制。比如,將教師人員工資定額,在學生不增長的前提下,進人減薪,減人加薪。


2. 各崗位人員工資均不為固定,而是根據營業額浮動。


3. 在個人薪資配比上,堅持1.5>2原則,即用兩份普通員工的工資只能滿足兩個普通員工(或者說剛剛、基本滿足),並且每份工資沒有競爭力,而用一份半普通員工工資可滿足一名優秀員工,可有效激勵並具有競爭力。


市場投入和人員薪金投入約為總營業額50%左右,市場投入,總營業額10~12%,用於市場人員工資、提成及市場活動經費。市場人員工資占9%,市場活動經費占3%。除市場人員薪金外,人員薪金為總營業額38%。或者說,在人員薪金為47%,其中行政人員占7%(管理層、前台、財務、後勤),市場人員9%(非教學人員),教學人員占31%(暑期24%,春秋36%)。


每月工資按上月(期)營業額撥入,營業額越高,乘以各崗位薪金比例,各崗位實收工資越高。即每月工資、各崗位工資均不是固定,而是根據上月(期)營業額計算。將全部崗位工資與續班、招生、退費相掛鉤,工資捆綁,使各崗位人員均參與運營全過程,提高各崗位人員全局觀及配合意識。合作學校可按一年三期,計算該工資體系,即5(春季)+2(暑假)+5(秋季)模式。


1. 市場人員工資(保險另算):

基本工資不超過5%:

市場專員:基本工資固定,800元/年(例)

市場主管:基本工資固定,1200元/年(例)

提成獎金工資不超過4%。


每個學生按比例提成,一般為第一期學費的3%~4%,如發生退費,則扣除以上學費後的剩餘費用提成部分。


個人完成任務,則在獎金範圍內酌情獎勵。


獎金按期發放,上期獎金本期發,如1.2.3.4為春季期,5.6.7.8為暑期,9.10.11.12為秋季期。


2. 教師人員工資(專題)


專題:成本管理於薪酬制度上的應用(教師)


薪酬制度,通俗來說就是給老師發工資,但是X校長發的天怒人怨,有的老師認為自己乾得多掙得少,有的老師雖然對自己的滿意,但是又舉得別人乾得少拿得多,有的老師乾脆想 ,反正沒啥前景,幹完這月走人。X校長也很頭痛,雖說有薪酬制度,但是總感覺不好用,關鍵時候,還得拍腦子發工資, 不然老師不幹呀;很想根據老師的工作成績發對應的工資,但是績效考核和薪酬制度總銜接不好,而且老師感覺晉級漲工資看不懂摸不著,沒動力;還有教師工資總額太大,一到月底發工資就緊張···


那工資到底該怎麼發,就是本文研究的方向,先討論一下探究薪酬制度的目的。第一,校長通過薪酬的方式,貫徹工作目標和執行工作計劃,將教師個人價值的體現與學校發展相捆綁,通過獎懲、正負激勵,達到提高工作效率,創造最大價值的目的。第二,通過薪酬調節,使教師實現自身價值,降低教師流失率。第三,根據工作能力和業績設置薪酬,吸引優秀教師,使崗位薪酬具有競爭力。第四,將營業額與薪酬掛鉤,實現薪酬成本管理,教師成本與營業額成正比。第五,促使學校走上穩步發展你的軌道。


在研究發工資之前,先研究教師的關注點,一般來說,教師關注的是能力能否提成,職位能否提高,工資能夠增加。X校長說,我這老師很單純,就關心工資,不關心升職。那,我們可以讓老師知道,能力提高後,職位就會提高,職位提高後,工資自然就提高了。


在找到教師關注點後,開始構建薪酬制度體系。就像蓋高樓一樣,必須先築牢地基,薪酬制度的地基就是薪酬在總營業額中的配比。薪酬內部來說,就是人員數量與薪酬總額的比例。地基搭好之後,是樓體框架,薪酬制度的框架就是各級別各崗位人員的薪酬待遇層階。最後,封頂,也就是薪酬制度的修正。本文著重於搭建樓的框架,即將教師薪酬控制在總營業額31%左右後,如何制定工資序列。



【 對於培訓學校而言,薪酬一般由四個方面組成,即基本工資制度,激勵工資制度,員工津貼制度,員工福利制度。 】


一、基本工資


基本工資:用來維持教師基本生活的那部分工資。一般以當地最低工資標準為界。在基本工資上,建議不設數字,而是設置比例。即根據當地最低工資標準和上年總營業額,計算相應比例,即在同上年營業額的情況下,乘以基本工資比例,不低於當地最低工資標準。


資歷工資:根據教師的學歷、職稱(非必須)、任職資質、專業水平、工齡、校齡等來計量,一般一年進行一次調整,它的設計目的是體現教師任職能力與資歷,加強教師的穩定性,促使教師更長時間為學校服務。要注意的是,此部分工資僅能體現教師的資歷,不代表真實能力,學校在使用時應注意引導,使教師重視工齡和學歷(再進修)。


職務工資:根據教師的任職職務來確定,有的學校為了解決幹部「能上不能下」問題,則取消了職務工資。有的學校在實際使用中,將職務工資與招生、續班等業績進行掛鉤,以激發主管積極性和責任感。


工作量工資:根據教師任課的工作量來確定,一般以單課課酬為單位計算。設計時要充分考慮標準工作量、班級生數、難度係數等彈性因素。此工資項目,在設定時需考慮多方面情況,將教師工作量化和亮化,實現多勞多得,多功多得。


二、激勵工資


(一)獎金制度:


