導語：聚焦和鑄劍是弱勢市場突破的兩大法寶。
作者丨陳思廷
這塊高端啤酒必爭
之地的格局在變化
中國高端啤酒市場的核心陣地主要有三個，廣東、浙南、福建。
其中，福建市場人口4188萬人，啤酒總容量155萬千升，是一個啤酒消費大省，更是一個啤酒消費結構高的強省。次高及以上啤酒容量約73萬千升，大高端結構占比47%，在三大市場中高端化程度最高。
因此，福建也就成了中國高端啤酒品牌的必爭之地，任何一個有志於高端啤酒市場的品牌，都不可能對這塊肥沃的東南市場無動於衷。
我們認為，中國快消的出路，一定在於基於高端化的質量增長而非低價內卷。因此，本期我們選取了華潤啤酒的福建市場作為觀察樣本，以啤酒為代表探究快消品高端化市場的運作方法。
這個案例，對今天仍在低價內卷中尋找突破方向的快消企業們，一定有非同尋常的意義。
我們先來看看華潤啤酒福建市場今天已經取得的業績：
從2020年正式運作，到2023年三年多的時間裡，華潤啤酒福建市場邁了三個大台階，福建市場總銷量和高檔酒銷量連續保持大雙位數增長。
2023年上半年，華潤啤酒福建市場呈現出全面增長的態勢：喜力經典增長超過40%，喜力星銀增長超過100%，勇闖天涯superX的增長超過200%，勇闖天涯增長超過50%，雪花品牌主流酒今年同比增長在70%以上。
福建，這個高端啤酒品牌的必爭之地，市場格局正在迅速發生變化。喜力啤酒以非常規速度增長，正在成為這個市場主角。
從今天的業績和發展態勢來看，華潤啤酒福建市場走出了一條正確的道路，這也有力回應了「華潤會不會做高端」的華潤啤酒「歷史四問」之一。
三年前微不足道，三年後全面增長，我們不禁有這些疑問：在福建這個高端為主的市場，華潤啤酒是如何只用了三年就由弱變強的？一個弱市場要想快速翻盤，成功的關鍵是什麼？
有高端的名聲
沒有高端的份額
我們分析過往的各種案例往往會發現，失敗的營銷總是高度相似，但成功的營銷則各有不同。
每一個成功的案例，都需放在當時獨特的、差異的條件和背景下去思考和總結。成功是絕不可能被簡單複製的，否則，成功者就絕然不會是少數了。
我們先熟悉一下案例背景。
喜力啤酒是全球高端啤酒的領導品牌，1996年就進入中國市場。在2018年之前，喜力啤酒在中國高端啤酒市場份額長期在1%左右徘徊，幾乎沒有任何市場影響力。2018年之前，福建市場能喝到的喜力啤酒，也基本是東南亞市場進口的。
情況在2019年開始發生變化。2019年4月29日，華潤啤酒收購喜力中國正式完成交割，中國啤酒之王與全球高端啤酒品牌的聯姻，開始了一個全新的故事。
對收購了喜力中國的華潤啤酒而言，品牌聯姻只是拿到了一張高端化的好牌，但從福建的市場面來看，卻沒有什麼好消息。
第一，福建市場喜力啤酒渠道基礎差，且是主要對手最重要的根據地市場。
喜力啤酒在福建市場雖然有一部分消費量，但一直是進口消費。長期以來，喜力啤酒價格亂，不好做成了渠道公認的事實，導致渠道基礎很差，市場影響力更是幾乎為零。
第二，不僅喜力基礎差，華潤啤酒自身在福建市場情況也一般。
福建市場是啤酒高端化發達市場，而華潤啤酒近幾年才大力發展高端品牌。因此，在福建市場，華潤啤酒本身的渠道能力、終端網絡也無法與其他強勢市場相比。
