真正驅動人進步和發展的就是兩個力量，一個是使命感，另一個就是恐懼。比如對公司來說，如果以成為世界500強、世界第一為目標，在追逐的過程中就會迷失自己，甚至會為了這種目標不擇手段。
作者丨信口說
來源 | 信口說
張邦鑫經常說這兩句話，這也是好未來發展的真實寫照。
被使命感、被恐懼所驅動，謹慎、狂奔、激進、反思、火拚、憧憬、挫敗……
一路而來，櫛風沐雨。
目錄：
- 百億躍進
- 兵敗在線
- 火拚O2O
- 創新代價
1
百億躍進
2011年秋天，北京香山。
學而思集團的會議已經開了三天，張邦鑫因加速渠道擴張被眾高管聲討，高管們紛紛批評集團的冒進。
時間回到一年前，2010年，隨著學而思、學大、安博、環球雅思4家教育機構赴美上市，潮水般湧入的資本，開啟了行業的狂飆突進。無論是已經上市，希望和第二梯隊拉開距離的學而思、學大等機構，還是拿到融資、衝擊上市的教育機構，甚至行業老大新東方都在加速擴張，行業進入大躍進時期。
在上市之前，學而思一直是行業裡面擴張最謹慎的那個，
2007年，學而思獲得啟明創投2千萬美元融資，開始走出北京，但相比於同行的全國「插大旗」，謹慎的張邦鑫平均每年只擴張一個城市，2007-2010年，從北到南，先後進入天津、上海、武漢、廣州和深圳。到2010年10月上市，學而思只進入了全國6個城市，除了北京有80個教學點，其他5個城市總共只有29個教學點。
而同行們的規模已經讓學而思望塵莫及。2010年5月，新東方已經上市4年，在全國40個城市建立了48所學校、319個學習中心。學大教育的業務覆蓋44個城市，擁有157家教學中心。安博也已經擴張到全國30多個省市，繼續以投資併購模式快速占領市場。
註：截止2010年數據
投資人開始給張邦鑫「洗腦」：上市就是為了融資，融資了就可以快速擴張。
無論是出於行業競爭，還是資本市場的訴求，學而思都有充足的擴張理由。
於是，一向謹慎的張邦鑫也開始冒進，他迅速做了兩個決定：第一，把集團目標設定為未來五年做到100億，第二，快速擴張。
張邦鑫提完五年100億的目標後，第二大事業部就把目標定為四年做到100億，要提前幫集團完成任務。學而思開始大量鋪設教學點，不停的招收老師和學生，不到一年間擴張了8個城市，新增150多家校區。在擴張巔峰期，每季度收入增長超60%，員工總數從2000人激增到6000人。
但隨之而來的是利潤率銳減，口碑加速下滑。很多老員工開始不斷找張邦鑫談話，認為公司文化稀釋得太快，人心參差不齊。於是出現了「香山會議」那一幕，張邦鑫帶頭做自我批評。
「香山會議」後，學而思停止擴張，大家一致同意「管理增長」，把「百億學而思」的目標改為「百年學而思」。2011年年底，張邦鑫提出「讓教育回歸教育」，關注健康數據，如果師資教研跟不上，寧可不增長。
張邦鑫後來回憶此次「大躍進」，說：當競爭對手以百分之二百的增長速度搶占市場的時候，控制擴張慾望是很難的事。好在學而思時刻保持一種危機意識，及時覺察到大躍進帶來的隱患，在釀成更大危機之前進行了調整，這也成為後來學而思發展過程中，一次寶貴的經驗。
反思之後，張邦鑫想明白了公司的願景：
使命就是你想為社會做什麼貢獻，你想為社會付出什麼；願景就是你想從社會拿什麼。後來好未來的願景，就從「成為中國中小學培訓第一品牌」轉變為「成為一家受尊敬的教育機構」，定目標的時候也會定得長遠一些、虛一點、難達到一點。
2
兵敗在線
「香山會議」後第二年，張邦鑫親自操刀的學而思網校虧損1700萬元。
在一場「鴻門宴」上，張邦鑫再一次被眾高管批評，陷入低谷，「小夥伴們一直說我不務正業」。
網際網路是張邦鑫的基因，這一點從「奧數網」創立那一刻就已經鑄就。
人總是有慣性，對自己賴以成功的道路堅信不疑，對俞敏洪來說，是千人大課的一呼百應，對張邦鑫來說，是家長幫的線上社區和網際網路的規模效應。張邦鑫也是教育行業里少有的，對科技和網際網路情有獨鐘的創始人。