1、月度績效工資


沒有考核的薪酬制度,不是完整的薪酬制度,績效工資屬於風險薪酬,體現出干好乾壞不一樣。一般根據月度工作績效和學期工作績效分別進行考核,月度體現過程績效,學期體現結果績效。此部分是工資體系中最難設計與操作的環節,特別是過程的控制,使教師為結果努力的同時,隨時對工作進行調節和改進。


(1)月度考評獎金。將教學過程、家訪服務、階段性考試、考勤值日等工作細化,設置考核標準,進行階段性考核和階段性改進,此部分獎金的設計,是為了更好的調節工作全過程,而不僅僅為了獎勵懲罰結果。


(2)續班獎,在一個學期續班完成時發放學期考評獎金,用於鼓勵團隊完成任務、促進達成目標。續班應是教師工作的重中之重,學校在設置工資體系時,可全面圍繞續班率展開。使教師認為到,只有將教學質量、學生成績、家長口碑、家訪服務、學生興趣等方面做好,才能保證良好續班,才能在薪酬上有更多傾斜。


(3)年終獎,根據全年學校績效情況發放該獎金,用於鼓勵員工更關心學校的利益,可拿出年利潤的5%左右進行再分配,也可以參考教師固定工資進行分配。年終獎,是學校校長最難把握的一環,建議合作學校在操作時,將年終獎與全年各階段工作考核成績,教師進步幅度,教師穩定性等考慮充分,在發放上,能夠激勵多得者,刺激少得者,達到正面引導作用。


(二)長期激勵制度


1、員工持股計劃(期權股權)


2、購物購車購房激勵。


(三)員工津貼制度


津貼也稱附加工資或者補助,是指教師在艱苦或特殊條件下進行工作,學校對教師額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。


1. 生活性津貼

2. 地域性津貼

3. 勞動性津貼


(四)員工福利制度


福利分三部分:


一是法定福利;

二是例假福利;

三是額外福利(非法定福利)。


今天給大家扒一扒吃掉教育培訓學校利潤的五個黑洞。


黑洞一:追求業績增長,忽視利潤增長



在日常的調研諮詢工作中,發現眾多的培訓學校負責人,往往非常在意學校有多大規模,教育設備有多麼先進,有多少名師、可是了解到利潤這個最核心的問題時,卻連連搖頭,某家培訓學校甚至想請某明星做品牌代言,並在電視台投放品牌形象。


這就是有一些企業,抱著對銷量的無限追求,大肆廣告投入,結果資金鍊都被打斷,偃旗息鼓。這種只看節節攀升的銷量,不關注利潤的做法往往做得很大,最後卻轟然倒下……


黑洞二:服務缺失帶走利潤


許多企業的優質服務僅僅是一個幌子,一旦打電話找到服務人員,他們馬上答覆不清楚、不知道,這事情和我沒關係,尤其是在教育培訓行業尤為嚴重。家長要求退費,打電話給前台,前台不清楚,讓找諮詢部,而諮詢部的電話又沒人接聽,家長一氣之下到學校鬧事,這不僅嚇走了前來諮詢的家長,而且還給學校帶來了不好的名聲。


一些學校的員工可能是缺少相應的培訓和督導,有的員工甚至認為做服務工作是低人一等的工作,這樣的心態和觀念,導致學校大量的客戶因服務不周而流失,營業額和利潤下滑也就成為必然了。


黑洞三:員工敷衍了事吃掉利潤


員工作風拖沓,精神不振,這在許多培訓學校中也可以看到,比如某培訓學校,每個部門的員工互相扯皮,辦事效率非常低,該學校還與員工簽訂了三年的勞動合同,這個看似不錯的合同,還增加了幾個附加條件:一旦中途辭職,三年內不准從事教育行業方面的工作,同時要追究法律責任。


一些員工也就養成了和稀泥的作風,事不關己高高掛起,家長打電話,沒人管,市場人員不願意出去跑業務,因為許多該報的費用遲遲不給報,因為這樣的原因,大量的客戶流失,該城市市場已經拱手相讓給後起之秀。


但是這樣管理不善,內耗造成的損失將波及到市場與合作夥伴,帶來的影響將對培訓學校健康持續發展帶來障礙。


黑洞四:隨意發動價格戰,廣告戰,促銷戰,燒掉利潤


市場經濟發動價格戰,廣告戰、促銷戰是司空見慣的商業行為,但是不少學校把戰術的行為演變成日常的行為,長期的進行廣告轟炸、價格跳水,一旦廣告播出頻次稍微減少一些,終端的貨就出現滯銷,一旦促銷期結束,馬上後幾個月門可羅雀。


於是繼續上述行為,帶動銷量的提升,學校陷入到了這樣一種惡性循環的圈子裡無法自拔,每次看到財務報表那些居高不下的廣告費和銷售費用,以及那越來越少的利潤,甚至虧損無所適從。


學校陷入到了盲目的攀比和模仿跟隨中,迷失了方向,投入巨大,卻收效甚微,天天疲於奔命,陷入到同質化的紅海中,這樣還能堅持多久呢?


黑洞五:庫存積壓,吞噬利潤


許多學校銷售和利潤狀況都不錯,但因為招生有明顯的淡旺季,帶來大量的庫存,如教師和教室的閒置,占用了大量的資金,無法投入到再生產中。產需之間、產品本身是否適銷對路,都影響到企業盈利水平。


凡此種種,培訓機構的利潤越來越少,寒冬到來之際,更是雪上加霜,學校面臨空前的考驗和煎熬,無厚實的積累過冬,如何挺過寒冬,企業根本核心是盈利,追求其他都是本末倒置,現在是思考我們該如何提升盈利的核心問題了……

文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-cn/JhyqUG8BMH2_cNUgPlq3.html