企業的高速增長几乎已經消失，這導致了今天二次創業到來的必然性，而且是規模化、批量化的到來。

經濟緊縮之下，當然要省。企業每增加一塊錢收入，不一定有一塊錢利潤。但每省一塊錢，就是一塊錢的利潤。巴菲特也曾經提到：收入是虛的，現金是實的，只有現金才能讓企業生存。於是，以「省」為核心的現金流戰略成為企業當下的生存戰略。

不僅入此，我們還認識到現金流也成為了企業的新估值邏輯。在巴菲特先生的投資理念中一直有個主張：看經營性現金流。越來越多的項目正在回調估值，而其底層邏輯則是現金流貼現法。在告別高速增長的宏觀變化之後，企業也必須將觀念從增長擴張轉變為現金為王的戰略軌道。

精打細算的「省」（shěng）是今天的必修課，改變觀念的「省」（xǐng）是明天的鋪路石。

二次創業就是要重構組織，實現三省——省錢，必須全員參與；省事，必須全流程優化；省心，必須化整為零。合思作為敏捷的財務收支管理平台，通過對象會計幫助企業實現省錢、省事、省心。

省錢，需要全員參與

省錢真的很容易嗎？我們以費控支出的最重要的板塊差旅為例，根據2023年費控及差旅分析報告顯示，2023年1~7月份，差旅消費總體金額同比增加 220.11%、環比（22 年6月1日 -22年12月31日）上漲 95.49%，從交易單量上同比增加160.40%、環比（22 年6月1日 -22年12月31日）上漲 61.36%。我們看到消費金額的漲幅也明顯高於消費單量的漲幅，反映出單次消費金額也在顯著增加。就是說量價齊升，但是單價增長快於單量增長。

另外，在已經實施費控的企業中，差旅超標訂單的量大幅度激增，同比達到了198%。綜合這兩點，可以看到，今年企業差旅消費的客單價不可避免的拉升，企業的差旅消費將嚴重超標。企業不是不想控制，而是在整體機票酒店上漲的大環境下，已經無法真正有效控制住差旅成本了。

因此，省錢不能僅僅依靠管控和外部供應鏈優化，而是要讓全員一起參與、樂於參與，上下一條心地降低差旅成本。

省事，要全流程優化

企業的流程優化是降本增效的永恆主題之一。君聯資本的CFO付軍華女士有一個非常獨特的觀點：消滅比改善更重要。我對此觀點舉雙手贊成。在數字化風起雲湧、廣泛普及的時代，在數電票方興未艾、快速增長的世界，我們是不是還在一段一段的給流程打補丁，在笨拙的財務管理層級上做加法。事後報銷仍是目前大多數企業的選擇，還在占用大量的管理成本。如果企業能構建一個全員參與省錢的數字化消費平台，那麼我們就能徹底幹掉事後報銷。

華為雲差旅的統計調研顯示，只有不到10%的企業實現了L3級別無需報銷，即使是這些企業，絕大多數還在手工與供應商對帳，這是L3級無需報銷占比不高的本質障礙。員工是滿意了，但是財務和行政累壞了。

電子發票的普及率大幅攀升，普票已經達到了50%以上，但是企業又該如何存儲紙質發票呢？我看到絕大多數企業還在用印表機、紙張夜以繼日地做著又廢紙、又費事的無用功。數電票，尤其是數電專票已經在幾十個城市試點開放，企業內部卻還是由業務人員提申請，等待財務開票。這些本不應該再存在的流程，日復一日地消耗著企業的時間、成本。

只有全流程優化，才能最大限度擠壓水分，讓成本降低的同時，成倍地提升效率。

省心，要化整為零

既然住宿價格的上漲無法避免，如何讓員工住上更便宜的酒店呢？

在2010年，稻盛和夫先生訪華的時候，有一個小故事讓我感到震撼。2009年日航破產、稻盛和夫接手重建，自此他每周都會搭乘新幹線經濟席（指定席）往返於京都的家和東京的日航總部。而這次來中國訪問，坐的卻是頭等艙。記者問：這是為什麼？稻盛和夫回答：每周的通勤是日航報銷，從費用最小化的原則出發，他選擇做經濟席，來中國訪問是受邀的私人訪問，乘坐日航航班是邀請人報銷，從銷售最大化的角度，選擇做頭等艙。

