做商業地產，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩定的現金流，不能搞短平快，不能簡單以實現短期現金流平衡為目的。
準確定位
1、定地址。
選址非常重要，能在成熟的商業區域為首選，也可以選址在有升值潛力的新區或郊區。萬達在寧波的項目，綜合面積45萬平方米，商業面積25 萬平方米，這個項目在新區。為什麼選在新區？
第一，旁邊有行政中心，工商、稅務、保險、銀行都搬過去。
第二，附近規劃有大的居住區，大約10平方公里，這個地塊正在大規模開始建設，而且地價、房價比較貴，平均房價6000元左右，將來消費層次高。在這做購物中心開始可能人流量不大，但將來升值潛力大。
商場上有句名言，「一步差三成」。還有句話叫「隔街死」。所以商業選址絕非拍腦袋心血來潮，一定要反覆研討，一定要看政府長期規劃多方面綜合評估。
2、定客戶。
目標客戶要選好。第一批做了六個單店，沃爾瑪一樓賣出去做精品店，一平米2、3萬元，因為售價高，租金高，只能經營服裝、皮具等高利潤商品，但實際上經營不好。
我們很奇怪，為什麼沃爾瑪那麼大的人流一樓的人氣不旺呢？經過反覆觀察，沃爾瑪每天有幾萬人進出，但只有百分之幾的客戶進入一層精品店。
因為沃爾瑪是針對大眾客戶，而精品店的客戶是高端消費者，兩者的定位不符。從第七個店開始，我們開始組合新的模式，把百貨、電影城、美食廣場、數碼廣場組合在一個購物中心裏面。
這些主力店的客戶，與我們精品店的客戶，是基本吻合的。所以凡是做了組合店的，問題就少多了。
3、定規模。
購物中心規模，不是越大越好，也不是越小越好。
商業地產有兩個最核心的指標，一是業主的平方米租金收入，二是經營者的平方米銷售收入。10萬平方米的購物中心，每平方米月租50 元；20 萬平方米購物中心由於規模大增加招商難度，招商時就要適當降租，每平方米月租40 元，那說明10萬平方米就是最佳規模。
做購物中心出現一個很不好的現象，就是求大。我聽到一件事，安徽一個地級市要做一個購物中心，規劃面積53萬平方米，我感到很害怕。這個地方有多大，有多少人去購物？
就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論多大的城市，一個購物中心面積最好是10 萬平方米左右。最大面積也不要超過20 萬平方米，超過20萬的，增加的都是無效益或低效益面積。
4、定業態。
一個商業項目的成與敗，可以說在業態定位的時候就已經決定了80%，剩下的20%，就取決於操作團隊的實力了。業態定位就好比一個軍團的作戰計劃，在總方針的指導下，迂迴機動作戰。
業態的定位首先就決定了整個商業項目的功能布局、建築結構布局等多方面的因素，好的定位也能最大程度的節約項目的建設成本。
業態定位應該是以最合適的才是最好的為原則，不應過度的追求新、奇、特，有些商業項目的業態定位相當的新穎，可在招商過程中卻舉步維艱，從而極大的影響了項目的銷售或經營。
招商在前
一定要招商在前，開工建設在後，招商主要解決兩個問題：
1、確定主力店。
主力店的確定是有學問的，不是多多益善，以我們自己經驗來看，一個MALL裡面，3-5個主力店足矣。我們以前做過一個MALL 里有10個主力店。
主力店一定要跟MALL的地點結合起來選定。在城裡商業區做，最好就是百貨、電影城、數碼城，如果地點差一點，可以做超市，再遠一點到了郊區，才可以做家居，做建材等。
在這方面我們有教訓，曾經在最黃金地段做了兩個建材超市，租給國際頂尖企業，但是效益就不如郊區店。
至於主力店，最好是不同業態的主力店配合，百貨、超市、數碼城、電影城每樣一個，搭配在一起，吸引不同層次的消費者，增加主力店的比較效益。
最好不要在一個MALL里做兩個同樣的主力店。當然也有例外，美國有一個MALL 里做了五個百貨店，而且生意都好。
2、選擇次主力店。