第三，營銷隊伍的經驗能力存在不足，混編團隊融合也需要時日。
華潤啤酒在主流及中檔啤酒的市場運營能力是王者，這是業界公認的，但在高端啤酒領域經驗缺乏。同時，收購喜力中國之後，華潤啤酒福建營銷團隊又吸納了其他品牌人才，隊伍能否在短期內整合成功，也是一大挑戰。
有高端的名氣，卻在高端沒有份額；沒有渠道基礎和市場影響力；也沒有一支成熟的高端化團隊，這就是外界在2019年時質疑華潤啤酒決戰高端能否成功的重要原因，但也確實是華潤啤酒福建市場當時真實的狀態。
聚焦和鑄劍
是弱勢市場突破的兩大法寶
如何做高端，實際上是可以分解為兩個問題：如何打造一個高端品牌，和如何賣好一個高端品牌。
打造一個真正的高端品牌是無法一蹴而就的，需要很長時間沉澱積累，活得足夠久是高端品牌的一個必要條件。但華潤啤酒通過收購喜力中國，從戰略層面解決了最棘手的第一個問題。
而剩下的第二個問題，如何賣好一個高端品牌？較短時間內解決這個問題是有很大可能的。
剛剛升任華潤啤酒（控股）有限公司總裁的趙春武表示，「戰略是第一位的，合作喜力是我們勝利的開始，路線選對了，就是大勝和小勝的問題」。
對福建市場而言，喜力啤酒過去雖然有諸多問題，但和華潤啤酒合作後，恰恰也迎來了最大的轉機。
第一，過去喜力品牌在中國的主要問題，不是品牌的問題，更不是產品的問題，是本土化運營的問題。而華潤啤酒團隊恰恰在這點上補足了它最大短板。
第二，反之，喜力在高端品牌上的運營能力和經驗，也可以分享給華潤啤酒團隊，從而在高端品牌運營能力上快速成長。
第三，福建市場的喜力啤酒雖然渠道基礎薄弱，但消費認知卻很有潛力。福建是沿海經濟發達地區，品牌認知較高，喜力啤酒作為全球高端啤酒品牌領導者，仍然擁有一批kol的認可，容易被喚醒和激發。
第四，福建市場渠道機會並不是沒有。福建高端啤酒銷量，被牢牢掌握在幾家大商手裡，市場上許多年輕有為，有進取心的優秀二批，缺乏上升空間，並沒有多牢固的品牌忠誠。
2020年，收購喜力中國的第二年，華潤啤酒福建團隊開始正式運營喜力品牌，其後三年，一年一個大台階，逐漸成為市場主角。
但我們認真研究了它過去三年包括現在的策略，發現雖然策略重心有變化，但有兩個關鍵打法是一以貫之的。
1）第一個是全面聚焦的戰略。
從品牌及產品策略、終端布局、渠道建設、重點市場建設，無不遵循這一點。市場火候不到，勢能還不夠的時候，堅決不輕易分散資源和精力。
比如，2020年、2021年，其核心策略就是做規範、夯實基礎、聚焦終端、聚焦喜力經典產品這幾件事，絕不分心旁騖。
聚焦戰略已經被無數次證明，它是一個在弱勢市場迅速突破的有效戰略。但它也有兩個巨大的難點。
一個是聚焦的方向對錯很重要。因為是全力以赴，類同孤注一擲，只能贏不能輸；
二是聚焦的過程堅持很難。聚焦初期銷量往往壓力也最大，一些低質量銷量要不要，不合格的渠道要不要？壓力之大有時生存都很艱難，多數管理者很可能不得不放棄或中斷聚焦戰略。
華潤啤酒在福建市場的聚焦戰略挺過了最艱難的2020年，堅持並延續了下來。2020年，華潤啤酒福建市場通過整肅渠道和隊伍，聚焦於喜力品牌、喜力經典產品，聚焦於核心渠道和核心終端建設。