從企業經營者視角看，銷售最大化、費用最小化顯然理所應當。但是，讓每一個員工都具備這樣的思路和行為，那麼就必須讓人人都是經營者，讓企業的利潤與個人利益建立關聯。簡而言之，就是責權利對等，這樣才能上下同欲。企業想讓員工主動預定更便宜的酒店，就要讓因此省下來的錢體現為員工的所得。

然而，利潤與個人建立聯繫的範疇不能太大。一個10人的公司，制定一套利潤分配機制，很容易調動起大家的積極性。但是1000人的公司、10000人的公司，即使建立了一套機制，也仍然無法有效的調動積極性，反而形成了「大鍋飯」的效果。這是因為核算的利潤與個體之間的關係不對等，個體再努力、也只是影響千分之一、萬分之一。大型組織運作模式之下，很容易經過幾次博弈，每個人看不到努力和收穫的回報，所有人都躺平了。

因此，我們必須把組織的利潤核算單元變小，讓組織與個人之間形成更加直接的聯繫。最好的方式就是核算單個個體的利潤，自己享受自己創造的價值。讓每一項工作任務都可以衡量與分配——人單合一、按單聚散——這也是海爾提倡的自主經營體，也就是「人人都是老闆」。

企業當然無法有無數個老闆，但我們可以在公司內部創造無數個小的組織，讓儘可能多的員工成為每一個小組織的「老闆」。構建化整為零的機制，才能讓每個員工努力的省錢、努力的掙錢，老闆才能真正省心。

對象會計，平台型組織價值計量與分配的工具

二次創業中組織變革的方向在於——建立一個更小規模、更大授權，直接與分配掛鉤的組織核算激勵體系。我總結為：分形、分權、分享。每一個動作、每一個個體，都應該像U盤一樣可以在組織內部高效的即插即用，實現價值的創造與收入的回報。這就使得公司必然成為一個平台型組織，支撐每一個原子顆粒度的人或事在公司的平台上實現即插即用、即用即分配的要求。

隨著網際網路的發展，平台型組織的價值計量與分配逐漸成為極為棘手的事情。核算的顆粒度如此之細，每一個原子級的核算還要構建成某個特定的結構，以便在這個結構中分配利益。在核算原子級收支損益的時候，我們會用到事項法會計進行核算。當核算之後的信息，在以某種組織結構合併計算並分配的時候，我們會用到責任會計的方法。

這兩種會計工具是相互交織組合在一起，才能實現平台型組織的核算與分配。無論是一個事項還是一個責任中心，都可以被定義為「對象」，我們通過會計的方法來研究這個「對象」的收支損益、價值創造。「對象」就是面向對象分析當中對現實世界抽象建模研究的主體。而在會計領域，我們把要研究的主體也想像為「對象」，研究它的收支損益，研究它的價值創造。於是我們在許定波教授、楊周南教授的鼓勵和指導之下構建了一個全新的管理會計理論——對象會計。

對象會計是借鑑面向對象分析方法對實體世界進行抽象的理念來構建智能會計平台的方法。通過對企業經濟活動以及所歸屬責任中心價值運動的對象化描述和分析，將複雜經濟活動進行細顆粒度分解描述以及靈活組合關聯，以此來實現企業價值運動的精細化管理，提高企業經濟效益。

今天，未來財務人研究院、北大信研院智能財務聯合實驗室與合思三方共同發布《AI新範式下對象會計的研究》白皮書，首次提出「對象會計」理論。在對象會計理論的指導下，我們研究創造利潤的主體——每一個動作、行為、交易的收支損益，然後再匯總到分配利潤的主體——每一個責任中心，形成匯總的收支損益。按照這套理論，我們將以數字化的方式構建合思收支管理平台，並在組織分權的體系中賦能給每一個經營者，讓他們的決策、管理有充分的數據支持與數字化支撐，成為締造企業二次創業的未來財務人。

