隱形冠軍有哪些特點呢？

戰略營銷領域的專家赫爾曼·西蒙博士說，成為隱形冠軍必須得要有宏大的目標，有強勢的領導力，然後我們需要創新深度，還有績效高的員工。在

外面我們必須得要聚焦一個領域，聚焦於全球一流的，我們要離客戶非常的近，全球為導向。還有就是我們自己的競爭優勢。

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2030年世界將會是什麼樣子的呢？

我們看一看2030年的世界是什麼樣子的？

這個是一個未來的發展，橫軸是GDP的增長，縱軸是GDP的量。我們看到最大的增長來自中國，中國在未來將是增長最快的。在縱軸上，中國未來在絕對量上也將會是最大的。

但是最重要的一個信息，就是世界分成了兩個部分，有第一梯隊的，全球包括中國、美國、歐盟，有英國和沒有英國的。

我的預計是到了2030年，英國肯定會再次的想要進入歐盟，其他的國家他們作為個體，德國、巴西、印度、俄羅斯在全球的第二梯隊，他們非常遠。

這個對於全球戰略來說意味著什麼？

作為公司你如果想在全球幫來扮演一個重要的角色，你可以做什麼呢？公司必須得要在第一全球梯隊來扮演一個非常強勁的角色，否則的話，你在全球幫就沒有地位，你的聚焦點應該要在第一全球梯隊。各位還很年輕，所以這就是你未來的一個目標和野心。

中國非常的大，但是中國在全球的情景下並不是那麼大，中國占全球經濟的17%，德國更小，德國占了全球經濟的5%。

這意味著什麼？

如果一個公司把自己定位在中國，你就損失掉了83%的全球經濟，而如果說德國只聚焦於自己國家的話，你就錯過了95%的全球經濟。

所以在這個開放的全球世界，我們必須得要離開自己的本國，利用巨大的潛力，利用全球幫這個巨大的潛力。

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各個國家在全球化下有多麼的成功？

給大家看一下10年的數據，可以看到，過去的10年中國出口第一。

這個大家可能並不驚訝，你很年輕，你都知道中國的出口很多，如果說我在2008年給大家展示這個的話，大家都會覺得說不可能，這個太荒謬了。

哪一年中國成為第一呢？

2009年。所以10年前中國才是出口第一，之前西方是有一點危機，所以西方是停滯不前，而中國持續增長，持續的出口。而現在10年之後，中國已經是一個非常明顯的第一名。

第二是美國，第三是德國，相似，但是美國的經濟體是比德國大4倍的。而其他的國家都在出口上比較弱，包括日本、韓國，如果我們看人均的出口，尤其是如此。

如果看人均的出口，我們看到德國是非常的高。

為什麼會是這樣呢？

如果大家地理非常好的話，大家都知道法國、義大利、英國這些基本都在歐盟這個地方，所以說這些國家不像中國、日本、美國這麼樣的大市場，但是他們的出口人均只是德國的一半，大家覺得是不是奇怪？什麼原因？

我們看一個中國和德國特殊的關係，大家可以看到兩個問題，第一個是中國和德國之間的交流，以及貿易是非常平衡的，如果我們看美國和中國，大家知道逆差是非常大的，美德之間的逆差也非常大的。但是中德之間的貿易逆差很小，我們和中國的關係是非常特殊的。

所以說中國和德國在全球化時代是贏家，中國和德國在全球化時代是勝利者。

如果一個國家出口非常多，其實背後肯定是有公司，不是國家出口，而是公司出口，是這個公司能夠把這個產品在盈利的情況下賣到國外去。

我講這點很重要的，跟你講清楚，一個國家的出口數據並不是非常有意義，而是背後的那些國家的企業出口很重要。

世界上500個最大的公司，美國很多，中國也很多，大部分的公司美國和英國、日本都是線性的關係，大公司的個數和出口都是成正比例線性增長的，基本上是這樣。

但是有兩個例外，一個是中國，一個是德國。剛才講了中國和英國、德國是全球化的贏家，他們和美國、日本的區別在於哪些？

區別在於中小企業，在中國68%的出口是來自於不到3000個的小公司，不是大公司、大銀行、大電信公司，而是來自於中小企業，在德國大概也是這樣，三分之二的出口是來自於中等規模企業，加在一起非常多。

