在新冠病毒肆虐美國的四月份，視頻流媒體行業出現了一個全新的應用——Quibi，讓業界為之一震。
之所以這樣說，是因為絕大部分創業公司在成立之初、尤其是產品還沒正式推出市場時，基本上都是苦哈哈的狀態，被從種子輪到天使輪的各種風投蹂躪。
但Quibi從成立到4月份推出產品，一直處於「含著金湯匙」的狀態。
初創公司Quibi卻能夠自帶光環呢，主要基於三個原因：
超有錢
一般來說，產品還沒有正式發布的初創公司還談不上建立完整的商業模式，也就根本摸不到A輪的邊；就算是A輪融資，在美國市場也就是千萬美元級別的。
但Quibi在2018年8月成立之初就獲得了10億美元的融資，成為有史以來資金最雄厚的媒體初創公司。
到產品正式發布時，Quibi已經籌集了近18億美元，這融資能力是普通初創企業的幾十倍甚至上百倍。
超有人
初創公司里一般很少有行業大咖的，而Quibi則擁有著兩位，分別來自於媒體行業的傑弗里·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）與來自於網際網路行業的梅格·惠特曼（Meg Whitman）。
傑弗瑞·卡森伯格（左），梅格·惠特曼（右）
卡森伯格，大名鼎鼎的夢工廠的三個共同創始人之一，夢工廠縮寫「SKG」中的K就是代表卡森伯格。
惠特曼，執掌eBay整整十年，把eBay從30人的小公司一路拉扯到全球一線網際網路公司，後來又出任HP的董事長。
這兩位分別是媒體行業和網際網路行業的頂級大腕，分別是Quibi的創立者和公司CEO。
超創新
Quibi瞄準的是行業從來沒有重點投入過的市場空白——高品質短劇，並希望創立一個新的視頻內容細分市場。
Quibi代表著一種全新的「第三代電影敘事」，它希望通過好萊塢水準的故事和製作方式，創作出10分鐘左右的高質量短劇，填充網際網路時代受眾零碎的時間線。
並通過高粘度的內容和上佳的用戶體驗，把自己打造成為短視頻領域的Netflix。
其核心要素就是原創內容、高品質、短時長、純移動。
其中這第三點「超創新」，是Quibi最被寄予期望的。畢竟這是全新的業務模式，如果一旦成功，不啻於當年的蘋果公司推出了iPad，創造了一個新市場。
Quibi的名字背後，其實是"Quick bites"的意思，直譯就是「快速咬一口」。
Quibi也希望快速在現有客戶群里咬出屬於自己的市場空間。
我們知道，傳統的視頻內容現在已經全面轉向網際網路平台，而其中最重要的就是流媒體服務，包括Netflix、Roku、Amazon Prime Video和YouTube等等；
剪線族 和 無線族
畢竟長久以來電視一直是最主流的視頻播放平台，背後依託的電視廣告市場更是廣告行業最大的金礦，哪個參與者不想把其中的黃金挖到自己家呢？
行業發展的邏輯的確是這樣，但具體到如何搶占競爭優勢，大部分流媒體服務商選擇的是內容競爭——誰的版權多，誰的熱門劇集全，誰就有競爭優勢。
至於價格比拼，在流媒體行業的重要性相對較低。畢竟視頻消費的粘性非常高，內容為王。
通常只有新晉市場的挑戰者，才會採用低價和與合作夥伴捆綁贈送的方式快速擴充自己的客戶基礎。
但是，Quibi走上了一條打破原有內容的新路——通過流媒體短視頻搶奪用戶的碎片化時間。
移動網際網路已經全面深入社會生活，霸占每個人的時間，改變各種消費行為。
休閒和觀看視頻也不例外，生活在移動網際網路的千禧一代（可能）早就失去了支配整塊時間的能力。
好萊塢大亨卡森伯格敏銳地感知到了這一點，他希望利用自己在好萊塢的影響力創造一種新的視頻觀看方式：10分鐘觀看。
Quibi希望打造可以比肩HBO的高質量劇集和相關節目；
這些劇集需要拆分成很短的十分鐘左右一集，前後劇情緊密關聯又相對獨立，方便人們上下班或在商店排隊等候時瀏覽。
應該說，這種想法是很有吸引力的，非常適合年輕觀眾的碎片化觀看。
為了進一步提高移動端的觀影體驗，Quibi還重金開發了橫屏/豎屏無縫切換的功能，這被稱為Turnstyle。
用戶在橫豎屏相互切換過程中，視頻始終確保內容焦點集中，並呈現滿屏的效果，不會有螢幕尺寸切換後的黑邊。
Quibi的Turnstyle演示
應該說，資本市場對於公司的理念還是非常認可的；但是，再精心設計的航船也要下水後才知道性能如何。
2020年春天，新冠疫情襲來，一切都和之前的設想不一樣了。
這讓Quibi很是為難：
一方面因為公司已經購買了大量廣告來進行App推廣。
好萊塢常見的推廣方法——鋪天蓋地的廣告