2021年，福建市場就實現了區域市場的量利雙增，2022年、2023年繼續聚焦重點市場、核心終端和大客戶建設，銷量和利潤均以更大雙位數高速成長。
2）第二個是堅持堅決的「鑄劍行動」。
「鑄劍行動」是華潤啤酒董事會主席侯孝海在2019年為決戰高端提出的戰略行動之一。所謂「鑄劍行動」，就是在行業內外積極尋找對決戰高端有用的優秀營銷人才和優秀渠道商，並用極具吸引力的待遇和政策吸引其加入。
2019年的華潤啤酒，已經完成了品牌重塑、產能優化、組織再造等幾項重大戰略舉措，其盈利能力連年大增，也能為優秀人才提供行業前列的待遇和機會。
福建團隊在「鑄劍行動」的實施上也最為堅決，其今天的團隊骨幹幾乎是一支由國內外最優秀啤酒及快消品牌的年輕精英幹部組成的混編隊伍。而且這支隊伍的平均年輕不到30歲，也是華潤啤酒團隊中最年輕的一支隊伍。
鄭鳳是其中一個很有代表性的例子。她是華潤雪花啤酒福州大區的高端業務代表，原喜力中國的老員工，是一名90後年輕女孩，也是2019、2021年兩屆華潤雪花福建區域公司年度優秀員工。
她最突出的一個戰績是打造了閩江世紀城標杆食街，將一條有30多家核心店的餐飲街，市場份額從5%提升到了80%。
鄭鳳在聊天中表示，以前在喜力中國工作很輕鬆但沒有成就感，加入華潤啤酒後她找到了「戰鬥」的慾望。世紀城標杆食街是她一家店一家店死磕下來的，最久的一家店她花了一年半才開始合作。
「以前是我找店，現在是店找我，我在這一區域已經『打』出了名聲。一個人拿下一條街，一支隊伍就能拿下一座城了。」鄭鳳對終端工作的認識很是深刻。
不僅僅隸屬品牌的營銷團隊，甚至華潤啤酒福建市場的渠道隊伍也是一支由眾多優秀快消品牌的經銷商組成，其中80後、85後年輕經銷商也比比皆是。
但不是每一個品牌都能有這樣的整合能力。整合人才和渠道，其實就是整合人心和資源，而恰恰華潤啤酒是一個最具快速整合、成功整合經驗的組織。
在十多年前的中國啤酒規模發展時代，華潤啤酒一年收購多個啤酒工廠，這個過程中它早就形成了自己獨特的整合能力，並形成了一個「五湖四海」文化。每一個加入華潤啤酒的人才和經銷商，都會迅速接受、認同，並很快被同化成「華潤人」，且形成強烈的身份認同。
這是華潤啤酒的獨特能力，一般快消企業尚不具備這種快速成功整合的力量，在類似「鑄劍行動」上宜小心謹慎一些。
經銷商：
我為什麼跟著華潤啤酒走？
「鑄劍渠道」其實就是招優質經銷商，基本上是各個快消品牌的常規動作，但為什麼你的「鑄劍」往往「鑄」不動，或者乾脆「鑄」成了一把鈍劍、銹劍？
這裡有一個核心問題是，優秀的經銷商為什麼跟著你走，為什麼不跟著別人走？這個問題的答案簡單又複雜。
華潤啤酒福建營銷中心總經理沈建江認為，「生意人做生意，當然首先是跟著利潤走的。但對於有格局有能力有眼界的優秀經銷商，錢又絕不是全部，他們是跟著信任和信心走的。團隊作風帶來信任，一起打勝仗樹立信心。」
林雄金是福建平潭有酒齋公司總經理，雖然是80後，但2013年就創業賣啤酒的他已經是行業老炮了，同時也是平潭縣小有名氣的優秀啤酒二批商，當時手上掌握了幾十家核心終端。
在被問到為什麼跟著華潤啤酒走這個問題時，林雄金回答了三個原因。
第一是他一直在尋找好機會，不甘於只做一個二批商，但好的品牌一直都沒有機會。