媒體十問合思CEO

發布會前，合思創始人兼CEO馬春荃接受甲子光年等多家媒體採訪時，對於企業二次創業所面臨的困境與破局路徑，透露出更多細節與思考。

在馬春荃看來，精打細算的「省」（shěng）是今天的必修課，改變觀念的「省」（xǐng）是明天的鋪路石，從認知到行動，省（shěng）與省（xǐng）的有機結合，是未來財務人在企業二次創業的過程中發揮價值的關鍵。

Q1

您為何認為，企業在數字經濟時代需要二次創業？

全球經濟都在經歷巨大的動盪，高速增長已經成為過去時，企業的危機感與日俱增。2023年1-5月，工業企業利潤總額同比下降18.8%，營業收入同比增長0.1%。企業的高速增長几乎消失。在此背景下，二次創業必然到來。面對二次創業，大量企業在業務拓展和成本控制之間徘徊糾結，遭遇著前所未有的降本增效壓力。

現金流不僅是企業的新生存戰略，更是新估值邏輯。經濟緊縮的背景之下，當然要省。企業每增加一塊錢收入，不一定有一塊錢利潤。但每省一塊錢，就是一塊錢的利潤。巴菲特也曾經提到：收入是虛的，現金是實的，只有現金才能讓企業生存。

因此，當企業發展進入平台期，就需要構建新的動力源，拋掉過去的包袱，重構企業組織形態，激發所有沉睡中的、非年輕態的細胞，使企業獲得新的上升動力和可持續發展的增長曲線。在二次創業的過程中，要拋掉既有的慣性思維，拋掉組織僵化、人員墮怠導致的效能不高等一系列問題。

同時，二次創業必然導致企業的組織變革和轉型升級，那麼它應該轉向什麼方向？答案是阿米巴機制。二次創業的重要目標是組織升級，打破過往大鍋飯的模式，轉向微小個體的自主經營制。但這個過程註定艱辛，並非每家企業都能順暢轉型，有些甚至會陷入困境。然而，讓每個個體承擔壓力、承擔責任，並自負盈虧，這種意識的轉變對於組織轉型升級非常重要。

Q2

二次創業之路上，企業面臨的瓶頸和經營管理轉型的關鍵點是什麼？

二次創業的核心難點體現在組織變小和克服熵增上。前幾年網際網路行業非常流行的理念中，令人耳熟能詳的是「熵增定律」。針對這個問題的有效解法是：將問題無限細分成微小的板塊，以克服組織衰老帶來的種種問題。這種將大板塊細分為小而有序的板塊的模式，與聯產承包責任制有許多相似之處。在二次創業中，企業最困難的增長瓶頸實際上是內部成本激增與外部經濟增長放緩的矛盾。實際上，很多網際網路廠商的管理非常混亂，內部消耗很大。一旦面臨增長放緩的外部環境，這一問題就會逐漸現形。

亟待轉型的企業迫切需要通過組織結構調整，來激活企業的活力，這是二次創業之下組織變革的必由之路。與之配套的調整成本和利潤分配模式也顯然對企業財務數字化水平提出了更高的要求。

總體而言，二次創業就是要重構組織，實現「三省」——省錢，必須全員參與；省事，必須全流程優化；省心，必須化整為零。合思作為敏捷的財務收支管理平台，通過對象會計幫助企業實現省錢、省事、省心。

Q3

「對象會計」這一概念怎麼理解？與以往財務的會計概念什麼區別？

未來財務人研究院、北大信研院智能財務聯合實驗室與合思聯合發布的《AI新範式下對象會計的研究》中，首次提出「對象會計」理論。

對象會計是借鑑面向對象分析方法對實體世界的抽象理念來構建智能會計平台的方法，通過對企業經濟活動以及所歸屬的責任中心的價值運動的對象化描述和分析，將複雜的經濟活動進行分解，並且靈活地組合和關聯，以此來實現企業價值運動的精細化管理，提高企業的經濟效益。