媒體披露Quibi最初在2020年上半年的營銷預算超過1.2億美元，其中甚至包括超級碗和奧斯卡金像獎上的豪華廣告時段；這些廣告往往需要提前6個月敲定，並進行專門製作。
Quibi的超級碗電視廣告
另一方面Quibi自己也很難更改已經收到的廣告訂單。
公司已經從寶潔(P＆G)，通用磨坊(General Mills)等廣告主那裡獲得了1.5億美元的廣告訂單排期。
儘管疫情導致部分廣告計劃有所削減，但延後產品發布時間將對已經在計劃內的廣告收入有很大影響。
於是Quibi最終還是決定按照原計劃進行產品發布，並期盼疫情能夠進一步催生對短視頻的觀看需求。
在定價方面， Quibi確定了兩種——4.99美元/月的含廣告套餐和7.99美元/月的無廣告套餐。
為了鼓勵新用戶快速增長，Quibi和其它流媒體服務商一樣提供了初期的免費試用。在4月底產品剛發布時提供了90天的免費試用期，之後又調整成14天的免費試用期。
結果是令人失望的：
Quibi的下載量從首日的30萬很快就下滑到10萬以下，並迅速跌出Apple應用商店前三十；
在Andriod的應用商店裡，Quibi的下載量一直不溫不火。
Quibi發布首日安裝量，以及與Disney+和HBO NOW的對比（SensorTower）
儘管卡森貝格說Quibi應用在頭八個星期已被下載了350萬次，這就意味著已經積累了上百萬的試用用戶；
但令人震驚的是，其中近三分之二在短暫的嘗試後，就不再打開Quibi觀看視頻了。
與此形成鮮明對照的是好萊塢巨頭迪士尼於去年11月推出的流媒體應用Disney+。
當它在幾乎所有設備平台上推出時，第一天就有1000萬會員註冊。
Quibi的發布期在蘋果和安卓應用商店北美地區下載量對比（appfigures）
而更令人心酸的數據還在後面。
在渡過了下載量快速下滑的四月份之後，Quibi的日下載量五月份一直保持在5萬以下的低水平；
進入六月份之後，日平均下載量甚至無法保持1萬的低水準。
Quibi的下載量在發布日後持續跌落（SensorTower）
作為一個剛剛發布兩個月的新應用，此時行業內部已經很清楚，Quibi完全沒有被市場所認可，遭遇了沉痛的失敗。
現在我們回頭審視一下Quibi的策略，會發現很多地方都埋下了失敗的種子。
儘管這麼說有些事後諸葛亮，但作為現在還在掙扎求生的Quibi來說，如果這些方面沒有得到徹底改變，恐怕再多的投資在背後支撐也難逃一死。
失敗的首要原因就是「超創新」。
我們前面談到了「超創新」背後是卡森伯格對於短視頻劇集市場空白的認知。
但一個全新細分市場的打造，往往需要藉助天時地利人和的諸多因素，而不是某一個公司花大筆錢就能夠輕易創造出來的。
對於創造短視頻劇集市場來說，Quibi面臨著以下的挑戰：
使用場景的挑戰
原先Quibi的典型應用場景是以10分鐘為單位的碎片化時間。
但疫情爆發後的「居家令」和失業潮導致每個人都必須待在家裡，並且往往無所事事。
這時候絕大部分視頻內容的消費都是以小時為單位的，這正是Netflix和Disney +可以提供的最佳選擇。
每次上線最新大片，Disney+的註冊用戶數都會漲一下
疫情期間Roku用戶平均每天觀看超過3.6個小時，此時Quibi這種碎片化內容對於用戶的吸引力大大降低，因為碎片化時間場景已經基本不復存在。
內容的挑戰
和同樣是新發布的流媒體應用Disney+及HBO Now相比，Quibi的內容庫深度是遠遠不夠的。
而儘管卡森伯格也在利用自己在好萊塢深厚的人脈關係為Quibi創造吸引人的內容，但精品始終是需要時間積累的。
沒有足夠的內容支撐，用戶很快就把現有內容庫自己感興趣的劇集消費完畢，然後一去不回。
觀看設備的挑戰
前面我們提到，Quibi只聚焦於移動端。
Quibi只能在手機上看，不能投屏、沒有PC端
但在家觀看視頻，電視和電腦螢幕的體驗是遠勝於手機螢幕的，於是Quibi相當於要利用手機的體驗和Netflix與Roku在大螢幕上的體驗競爭，這毫無疑問是以短擊長。
疫情導致這種競爭長期存在，最後Quibi不得不於6月初提供對於Chromecast的支持，以方便用戶把手機上Quibi的內容同步到智能電視上觀看。
直到現在，Quibi也只能藉助手機上的Chromecast或Apple Airplay功能把內容轉投到電視上，而無法像Roku，Amazon Fire或Android TV一樣提供直連播放。
可以說，直到現在Quibi也還沒有適應疫情期間改變了的視頻觀看需求，這樣的響應速度對於一個新晉網際網路公司來說太緩慢了；或者也有可能是卡森伯格從心底里認為無需做這樣的改變。