第二是與華潤啤酒福建團隊第一次接觸就很受震撼。第一次雙方正式接觸，華潤啤酒方面出面的是當時福建營銷中心福清業務部經理劉敏。而劉敏經理就提前跑了一天市場，見面時直接就聊出了一個可落地的生意方案。這讓他覺得很不可思議，感動和信任就這樣建立起來了。
林雄金表示，這不是華潤啤酒某一個領導這樣，是整個團隊都如此。他舉例說，今年高端酒增長很好，但主流酒壓力很大。福州大區總何歆總到平潭走了兩天市場，現場就規劃了「陳列大堆」和「捆綁花生」兩個活動，銷量一下漲了很多。
第三是，跟著華潤啤酒，一直在打勝仗，有一種不怕困難，戰無不克的信心和勇氣。
林雄金和華潤啤酒合作是2021年，之前年度銷量只有5萬件，公司只有幾個人，但2023年預計會超過80萬件，團隊也擴張到5個部門47個人，公司走上了專業化運作的軌道。
「原來平潭市場高檔酒喜力不算什麼，但現在我們在高檔酒市場份額已經遠遠超過了所有對手，上半年我就已經完成了全年預算目標」林雄金表示，「如果一個品牌能帶領我不斷打勝仗，持續成功，我能有什麼理由不跟著走呢？」
與林雄金不同時，同樣是80後的福州倉山區經銷商鄭炎輝從2016年就和華潤雪花啤酒合作了，是典型的華潤系老經銷商。
同樣是「為什麼跟著華潤啤酒走」這個問題，鄭炎輝補充了一個他的原因，「我是跟著華潤啤酒學會做生意的。」
「華潤啤酒不單是教我們市場怎麼做，還有很多財務、後勤和管理知識，像老師教學生一樣，不像一般其他公司就把產品賣好就完事了」。
剛和華潤啤酒合作時，鄭炎輝也是只有幾個人，但逐漸成長為有40多人的專業團隊，年銷量也近100萬件，還仍在高速增長。
在2022年，鄭炎輝的公司又新增了長富酸奶、崑崙山、天地一號、大窯等品牌，但華潤雪花和喜力啤酒仍然貢獻了公司核心銷量和利潤。
「為什麼跟著華潤啤酒走？就我個人而言，最大的原因是不大可能再找到和華潤啤酒一樣的品牌商了罷。」
除了技巧和方法，
我們還能悟到什麼？
我們不能把腳兩次伸進同一條河流。同樣的策略和方法，換個企業、換個市場、換個團隊，未必能行。華潤啤酒在福建市場的成功，許多方法和技巧雖然有效，但不見得可以直接引用。那麼除此之外，我們還能悟出一些什麼？
1）戰略/戰略資源定生死。如果沒有喜力品牌，喜力沒有良好的群眾基礎，福建市場騰飛的基礎就不存在，可能要晚很多年。
2）兩支隊伍（品牌營銷隊伍和渠道商隊伍）是關鍵，品牌營銷隊伍是關鍵中的關鍵。品牌隊伍若專業素養不夠、執行力不強、公平清正不足，則無法讓經銷商信服，更不可能跟著品牌走。
3）「優秀」是一種能相互感染並傳遞的文化。一個業務員（鄭鳳），能在兩年里打造一條從0到80%份額的食街，靠的是信念、動作和堅持。深度分銷不複雜，也並非失效了，是人從思想到行動都變懶了。
4）一切從業務中來，到業務中去；從一線中來，到一線中去；從實際出發，到實際中去。這應該成為優秀營銷人最基本也是最重要的工作作風。沒有這個作風的團隊，在市場上遇見強敵就會一觸即潰，品牌再強大也會失敗。
5）打勝仗是最好的團隊建設。沒有人不嚮往勝利，沒有人不願意跟著勝利走。在戰鬥中成長，在勝利中凝聚團隊。可以小勝，但不能小敗，積小勝成大勝，隊伍就帶岀來了。