平台型組織的價值計量與分配必然成為極為棘手的事情。核算的顆粒度如此之細，每一個原子級的核算還要構建成某個特定的結構，以便在這個結構中分配利益。在核算原子級收支損益的時候，我們會用到事項法會計進行核算。當核算之後的信息，在以某種組織結構合併計算的時候，我們會用到責任會計的方法。這兩種會計工具相互交織組合在一起，才能實現平台型組織的核算與分配。於是，我們再抽象一次，無論是一個事項還是一個責任中心，都可以被定義為「對象」，我們通過會計的方法來研究這個「對象」的收支損益、價值創造。

在對象會計理論的指導下，我們研究創造利潤的主體——每一個動作、行為、交易的收支損益，然後再匯總到分配利潤的主體——每一個責任中心，形成匯總的收支損益。按照這套理論，我們以數字化的方式構建合思收支管理平台，並在組織分權的體系中，賦能給每一個經營者，讓他們的決策、管理有充分的數據支持與數字化支撐，成為締造企業二次創業的未來財務人。

Q4

降本增效是每一個企業的難題，合思應用對象會計，如何幫助企業真正「省」？

企業需要藉助財務數字化工具實現「三省」——全員參與的「省錢」、全流程優化的「省事」、化整為零的「省心」。

這次發布會上，合思發布的「更省計劃」，也為企業構建起一套以業務為中心的財務管理解決方案。通過無需報銷、核算自動化，我們幫助財務人員、業務人員從繁複的報帳記帳算帳工作中解放出來；同時，通過合思檔案單套制，可以幫助企業實現對紙電混合時代的全面兼容，讓過渡期走得更加順暢；通過易商卡、付款、收款覆蓋企業收支的各種場景，在數電票時代下結合數電票的新特性、新態勢優化企業業財全流程；此外，通過對象會計與合思BI，整合全流程中沉澱下來的收支數據，又可以分別在微觀與宏觀上讓經營效果得到實時呈現，讓人人都是經營者，進一步降低企業的共識決策成本。

比如，在合思BI中，記錄了企業在使用合思產品之後，每個環節節約了多少資金，節約了多少紙張，節省了多少時間，讓企業內部、尤其是IT部門和財務信息化部門的工作成果清晰可見。

Q5

本次發布會，合思提出的「更省」計劃中，分別提到了「合力省、買貴賠、銀行補」，三個服務之間的關係是什麼？

首先，合思是傳統的IT效率工具，其次，合思建立了一個聚合的消費市場，同時幫助企業將事後的收支管理轉變為事前和事中，提升採購效率和效益。今年我們的「更省」計劃提出了三點——「合力省、買貴賠、銀行補」。

企業要讓全體員工一起參與到省錢中。管控是企業的一種管理一種手段，而對員工而言則是一種被管理的手段。特別是在當前經濟環境下，大家要共同努力掙錢和省錢。在掙錢的過程中，公司可以頒布刺激業績增長的激勵手段，但省錢這件事情卻很難激勵，員工在理性上沒有任何意願去幫公司省錢，因此不能寄希望於員工「為愛發電」，企業需要設置合理的機制來引導大家參與到省錢的計劃中。

基於上述背景，我們推出了「合力省」，讓全體員工一起參與到省錢的過程中。「合力省」採取了給員工消費券的模式，例如員工主動省下100元就可以獲得30元的消費券，打車時可以花費5元，訂外賣時又可以花費5元。在彈性範圍內給員工提供合理激勵，讓員工有獲得感、參與感。合思將承擔這部分消費券的成本，幫助企業實現員工省錢的目的。實際上，作為平台的中間商和團購商，我們可以獲得更多margin（差額）用來補貼到為企業省錢的員工身上，讓員工對公司奉獻的榮譽感和「不讓英雄吃虧」的獲得感對等起來。我認為，激發員工善意的方法是通過制度和商業模式來創造可持續發展的善意，以實現有序發展。

