凡是致力於長期增長和持續增長的企業，不管早晚都一定會涉及多元化。所以多元化在頭部企業那裡，常常不再是一個討論做不做的問題，而是如何做的問題。

多元化戰略，其實就是為企業的持續增長打造「第二增長曲線」。在主業持續發展，人才儲備充裕的情況下，思考多元化是一種戰略遠見。

多元化是開闢第二戰場的機會，但同時也存在巨大風險。華潤啤酒的多元化同樣如此，因此，能大大提高成功率的「相關多元化」，就成了華潤啤酒的必然選擇。

一家企業的多種業務之間有較強的相似性、關聯性，叫相關多元化，又叫同心多元化。做啤酒的去做白酒，4P皆有一定相似性，是相關多元化。但如果一家醬油企業去開發房地產，兩者毫不相干，顯然不是相關多元化。

華潤從啤酒業務向白酒業務發展，好處在於其在啤酒領域的渠道資源、人才隊伍、運營經驗，乃至企業影響力，從理論上都具有相互協同的很大可能性。

「協同效應理論」，是相關多元化成功率較高的理論基礎。啤酒和白酒業務之間的「協同效應」很有想像空間，這也是為何華潤啤酒董事會主席侯孝海提出「啤白雙賦能，白白共成長」，並將之作為主要方法論的原因所在。

另外，華潤是一家多元化經驗極其豐富的集團企業。完全具備在一個全新領域裡，迅速完成從進入、學習、趕超的過程和經驗。甚至華潤啤酒本身，也是華潤集團多元化的成果。

有豐富的多元化經驗，有充裕的人才儲備，有足夠的渠道力量和市場號召力，啤酒業務良性高速發展，啤白業務具有強相關性，這些都是華潤啤酒做好白酒業務的底氣和底牌。

啤+白，

從哪裡協同，從哪裡賦能？

讓兩項戰略業務之間產生協同，不是一件容易的事。

協同的難點不在於業務本身，而在於組織。事實上，讓任何兩個組織之間產生合作容易，但是產生協同是最難的。

因為在合作或者交易中的雙方，權責利是清晰且對等的；在協同中，權責利是模糊的、不確定的，甚至是根本沒有的。

華潤啤酒的「啤白雙賦能」，同樣面臨著這個「邏輯上成立，實現起來很難」的問題。

華潤啤酒是從哪裡協同，從哪裡賦能白酒業務的呢？

1）首先，組織層面上做了重大調整，確保白酒業務能得到足夠的賦能和支持。

2023年，華潤啤酒調整了上市公司組織架構，將上市公司管理職能與經營職能分開。

上市公司不再負責具體業務經營，旗下專設了華潤雪花啤酒和華潤酒業兩個業務單元，分別負責啤酒和非啤酒業務經營和發展。

華潤酒業公司，就是定位於旗下非啤酒業務的賦能平台，目前賦能對象有三家白酒公司，景芝、金種子和金沙酒業。

這種組織設計，是有著非凡意義的。

華潤酒業的定位是賦能平台，不負責具體經營，但負責整合華潤系所有資源和能力，專為旗下白酒公司在戰略、人力資源、渠道資源、營銷策略等經營方面提供賦能和支持。

只有華潤酒業這樣一個高級別的組織，才能實質上去調動和整合足夠的資源和能力，為旗下白酒業務真正賦能。

而三家白酒公司獨立負責具體經營業務，責任邊界和經營目標都是清晰的，團隊和渠道是完全獨立的。這有助於各個白酒項目經營目標的實現，某種意義上還能形成體系內「比比誰做得更好」的良性競爭氛圍。

2）其次，提出並開始落地了很多「啤白融合」的策略和方法。

「啤白雙賦能，白白共成長」，是華潤啤酒提出的主要方法論。

這個方法論，其實就是一個如何有效實現「資源整合、優勢互補、高效協同」的指導思想和實施方針。

「啤白雙賦能」，是指在人才資源、管理經驗和制度、渠道和市場資源等多個方面，實現啤酒和白酒業務之間的互聯互通。

「白白共成長」，是指白酒業務之間可以經驗共享、模式借鑑、相互促進。

我們可以簡單列舉一下目前已經能看到的「啤+白」賦能舉措：

整合人才資源，從華潤啤酒體系內選拔，為三大白酒項目公司輸送了多數管理層人才；

成立了大客戶賦能平台「三潤會」，幫助旗下白酒項目公司培訓、培養和發展優秀大客戶；

成立「白骨精」（白酒骨幹精英）培訓項目，為旗下白酒項目公司培養和輸送中高級精英人才；

組織三大白酒項目公司管理層，走進瀘州老窖、五糧液等一線白酒企業深度交流，迅速學習白酒行業發展規律及經驗……

我們能看到的是，非直接銷售業務層面的「啤白」融合與協同，在華潤酒業的推動下迅速進行，並已取得了不錯的效果。

以人才引進為例，不少原啤酒業務的營銷人才進入白酒業務後，迅速學習並適應了白酒競爭特點，市場效果已經超出預期。甚至某些區域市場，銷量比同期增長2倍以上，跑出了比行業快得多的速度。