過分執迷於「超創新」，讓卡森伯格把時間聚焦到了錯誤的方向上。
Quibi花了太多時間專注於橫豎屏切換Turnstyle技術等細節，並認為這些是提升用戶體驗的關鍵特性，而沒有足夠的時間為用戶豐富內容和提供更靈活的觀看設備，這就直接導致用戶淺嘗輒止後就離開了Quibi平台。
而就算是Turnstyle技術，也並沒有像卡森伯格設想的那樣重要——畢竟在觀看視頻時用戶不需要反覆翻轉螢幕，只要剛開始播放時調整一下即可。
更何況Quibi還在三月份因為Turnstyle被另一家技術公司提起訴訟，雖然最後官司贏了，但Quibi還是受到了進一步質疑。
Eko起訴Quibi，聲稱Turnstyle侵犯了其智慧財產權
任何試圖尋找新細分市場的努力都是危險的，需要培養客戶的使用習慣，需要創造需求和典型使用場景，需要構建核心競爭力並完成相應的技術儲備，最後在滾雪球的運營過程中穩定住老客戶，並逐漸吸引新客戶加入。
但新冠疫情的爆發，把Quibi處心積慮設計出的優勢一股腦全部改變為劣勢。
Quibi在營銷與網際網路傳播方面的策略也讓人迷惑。
公司不允許用戶將應用程式中的視頻或圖像分享到社交平台，最初連播放中的截圖都不允許；
沒有動態小視頻(meme)，沒有熱門標籤(hashtag)，Quibi完全依靠一己之力砸錢營銷來提高知名度吸引客戶，這可算是移動網際網路時代不多見的「老實人」。
TikTok的火爆證明，瘋狂分享是年輕人的核心需求
最終，Quibi意識到了這一點，開始允許截圖、並試圖在社交網絡上重新掀起傳播熱潮，但為時已晚，它剛剛上市時帶來的傳播熱潮已經過去了，目前也沒有好方法能夠平衡付費牆與優質內容之間的矛盾。
而那些坐擁長久以來積累的大IP的其它流媒體服務商，如Disney+或Peacock則無需面對這樣的困難。
再回頭看看Quibi的出資方：華納兄弟，獅門影業，米高梅和更多電影圈的投資者，再加上卡森伯格本身的好萊塢背景，我們就會意識到，Quibi是好萊塢內容創作方希望藉助移動網際網路平台對年輕觀眾的一次爭奪。
雖然有超級內容創作團隊在背後支撐，但短短几個月時間就希望開創一個全新的視頻觀賞習慣還是太短了，而且公司也完全沒有意識到社交媒體傳播的重要性。
好萊塢巨頭們的行事方式是對用戶的潛在需求進行揣摩。
一部新電影是否能夠在市場上大獲成功，事先往往是不知道的；
雖然好萊塢可以依據過往經驗做出推測，但一部叫好又叫座的熱門之後緊跟著一部票房仆街也不鮮見，這就是藝術創作的巨大風險。
但這樣的行事風格在網際網路創業領域是不適用的。
Quibi管理層和其背後的投資者對於Quibi優勢的認知主要依靠對用戶和應用場景的分析，缺乏對用戶真實觀看場景的大量研究和測試，缺乏全面的產品應用測試並聽取廣泛的反饋。
這樣的巨額投入不啻於在賭博。
一旦賭錯方向，就很難再回到正確的軌道上來。以上的因素混雜在一起，讓Quibi很快由流媒體市場的新星變為流星划過天際。
9月21日，《華爾街日報》報道Quibi終於挺不住了，計劃引入戰略投資者或者通過空白支票公司儘快上市。
外界預計，到2020年第三季度Quibi將花費掉已籌集18億美元中的10億。
到2021年下半年，Quibi將不得不籌集至少2億美元的額外資金以支撐下去。
雖然Quibi手頭上仍有相當豐富的現金可以讓其繼續支撐到明年年中，但卡森伯格尋找潛在的出售方式或籌集更多資金的努力都是對Quibi目前遭受失敗的確認。
從業務的角度來看，市場對Quibi的估值將會有巨大落差，一方面來自於對其短視頻市場認可度的分歧，另一方面對於其內容擁有方式的質疑。
Quibi並不擁有其平台上播放的劇集內容，只是向製作者申請了7年的使用授權。
奧斯卡導演史匹柏和吉爾莫·德爾·托羅給Quibi第一時間給鎮場，雖然創作者陣營星光熠熠，但傾向於創作者的版權條款危機四伏
未來Quibi的路將會很艱難，甚至有可能成為網際網路創業史上罕見的巨型流星。
不過我不認為Quibi提出的短視頻理念完全沒有價值，畢竟時間碎片化、觀看場景多樣化是視頻觀看的大趨勢。
只是疫情的到來，讓接下來一到兩年的時間裡網際網路的發展方向有所偏離，順帶推動Quibi成為「先烈」；
但隨著內容創作的積累，高質量短視頻市場遲早會成為一個新興的細分市場。
特約
作者
@我是二姐夫
超過20年IT與高科技行業經驗，曾就職於埃森哲、甲骨文、微軟等科技企業，深耕通信、媒體、網際網路和電商等領域。
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