萬達的主力店已經有16家，缺的是500-1000 平米的次主力店。我了解在英國、美國等已開發國家，有30 萬種商品可以選擇，在中國，只有10萬種商品。
中國最缺的不是主力店，也不是小店鋪，最缺的就是有特色經營的500-1000平方米的次主力店。相當部分購物中心的開發商先開工後招商，建到一半再招商。
筆者考察過廣州和上海的兩個MALL，通過朋友關係找到我，他們看中萬達有十幾家戰略合作夥伴，請我去幫忙招商，只要我能幫他們招商成功，可以給我30%的股份。但他們做出的項目，沒有研究主力店有什麼要求而是按普通公建標準建設。每層荷載統統500公斤，層高也全部一樣，我一看就知道麻煩了。
超市至少要1 噸承重，建材要4 噸，圖書要2噸，你怎麼改？所有的主力店看完，都回一句話：不去。這兩個項目，一個40多萬平，一個20多萬平。是欲罷不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。
規劃設計
主力店招商解決以後，購物中心規劃設計注意三點：
1、交通體系。
規劃設計中最重要的是交通體系。
第一是平面交通體系，人車要分流，人流出入的大門口不要緊挨著車出入口。
第二考慮垂直交通體系要合理，方便人流上下。
第三卸貨區要合理安排。多數做法是放在地下室，保證地面整潔，消費者看不到貨車，尤其是建材、超市等，這樣比較方便顧客。
2、高度、荷載。
不同的業態對高度、荷載的要求是截然不同的。超市最少要1 噸，圖書要2 噸，建材要4噸。做餐飲樓板要降板，要排油，排水。不考慮是行不通的。所以招商在前面，設計就更合理一些。
3、留有餘地。
我們做前幾個店時，高度平均5米多，當時覺得夠了，當時我們還沒有與時代華納結成戰略合作夥伴，沒有考慮做數字影院。與華納簽約後，發現原來的店做不了影院，層高不夠。
影院層高的下限要求是9米，只能把頂層拆了重建，造成很大損失。所以我建議，做購物中心設計的時候，最好留有餘地。一次性的投資只多花一點錢。
成本控制
成本方面注重三點：
1、集權控制。
選擇施工隊伍，招投標，集中採購，都以集權控制為主，各公司、各部門各自為政是控制不好成本的。
2、准決算管理。
所有項目全部施工圖出齊，預算做好，與施工單位簽訂准決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內部管理的漏洞。
3、從設計上控制成本。
成本控制的關鍵是設計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設計，才能真正把好成本關。
物業管理
物業管理是購物中心能否保值升值的關鍵。購物中心的物業管理不同於住宅的物業管理。商業物業管理很重要一點內容，就是需要補充招商。任何一個店的招商工作結束後，並不意味著招商就結束了。
所有的商店在開業一年內，租戶置換率達到20%-40%，只有等到開業三年穩定後，租戶置換率才可能降至2%-3%。
基本分類
按照行業分類：
1、零售功能房地產（百貨商場、商業街、超市、家居建材，以及將上述多種功能於一身的大型購物中心和SHOPPING MALL）
2、娛樂功能房地產（電影城、娛樂城、KTV）
3、餐飲功能房地產（大型飯莊、快餐小吃、冷飲店）
4、健身服務及休閒功能房地產（健身中心、美容院）
5、商品批發商業地產（義烏小商品批發市場）
6、居住以及辦公用商業地產（寫字樓、酒店式公寓、產權式酒店、老年公寓）
功能分類
泛指用途為商業、服務業的物業。國內常見有：底商、寫字樓、商務中心、步行街、MALL、購物中心、專業性市場。
地域分類
根據不同的城市發展規模，城市中存在單個或多個商業中心、商圈的情況。如：北京有燕莎、朝外、CBD、建國門、王府井、亞奧、北三環、西單、阜成門等多個分散的商業中心，商業分布呈現多極化現象。
文章來源：睿博行商業
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