這樣就建立起了一個良性的商業模式，合思通過優惠券持續吸引員工在合思平台上進行打車和消費，獲得更大的交易量，再通過團購模式獲得更多盈利。這將是一個多方受益的結果，企業和員工都會受益，合思也會受益。這是「合力省」非常重要的一點，也是更省計劃的核心部分。

合思的預期交易額會進一步擴大，也能拿到更好的折扣率。於是我們又提出了第二項「買貴賠」的理念。與其他平台相比，員工從合思訂購相同商品的價格小於等於市場上的其他平台，這時如果進一步省下優惠券的金額，員工實際支出將會更少，省錢的成就感也將進一步增強。通過「買貴賠」，進一步強化「合力省」中代金券的含金量。

第三項「銀行補」則是由銀行提供贊助和補貼來購買合思的服務，將其送給目標企業客戶。目前，合思已率先與眾多銀行生態展開「費控+財資」的戰略合作模式，將過去脫節的費控系統和財資系統打通，包括請求支付、反饋支付結果、銀行流水回單全部實現自動化回傳，成為非常典型的應用場景，數字化費控幫助客戶企業降本增效，同時也幫助銀行提升客戶的生命周期價值。

作為一個財務數字化平台，合思的價值主張是讓有限更有效。如果我們的使命不貫穿企業需求，就沒有生意可做。

Q6

企業財務精細化管理中，過往有哪些「毛細血管」沒有被關注，導致管不到位、省不到位？

實際上，數字化可以滲透企業的毛細血管並降低企業內循環的「滲透壓」。未來的企業財務管理模式將把成本拆分到每個人、每個客戶，甚至每個客戶的每一個訂單。企業通過有效的財務數據分析，探尋如何降本提效。以前我們關注的是企業的整體盈利，在新的精細化管理模式下，則有機會發現，每一個財年中可能有數萬件小的事項都涉及成本流動，如果每個事項上省下100塊錢，這也是一筆驚人的數字。

從人性出發，每個人都厭惡損失、也樂於見到自己創造的價值，因此企業管理要充分調動企業內每個員工的主人翁意識，自發管理，就可以很大限度地規避「管不到位、省不到位」的情形。

Q7

在財務側，針對數據孤島的問題，如何做到全流程透明化，如何把數據全部用起來，實現精細化管理？

數據孤島問題在數字化浪潮中會隨著發展變得更加多樣化。如果世界上只有一個人，那麼就不會存在溝通障礙，但事實上世界上有數十億人，每個人的信息都會產生偏差、形成孤島，存儲在每個人腦子裡的信息各不相同，如何才能有效地將它們連接起來，形成交換價值？

解決數據孤島問題，我們首先需要確定哪些數據是有價值的，這一點非常重要。定義數據，本質上就是定義價值研究的對象。這也是我們建立「對象會計」這個理念的核心邏輯。我們借鑑的是面向對象的分析方法，任何事物都可以抽象為對象。對象具有數據結構，我們稱之為裝配結構。一旦對象被定義清晰，原本無效的信息就被賦予了價值。因此對象會計的主要理念就是將責權對等、轉型升級、創立和分立等等企業管理機制耦合在一起。數據的流通分為兩個方面，一是明確的符號邏輯，二是信息的傳遞。因此，更高效地傳遞信息並非搬運數據，需要建立在對於數據意義和價值的清晰認知上。

因此，我們又要回到對象會計的話題。對象會計既包含組織變革的會計核算用途價值，同時也真正立足於計算機體系架構和工程學，讓其在數字化世界中變得可行。在這個過程中，系統集成和對接就顯得尤為重要。如果不將元數據定義清楚，那麼集成就註定是無序的，機械地將數據連接起來毫無意義，對接越多，系統就越混亂。

