文章轉自 鍵指財經，所述觀點不代表股權管理之道立場，如有異議請私信
作者 楊永華
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自然界最基本的法則是因果法則。當然，也有優勝劣汰的進化法則。
自詡做「企業醫生」這個職業已經10多年了，之所以還能在這個圈子裡「混」，是因為業界總是調侃說：我們把諮詢這個「智力活」干成了「體力活」。他們這樣說是有根據的：長期以來，我們總是堅持親力親為，和業績掛鉤；同時，還在於我們心裡有個「大道至簡」的「因果法則」，遵循優勝劣汰的疊代準則。
這幾年，一批看似不錯的企業不斷的「炸雷」後紛紛倒下，這引起我們的持續關注。它們表面上看都是因為資金斷鏈，尤其是上市公司。但再問一下，究竟是什麼原因導致的資金斷鏈？
之前，我已經在本號寫了《都是錢多惹的禍》，分析了企業資金斷鏈的原因。在這裡，我想再次分析資金斷鏈的背後，企業究竟做錯了什麼。希望這篇文章是對已經「炸雷」的企業有「東山再起」之助，也希望對已經走在「炸雷」路上的企業有「警鐘」之意。
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科迪集團是國內著名食品企業之一，90年代初就和上海冠生園食品公司合作，生產「冠生園」方便麵起家，也是紅極一時。後來，生產「科迪牌」方便麵，成為國內主流方便麵企業之一。再後來生產速凍湯圓、水餃，起步時間和思念、三全差不多。
科迪乳業起步較晚，在2007年前後布局，當時只生產乳飲料，沒有純奶。2008年中國乳業「三聚氰胺」事件以後，國家對乳製品企業在整頓的基礎上，也加大了對省級龍頭乳製品企業扶植的力度。
尤其是在奶牛養殖方面，給予了很大的補貼和貸款支持。科迪乳業就是在2009年之後，利用國家和當地政府的資金支持開始大力度發展乳製品的。
不過，無論是規模還是附加值，科迪乳業在中國乳製品行業內都屬於「三流企業」。
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上述簡單的科迪集團發展歷程，我們來梳理一下，炸雷的科迪們做錯了什麼：
一是主業沒有成為行業的領導型企業，繼而轉入另一個新主業。
無論是方便麵時期的科迪，還是速凍階段的科迪，最後還是乳業階段的科迪，都是所在行業細分領域的「三流企業」。
對於食品企業而言，因為屬於糧食深加工，過去很長的一段時間盈利模式都是規模效益，形成規模之後通過品牌溢價能力成為產品價格的規則制定者，成為價格標杆，這樣才能實現附加值的提高。
對於食品企業而言，沒有規模就會出現「買不來利潤，就賣不出利潤」。在規模的基礎上形成品牌，是食品企業不二的運營法則。因此，對於食品企業而言，「先做大再做強」才是成功的經營邏輯。但是，很多食品企業卻對「先做強再做大」的片面的教條主義深信不疑。
二是過於迷信和依賴資本的力量，認為企業只要是有錢，就沒有做不成功的。
事實上，科迪集團藉助國家和地方政府的「東風」戰略，發力科迪乳業，這種選擇也是適合的，畢竟中國的乳製品在2009年仍然處於中高速成長期。但是，科迪乳業錯在了利用資本市場做強消費市場的戰略決策層面上。
如果科迪乳業能夠在當時聚精會神地專注於消費市場，提升市場份額，打造品牌，進軍乳業主流消費，通過周邊400公里戰略板塊市場做大做強，也是沒有問題的。可是，科迪乳業在戰略起步時就瞄準了資本市場，以上市為目標，這就為科迪乳業的發展套上了「枷鎖」。
我們很清楚，科迪乳業上市不僅僅是「一波三折」，而是「九死一生」。從2009年發力，到上市，幾乎耗盡了科迪乳業的「元氣」。
三是缺少產業遠見和戰略預見力，這導致科迪乳業上市之後，科迪集團開始在更多領域擴張，整體食品板塊處於「撂荒」。
我們在2017年6月去科迪集團調研，發現科迪方便麵已經「無影無蹤」，科迪速凍仍然是90年代的手工設備，而科迪乳業儘管設備很先進，但是「華而不實」，一眼就能看出來是用來「路演」的「花拳繡腿」。
同時，整個產品展示廳里，可謂是「琳良滿目」，不僅有純凈水、食用油、東北大米、麵粉，還有各種飲料、速凍產品，等等。從品類和產品線看，儼然一個「大集團」的樣子。
2017年科迪乳業推出「白包復合乳」確實是一個創新品類，不僅在商丘暢銷，而且在省會鄭州也很暢銷。我們這才鬆了「一口氣」。
但是，由於「白包復合乳」沒有持續運作，缺少品牌建設、消費引導和品類持續升級，導致很快跌落。其中原因，既有戰略不聚焦的核心原因，也有人才團隊缺失而導致的「力不從心」。
四是最終誤判了形勢，又缺少主動「停工」的智慧。
主要表現在對整體經濟周期和國家金融去槓桿的政策估計不足。總以為，自己是地方政府的「台柱子型」企業，不會缺錢的。
這其實也是諸多上市公司、地方「台柱子型」企業資金斷鏈的根本原因。我們去年11月份在《河南農業企業「龍頭斬」》一文里已經做了深入的闡述。
企業家必須有準確預判國家經濟周期以及宏觀政策調控的能力，否則企業就會時刻處在「危險」境地。而不斷炸雷的企業恰恰說明，很多企業家沒有這方面的能力，或者存在「老子天下第一」的「膨脹」心理。
其實，最近這兩年，我們不僅「勸阻」企業不要「大上、快乾」，而且對於能夠主動「停工」的企業表示出了極大的敬佩。因為，這類企業的決策者不僅準確地把握了國家的經濟周期，還清醒地預判了國家去槓桿的金融政策背後的「融資難」。
同時，這種敬佩也包含了對這類企業決策者「大智慧」的欽佩，因為他們成功地經受住了金錢和慾望的考驗。
（作者系觀峰諮詢首席戰略專家，企業重構與重生理論創始人，中國人民大學企業重構與重生理論課題組組長）
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