2008年，正是線下教育機構擴張的高潮期，張邦鑫卻不緊不慢一年只擴張一個城市，同時把相當大的精力放在網校上，希望通過另一條路，實現規模化的擴張和彎道超車。學而思的創始員工，大多是教書匠出身，鮮有網際網路背景，人才是張邦鑫首先要解決的問題。
4月，兼具教育和網際網路背景的楊志偉進入張邦鑫的視野，緊接著學而思籌備了信息事業部，楊志偉成為負責人。張邦鑫希望抓住時機，迅速把學而思網校跑出來，但面對網校動輒幾千萬的投資，楊志偉希望做光碟，短平快，迅速創造收入，再做網校。
多次溝通未果後，張邦鑫選擇了尊重楊志偉的決定。但最終光碟模式被證明失敗，直到2010年1月，學而思網校才上線。而學而思錯過的這兩年，正是優酷、土豆等在線視頻網站開疆拓土的黃金時期。
在發展之初，學而思網校就走了彎路。
2010年，在「百億學而思」目標下，學而思網校也進入「大躍進」時期。一年間，學而思網校瘋狂招人，員工從一百來人擴充到幾百人，隨之而來的是擴年級和擴學科，從小學擴到初高中，從數學擴到理科。
2011年學而思網校營收從1000萬激增到3000萬，很多人第一次感到了網際網路的增速。網際網路又一次點燃了張邦鑫久違的激情，2011年底，張邦鑫親自掌管網校，他興奮地告訴身邊夥伴：
你們好好做線下，我去做網際網路教育了，我在那邊等你們。
正當大家滿懷期待憧憬未來時，第二年學而思網校業務就陡轉直下。大規模補貼、促銷帶來的業績增長並不能持久，他們花了很多精力學習淘寶、京東等電商的流量和促銷做法，在教育行業失效了。現實給了張邦鑫最直接的打擊，他沒能如期與大家會師。
在一位集團高管孩子的生日宴上，一眾高管推杯換盞，把酒言歡。待到宴會結束，大家圍坐一圈，曆數網校存在的問題，高管們紛紛批評張邦鑫對網際網路教育過於樂觀，投入了很多資源，卻沒有達到想要的效果。有人問他：「你不是說在網際網路等我們嗎？在哪裡呢？」
張邦鑫坐在一旁，沉默不語，折騰5年多不見起色，他感到挫敗，回去以後發燒了一個星期。
隨後，張邦鑫退出網校，學而思創始員工劉亞超接棒，大刀闊斧推進改革。2014年，百度T9工程師陳寧昱繼任網校總經理。
在經歷一系列挫敗和探索後，學而思網校終於找准了自己的方向，2019年開始大肆擴張，廣告遍布線下的公交車、地鐵、電梯，甚至滲透到朋友圈。行業人士透露，好未來一天的廣告費多達1000萬，超過了其競爭者新東方、猿輔導、作業幫等的總和。《學而思的網校征途》一文也由好未來官方發出，正逢其時，曆數學而思線上17年征程，往事如風。
這麼多年，張邦鑫對於網校的堅持，不過源於一個最樸素的想法：
只有藉助網際網路的槓桿，才能實現課程的高品質複製，從而服務更多的人。
勇於開拓的人，總要忍受長久的堅持和寂寞，甚至不被理解，但往往是這幫人，才能帶領我們進入了新世界。
3
火拚O2O
2015年7月，在一場電話會議上，好未來CFO羅戎對外表示：好未來今年在O2O上的投資預算是2000萬美元。
彼時，教育O2O激戰正酣。
2015年，乘著「大眾創業、萬眾創新」的號召，O2O領域火熱，投資人和創業者都相信，在任何領域複製滴滴打車的模式，都能做出一個百億美元以上估值的公司，教育O2O領域的資本熱潮也突然爆發。
2014年底成立的瘋狂老師，將家教O2O的競爭推向了高潮，一年半內完成6輪融資超4億元，背後的資本有黑馬基金、騰訊、景林資產等一眾大佬。為了吸引老師入駐，瘋狂老師開始了為期3個月的補貼大戰，最多時每月給平台老師補貼20%的課時費，2015年5月到8月，公司GMV（總交易額）從500萬元飆升至1.07億元。在競爭的高峰期，全國O2O家教平台至少達到700多家。
最早通過「奧數網」實現家教O2O的學而思，毫無意外地也捲入了這場大戰。