Q8

數字化轉型是激活企業內各資源要素效力、降本增效並持續創造商業價值的技術配方。對此，您認為有哪些實現路徑？

我認為數字化轉型既是一個基礎設施，也是我們的落腳點，有了數字化轉型的技術底層，才擁有了iPhone和安卓手機，並能夠開發移動APP，否則沒有這些基礎設施是無法建設出來的。在擁有這些基礎設施之後，我們需要面向這些基礎設施進行建設，在辦公室和廠房這種以物理實體為中心的組織形式下，企業大多用一種舊模式來進行數字化處理——保持著原有的流程和組織形式不變，然後將其串聯成數字化。

這裡面有個典型的案例就是瑞幸，瑞幸從創立開始就在數字化領域一氣呵成，所有數字化系統設計都實現了閉環。從點單、供應鏈到門店結構動線設計都是圍繞這套數字化體系建立的，而不是圍繞著門店的流程設計新路徑。財務數字化過程也是如此，要跳出過去財務信息化的框架，不可以將原來的框架搬過來重新修補。

這個特點在業財融合方面尤為突出，過去的業財融合是在財務部門進行。業務發生後，無論是自動化記帳還是手動記帳，財務部門再記錄在案；現在的業財融合則是在業務部門進行時同步記錄財務數據的發生，只要產生業務流轉的動作，就會聯動生成一個財務信息，可能是一張複式記帳憑證，也可能是一個事項會計憑證。這也就要求企業的財務人員、財務動作需要前置到業務端，這便是一個顯著的形態轉變。

Q9

在紙電混合時期，原始憑證既有電子的又有紙質的，財務處理起來會更困難。合思對此問題有什麼更好的解決方案嗎？

很多企業在紙電混合的過渡時期陷入了「雙套制」，也就是電子數據全列印一套，紙質實物全都拍照掃描一套，這樣所有的會計檔案在物理世界裡有一套物理版，在數字世界裡又有一套數字版，兩版之間再通過編碼共享、影像存儲等技術手段互相對應起來。這樣的方式是對舊流程的無奈妥協，讓財務負擔更重。

電子發票可以不列印，但紙質文件仍然需要傳遞，那麼報銷單上既有紙票又有電票，就出現了當前大多數企業面臨的問題——傳還是不傳？選出一部分來傳？選出哪一部分來傳？隨後引發了在發票歸檔環節的大麻煩。

合思在發布會上提出了一個「省」的理念，其中，省事需要全流程優化，就包括了電子發票和紙質發票的處理難題。在合思檔案的單套制解決方案之下，可以幫助企業實現線上電子化數據全鏈條完整合規，線下僅留存原生性為紙質的財務檔案用於完整的線上備查，檔案之間已經在數字世界中建立了完整的勾稽關係，相互可穿透查詢，實現對紙電混合時代的全面兼容。

Q10

下一步，合思的業務重心會加大對服務的投入嗎？

合思將持續為提供軟體諮詢和實施服務，包括現在的輕諮詢和一些重點行業、重點客戶。我們將解決方案和企業財務管理經驗轉移給客戶。客戶關心的問題往往是：在同行業和類似規模的企業中，別的企業如何解決這個問題，行業內是否還有更好的管理實踐和最佳實踐，如何將成功經驗巧妙靈活、因地制宜地移植到自身企業中。

因此合思未來的服務中心將分為以下三個維度：首先是諮詢服務，包括軟體落地服務，為客戶打造更適宜企業財務管理需求的解決方案。

其次是交易部分服務，打造價格更低、更智能的交易平台，為客戶提供更優質、更優價的商品。

第三是提供綜合性服務，集成生態夥伴，聯合為企業提供服務解決方案。未來，合思的服務將不僅關注新客戶，還將持續圍繞我們已有的6000多家老客戶展開作業。客戶起初接觸合思可能只購買了一個費控報銷產品，合思未來將通過優質的服務，將產品的新效率、新應用和新價值點充分利用，這對企業來說既是降本的關鍵、又是增效的關鍵，合思也將致力於源源不斷地為客戶提供切實的價值。