所以我講區別就在於此，中德這兩個冠軍是在全球化的時代的隱形冠軍。我們需要那些大的公司，但是如果我們加速出口我們需要非常強的中小企業的規模和數量。

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這些隱形冠軍藏在什麼地方呢？

我們發現的隱形冠軍目前有2734個，德國是數量最多的，而在我們之前出的這本書中提到，我們發現已經了92個中國的隱形冠軍，肯定有更多，每周我們都會發現新的隱形冠軍。

如果我們看人均，這裡可以看到每百萬人隱形冠軍的數量。德國的領先是非常大，每百萬人的隱形冠軍，這個在其他國家是看不到，中等企業是主要的隱形冠軍。

這是德國經濟的強勢，也是德國經濟和其他地方不一樣的地方。

剛才我一直在講中等公司，如果看企業的話，兩個非常重要的因素是全球化時代成功的關鍵，一個是創新，這裡我使用了大部分國家的專利來看，這是每百萬人的專利數量，德國最多，下面是法國、義大利，中國人均是很小，12個，但是發展非常快。

在過去40年的比例，來自於中國的專利，發展的速度是非常快的。反過來是俄羅斯，俄羅斯基本沒有任何的發展，在未來的20年，在工業化時代俄羅斯將會消失等等，工業方面是非常重要。和中國不一樣，中國在歐洲註冊專利的數量井噴式的發展，這是第一個成功的關鍵，是專利創新。

第二個因素是非常強的製造業基地，大家可以看到這個是貿易的平均程度，是餘額和占GDP的比例，就是說進出口在GDP的比例，大家可以看到一個非常特殊的特點，大家可以看中國和新興國家相比，它的製造業比例非常高，但是德國不太一樣，韓國也差不多，如果我們看德國占22%，法國只占一半，也就是說製造業占GDP的比例，英國、美國基本上製造業占GDP基本上沒有了，德國的四分之一仍然是來自於製造業。

所以在2008年的經濟危機之前，德國一直不是能夠進行從工業到服務行業的轉型，非常幸運我們沒有做這樣的轉型，其他一些轉型的國家，英國、法國他們一直想重新恢復工業化。

所以我總結一下，在全球化時代的成功不一定取決於那些大企業，而是像隱形冠軍的中等企業，創新和強大的製造業是成功的因素。

這是對於中國的一個建議，你的製造業一定不能放棄，一定要保衛你的製造業，一定要小心越南、孟加拉這樣的國家，不要走法國、美國走的那條道路，10到15年之前去工業化、去製造業化。

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為什麼這些隱形冠軍很成功呢？

在中國做得怎麼樣呢？我們怎麼來向他們學習呢？有一些簡單的經驗，或者說是教訓，大家可以吸取，或者借鑑。

我第一個觀察是這樣，這些隱形冠軍的目標是非常遠大的，包括增長，包括市場的領袖地位，這是他們兩個最主要的目標。

創業的野心是沒有替代品的，成功總是從一些很高的宏大的目標開始，你不是說慌亂的闖勁這個世界的市場，你總是要做好準備的，隱形的冠軍就是希望可以在這個市場上成為領導者，我們在這個市場上制定標準，其他的都是追隨者。這就是隱形冠軍的特點。

我們要聚焦於領導全球一流的產品。

隱形的冠軍他們都聚焦於自己在市場上的競爭能力，通過深入的價值鏈，他們創造非常獨一無二的產品，同時保護他們的知識。這對於中國的創業者來說是非常重要的一課，我經常看到的情況是中國有很多的機會，地產也好，其他領域也好，創業者他們就很賺錢，賺錢了就說我要抓住這個機會，比如說海爾。

我們之前講過海爾，海爾的優勢是什麼呢？

它的優勢是在電器，洗衣機它的銷量是全球第一的，但是幾年前他們又開始做手機，誰有海爾手機？我都不知道有沒有銷售，沒有人會去買海爾手機，當然手機是有機會，但是這不是海爾的核心競爭力，是蘋果、小米、華為的核心競爭力。

你要是想做一個創業者的話，你要聚焦於你的領域，不要受到其他領域的誘惑，因為在其他的領域別人做的可能已經比你好了，你要聚焦。我可能要說服幾個中國的企業家，告訴他們要聚焦你自己的領域，這樣就不會來分散你的腦力資源，還有你的財務資源。