但在具體的銷售業務層面，如渠道和終端資源共享、在促銷和推廣上聯合營銷，又落地如何呢？

渠道突破，

啤白雙賦能第一步

從資源、經驗、制度上賦能，是可以通過設計實現的，真正難的是在市場和具體經營中實現兩支獨立的業務隊伍的協同和相互賦能。

啤酒和白酒兩支隊伍都有自己的任務目標，都有自己的壓力，為什麼要為另一支隊伍出力？具體業務上怎麼去協同？會不會產生相互掣肘？

通過目前已經實現的情況來看，華潤啤酒充分估計了其中的困難，並通過賦能組織化、目標具體化的方法較好地走出了「啤白雙賦能」的第一步。

華潤選擇的三家白酒，有一個共同的特點，「產品、生產、品牌都很不錯，有的歷史上有過榮光，但市場運營都不太好」。

這樣的情況，有效突破第一步，就是渠道。只要在渠道布局上能迅速突破，再圍繞消費者推廣、終端拉動上下功夫，就一定能見到效果。

恰恰在市場端，不管是人才、經驗、市場資源，都是華潤啤酒的優勢所在。

儘管如此，華潤仍做了充足的準備。比如，三家白酒公司的總經理，都從最資深、戰功卓著的華潤啤酒區域公司總經理中選拔出來的，有著豐富的一線作戰和管理經驗。

特別是金種子酒業，總經理何秀俠曾有長期在雪花啤酒安徽市場的領導經驗，在渠道和團隊中都有非常高的影響力。這不能不說是一種非常用心和巧妙的考慮和準備。

從市場走訪的情況來看，華潤旗下三家白酒公司在「啤白雙賦能」的策略下，「內修產品和團隊，外部渠道突破」都取得了不錯的效果。

金沙酒業2023年很好地恢復了摘要品牌的價盤，也很好地恢復了渠道信心。而且在四川、遼寧等多個市場實現了優質渠道的突破。

景芝白酒旗下景芝芝香真年份系列及景陽春活力虎成功上市，後者通過二維碼營銷成功實現了消費者規模化拉動。

金種子酒在省內市場多點開花，在上海、江蘇、廣東等多省也實現了渠道突破。

以金種子曾經一度輝煌過的合肥市場為例。之前因為渠道布局不力，金種子在合肥市場一直無法順利反攻。但在啤酒團隊的賦能之下，2023年便迅速實現了中高端的馥合香產品和光瓶酒產品的優質渠道突破。

安徽瑞泰、合肥興武商貿都是安徽雪花的優質經銷商，在雪花啤酒團隊的推薦下均與金種子酒達成了深度合作。

瑞泰商貿常務副總宋延兵稱，「通過雪花啤酒引薦與金種子達成了合作，將利用公司在中高端餐飲的渠道優勢，啤白融合運作，主推中高端的馥合香金種子產品。」

2022年華潤入駐金種子，興武商貿公司當年10月就開始合作了金種子。其總經理劉德軍表示，雖然有啤酒渠道的基礎，進店有一定優勢，但做白酒市場還是要「拼刺刀」，最後都要一個店一個店去攻克，沒有什麼捷徑可走。尤其在白酒競爭極其激烈的安徽市場，更是如此。

綜合華潤酒業旗下三家白酒公司市場表現來看，在「啤白雙賦能」的策略下，一方面各家公司的管理水平迅速提升，團隊能力逐漸增強，另一方面市場局面逐步打開，重點市場份額提升與弱勢市場的渠道突破同步進行。

應該說，華潤酒業在白酒領域的第一階段市場運作是符合預期與規律的，走對了「啤+白」方程式的求解第一步。我們認為，在啤白雙賦能策略進一步深化落地之後，適應了白酒競爭特點的華潤酒業，將很有可能成為華潤啤酒真正的第二增長曲線。