好未來的第一戰選擇了自我革命。「流血補貼」是O2O的精髓，就像當時滴滴和快的燒錢搶市場一樣，大批的教育公司通過給教師、用戶補貼的方式換取規模。老師成為這場O2O大戰的受益者，「哪家平台補貼多就去哪家」，好未來的老師也受到了衝擊。於是，好未來北京最大的事業部志康成為了O2O試點，所有的全職老師改成兼職，課時費的分成從30%提升到70%。
但平台分成的30%，根本無法覆蓋房租、市場費用和管理費用。一年下來，志康1對1從盈利1個億，變成虧損1個多億。
好未來的第二戰選擇了投資。在內部O2O「失血」過重下，好未來選擇了押注當時家教O2O三巨頭之一的輕輕家教。2015年5月，戰略投資B+輪，緊接著6月，好未來領投,IDG、摯信和紅杉資本跟投1億美元C輪融資。與此同時，競爭進入白熱化，跟誰學在3月份獲得彼時最大的一筆風險投資，來自高榕和啟賦資本的5000萬美元；瘋狂老師在6月和7月分別獲得2000萬美元、2400萬美元的融資。2015年7月，補貼大戰進入高潮，輕輕家教一個月補貼1300萬元，一位老師一節課補貼100多元，一個月補貼五六千元，虧損持續擴大。
所有的家教O2O公司，被資本裹挾著向懸崖衝去，無一倖免。
泡沫終於開始破滅，2015年9月，獲得IDG投資的「老師來了」宣布停運。2016年3月，跟誰學被迫推出SaaS軟體「天校」，而後陷入裁員風波。瘋狂老師在2016年6月獲得融資後宣布轉型K12直播，隨後爆出資金量斷裂，最後在2019年4月停止運營。2016年5月，輕輕家教的燒錢大戰最終被張邦鑫叫停, 60%的師資和交易額流失，創始人團隊分家。
家教O2O瘋狂開啟，草草落幕，張邦鑫後來承認：
教育與打車不同，打不到車是痛點，但家長不會找不到老師，真正的名師也從來不愁學生；打車是高頻，但教育並不是；平台吸引老師主要靠補貼，沒有粘性。
4
創新代價
好未來的選擇，並不是一直正確，激進擴張、孤注一擲、跟隨火拚……這些現在看來錯誤的事，好未來也做過。
但是，在好未來的基因里，這是無法避免的。雖然本身K12業務保持高速的增長，但好未來一直在追求創新和著眼於未來的新的增長點。而創新的過程中，從來不會一帆風順，總需要付出代價。
「百億學而思」的急速擴張，既有行業加速競爭的大背景，也有學而思隱忍多年的基礎，在當時幾乎無可避免，但規模的激增，彼時的學而思尚不足以消化。
張邦鑫在學而思網校上的堅持，更像是一場孤注一擲，他的初心是通過網際網路讓優質教育服務更多人，但這一步無疑邁得有點過早。
O2O的燒錢大戰，是整個網際網路行業對顛覆傳統行業的瘋狂，對好未來而言，這場爭奪戰可以犯錯、但不能錯過。
同時，好未來在創新過程中，也時刻保持一定的安全度。「百億學而思」大躍進一年，付出慘重代價，隨後學而思用了2年多的時間消化，2012-2013財年每年只擴張一個城市，持續縮減校區數；火拚O2O中，好未來只在北京地區的志康1對1做了試驗，雖然一年虧損1億多元，但對公司整體的影響不大。
張邦鑫重金投入網校之時，學而思的線下校區已經有幾十億營收，整個網校的收入還抵不上一個分校。很多人不理解，內部對網校的質疑此起彼伏，甚至有人提出關閉網校。對於網校的持續投入、常年虧損，張邦鑫有自己的堅持：
網校這些年的虧損屬於『戰略虧損』，需要前期投入團隊、摸索產品，當體量上來之後，自然會盈利。
作為好未來的領頭人，他必須要看得更遠，他必須要為未來布局。而這些超前的舉措，有時候是勇士，有時候是烈士。
在好未來，比較好的一點是：一方面張邦鑫可以在他堅信的方向上，說服集團，全力投入；另一方面，當張邦鑫的堅持變成冒進和孤注一擲，在更大的損失到來之前，高管們也可以批評張邦鑫，暢所欲言，而張邦鑫會虛心接受，主動反省。
一張一弛，有進有退，好未來始終在這兩股力量的均衡下，不斷前進。