當然聚焦也有一個非常大的優勢，還有一個劣勢，聚焦的劣勢是什麼呢？

如果說你只在德國賣可追溯的狗鏈的話，德國的市場是非常小的，你聚焦的話這個市場就非常小了，所以要全球化，你有很高的質量，然後你有專業的知識，只要通過全球化和營銷你就可以拓展市場。也就是說，我們的核心競爭力是一個窄的，但是全球化是一個寬的，是陰和陽的配合。

隱形冠軍他們把在產品和知識的聚焦，以及全球的銷售和營銷結合起來，全球化就可以推動他們，他們為目標的市場通過自己的子公司提供他們的產品，他們不會通過經銷商、中介、第三方來銷售，而是通過自己的子公司，他們為這些目標市場上所銷售的產品提供服務。

你不能夠僅靠著抄別人成為世界第一，你要持續的創新，創新要從花錢開始。

在這兒我們看到隱形冠軍在研發之初是正常公司的一倍，正常的公司可能研發的支出是3%，但是隱形冠軍是6%。我們看一看每一千個員工的專利數量，這些隱形冠軍31個，大型的企業6個，也就是說隱形冠軍的創新能力是很強的。

這些隱形冠軍都是創新者，他們的創新既是市場創新和技術創新，他們也使用數字化來保護他們的市場領袖地位，他們做消費者產品不是非常好，但是在工業數字化過程做得非常好。

很短的講一講客戶價值，這些隱形冠軍一般的價格要比同類的產品高10倍到15倍，但是他們的價值是更高的，他們的服務越複雜價格越高。

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這些隱形冠軍的優勢來自於什麼地方？

首先我們發現，通過我們的觀察，隱形冠軍中很多人都是做具體的工作，而且他們有高技校的文化，有非常低的離職率，同時有非常高的標準。

給大家舉幾個例子，首先我們看職業培訓，他們不是清華大學，而是職業培訓，這是德國的優勢。德國的職業教育體系是非常高級的，如果大家不是非常清楚，我給大家描述一下，我們的學徒系統是這樣，你進入一個公司，工資不是非常高，在這裡工作每周兩天，他們要參加一個培訓學校的學習，將公司的具體工作和在學校里的理論學習結合在一起，這個是政府來做的，你可以叫做公私合營。這個人員做三年半，然後畢業了，我們可以給他一個認證，這是非常重要的一個過程。

即使在現代經濟下，我們仍然需要那些能夠做產品，還能夠有利潤的人，學者是不行的。但是從學術角度來說，這些隱形的冠軍也做得非常好。

在過去的十年，大學畢業生的數量上升了一倍，大家可以看到，在全球性的競爭來說，更多的是基於認證、質量，而不是基於低成本，低成本的這個問題都是會由人工智慧機器人來解決，但是認證，包括質量這些是更重要的。

如果我們雇的都是非常天才的人，你培訓他們，你給他們投入，就像剛才所說的留住他們，別後來學完了就走了。

大家可以看到德國隱形冠軍企業的離職率是2.7%，這個基本上是同等於0的離職率。我跟中國的隱形冠軍公司說，中國也要這樣，因為我們對員工非常好，他們非常榮幸在我們這裡工作，如果有人離開公司了，他所有的技術和客戶關係都走了，這是非常重要的。

最後一個也很重要的，就是隱形冠軍的領袖。

這些隱形冠軍企業的領導是非常團結的，他們有非常好的人格魅力，他們做什麼講的非常清楚。領導層在原則上是非常嚴格的，但是在具體的工作還是很靈活的，也是有廣泛的群眾基礎。如果是原則是沒有討價還價的餘地，像工作的目標等等，這是不能打折的，但是和員工的合作取決於一個企業家自身的魅力。

美國是不同的系統，叫做流程管理，他是這麼做的，他們會分析整個的情況，包括所有的信息都考慮清楚了，分析的非常詳細，然後會定一個流程，讓下面的人去照著做，這意味著美國這邊的做法，他們有很多的人做分析，就像在麥當勞一樣，所有的東西都是在菜單上的，沒有任何的自由做自己想做的改變和修正。

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隱形冠軍要有更多具體做工作的人

而不是誇誇其談的人

隱形冠軍要有非常高效的文化，員工的離職率非常低，他們有非常強的領導，他們的領導力原則是非常嚴格的，有很大的領導性，而且可持續性非常高。

我們剛剛做這樣的一個工作，就是德國和中國隱形冠軍的比較，剛剛開始做這個研究，先看一下幾個數據。

德國和中國的隱形冠軍看數量大概有8500個德國隱形冠軍的公司是在中國，在全球化領域要高很多，8500個公司很正常，和中國的隱形冠軍相比。這是德國隱形冠軍的情況和中國隱形冠軍的情況，中國隱形冠軍大概有10個左右在國外的分支，不像德國這麼多。

另外一個我們看到的情況是研發方面的開發，中國隱形冠軍花很多的資源做研發，這個是可以的，因為很多的公司他們上市了，都有很多的資源可以投入，而且投入到IMD（音）中。

德國隱形冠軍他們的增長是持續的，而中國的這些隱形冠軍增長是非常快的，全球的布局德國高、中國低，全球的品牌德國強、中國弱，我們可以看到德國的品牌是非常強的，在IPO德國希望維繫成為一個家族企業，在中國希望早期上市，研發人員比較少，但是在德國是比較多的，對於德國來說需要獲得更多的市場資金，推動更好的研發發展。

這個是我們研發所聘用的雇員數量，我們現在也在做研究，如果說一個公司的收入是10億、20億歐元的話，他們應該有500個研發人員，但是在中國的話這個規模具有2000個研發人員，這個是非常有趣的，這個唱起來講對於創新意味著什麼呢？

我想我們必須得考慮到這點，我們在德國需要在這方面更多的投入。

如果我們看看布局的話，德國公司有8500個公司在中國有布局，然後在中國有2000個德國的工廠，有57%的德國隱形冠軍在中國有業務。

我們看一下在德國的中國公司，今天下午我有一個同事告訴我，在德國的話，中國公司有4000個，很多的公司進入德國的市場都是來通過併購的，在過去四年當中有超過200個的併購，是由中方的公司來購買德國的公司。

德國的公司購買中國公司的情況是什麼樣的？大概有50個收購的數量。

我還想講的一點，這個也很重要，這個可能比數字來講軟一些，德國跟中國之間的文化匹配，德國和中國公司之間的匹配度，兩國的人都非常努力的工作，很具有工業性，我們都有一個技工的文化，美國人不一樣，他們有可口可樂、星巴克這種娛樂的產品，我們是喜歡那種真的產品，比如機器。

這裡還有一個去中央化的結構，這應該是消費去中央化的結構，中國不只是北京、上海，有很多的城市，當我去到不同城市的地方，我們都會發現每個城市都會有它自己的能力跟優勢，德國也是一樣，不只是說那些大城市，像柏林什麼的，這些隱形冠軍都是來自一些小的城市，不只是慕尼黑，非常小的城市都會有世界級的公司。

併購和收購基本上都會很順利，美國人在收購的時候就會給公司帶來一些負擔，但是當中國來併購的時候，中國公司跟德國公司的匹配是非常好的，所以我覺得這個對於「一帶一路」的合作來說也是非常好的。

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中國公司將成為德國隱形冠軍

最強有力的競爭者

德國和中國的隱形冠軍現在在發展的不同階段，德國更加的全球化，有非常強勢的品牌，而中國的公司也快速的來增長，同時通過高的研發資源，還有來自於上市的金融資源進行增長。

我的結論是什麼呢？

這些德國的隱形冠軍有來自中國的競爭者，我會說你就得變成中國企業，德國必須變成中國企業，而中國企業必須變成德國企業。

在這個全球的世界，我們必須得要在這個價值鏈上，做這個事情的時候必須得是最高效的位置，如果這個事情可以在中國做得更好、更高效，就在中國，如果在德國做得更好就在德國做，你不能老在想你自己的國家的束縛，而是你要想這個工作在哪裡做最好，你就去那裡做，有一些事情也許在中國做最好。

我們有一個公司是做礦業公司設備的，他把自己的工廠搬到了北京，因為在德國沒有任何的礦業開發了，你就不知道在德國成為一個礦業設備的生產商，而北京是一個很好的地方，因為中國還在開發礦。

所以德國公司必須變成中國公司，中國公司必須變成德國公司，而這種文化的匹配度使得合作非常的卓越。

我給大家做一個總結，隱形冠軍要有三個重要部分，中間就是必須得要有宏大的目標和強勢的領導力，然後我們需要創新深度，還要有績效高的員工。在外面我們必須得要聚焦一個領域，聚焦於全球一流的，我們要離客戶非常的近，全球為導向。

這就是我們自己的競爭優勢。

文 / 赫爾曼·西蒙，德國著名的管理學思想家，「隱形冠軍」之父，頗負盛名的世界級管理大師

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