彼得·聖吉：威權領導可以獲得「順從」，卻無法贏得追隨

關於領導力的兩種觀點

如上所述，關於領導力的一種觀點是：只有高層領導者才能夠啟動重大變革。為什麼我們會贊同這個觀點？是因為我們不願意放棄熟悉的心智模式 （mental model）嗎？是害怕超出傳統等級制組織的思維模式而得不到認可嗎？抑或是有些自我保護意識在作祟？

一般而言，人們需要找到另外一個什麼人，例如CEO，來為領導不力負責，才會感覺舒服。毫無疑問，如果CEO反對，組織內部倡導變革的創新者會感到舉步維艱。但這並不能證明只有CEO才可以推動重大變革。難道我們不應該對組織中存在的不少人習慣於「向上看」，等著高層領導者幫自己解決問題的傾向提出質疑嗎？

關於領導力的另一種觀點是：「如果僅僅由高層領導者自上面下地推動，產生不了什麼重大的變化。」「公司領導的倡導和從總部推行的項目，反面會破壞深層次的變革。」「高層領導者的「參與」無法替代組織中各個層級的真心投入。實際上，如果管理權威運用不當，甚至會減少而不是增強人們的真心投入。」

「當我就任CEO的時候，」殼牌石油公司的菲爾·卡羅爾 （Phil Camoll）說，「每一個人都在想，」菲爾將告訴我們，他想要我們做什麼？」但我卻沒有任何頭緒。如果我有的話，那將可能是一場災難。」「如果有人認為CEO可以推進組織的深刻變革，他就大錯特錯了。」哈雷·戴維森公司的CEO里奇·提爾林克 （Rich Teerlink）也如是說。

是什麼原因使得卡羅爾和提爾林克這樣的領導者如此謙虛地看待高層領導者在組織變革中的作用呢？

原因之一是，經過多年的管理風潮之後，大多數組織內部出現了玩世不恭的態度。當CEO宣布要「構建學習型組織」時，人們會把眼睛轉開，心中暗想，「又來了，真不知道上個周末他去參加了什麼研討會」。確實，大多數公司都曾有過管理層發起的多次短暫而「時髦」的計劃。見多了類似計劃。人們不再對任何新的聲明感興趣，反而會認為它們只不過是「管理者的又一次鼓吹而已」，或者像哈雷·戴維森公司員工所說的，是「又一個好節目」。

第二個原因是順從和投入之間的差異。一般而言， 依靠等級制的權威可以獲得「順從」，卻無法贏得人們的真心擁護。因此，當需要人們真心投入的時候，等級制就會遇到問題。越是強烈地行使等級制的權成，獲得的順從也就越多。然而，沒有什麼比發自內心的擁護更能推動深刻的變革了。除非本人願意，沒有人可以強迫另一個人學習，尤其是當這種學習涉及到信念和態度的深刻變化，以及思維和行動的根本轉變。

第三個原因是，高層領導者的推動常常適得其反，並最終導致組織的退化，而不是進步。有時候，這種現象很明顯，例如，當高層領導者實施裁員或重組時，往往會產生一些副作用，讓人們心生恐懼、彼此猜忌以及產生內部競爭，致使合作與協同減少，並進一步破壞組織的績效。但有時候，這種現象卻不太明顯。甚至出現在專門設計用以提高學習能力的變革中。根據克里斯·阿吉里斯的觀點，由高層領導者制定的「公司溝通計劃」，事實上往往會起到「制約學習和溝通」的反作用。

上述兩種關於高層領導者和變革之間關係的觀點，並不存在孰對孰錯的問題，而是要看你想進行什麼樣的變革。

大體上講，重組、裁員、公司成本壓縮計劃以及流程再造等，只能從高層領導者開始推行。但是，這種 自上面下的變革不會改變基於恐懼和防衛心理的組織文化，不會激發員工的想像力和激情，也不會提高他們形成真正的共同願景的能力。

簡而言之，我們認為領導者是「走在前面」的人，願意真正地投人到自我和組織的深刻變革中去。他們通過培養新的技能、能力和理解力來進行領導，他們也來自於組織內部的各個層級和部門。

在構建學習型組織的過程中，我們應當特別考慮如下三類領導者，它們大致對應於組織中的三種不同位置：

基層管理者：他們可以開展有意義的實踐或試驗，以測試新的學習能力是否能促進組織業績的提高；

高層領導者：為位於一線的基層管理者提供支持，建立學習的基礎架構，並通過率先示範，逐漸建立學習型文化的規範和行為；

內部聯絡人，或社區建設者：他們是新文化的「播種者」，可以在組織中自由活動，發現那些可能會帶來變革的人，並幫助他們進行試驗和新學習的擴散。

在這裡，我想探討這三種基本角色是如何由處於組織不同位置的人分別扮演的。

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基層管理者

如果沒有基層管理者的參與，什麼工作都開展不了。 基層管理者直接承擔著業務責任，是完成利潤或工作目標的關鍵。他們所領導的組織單元，「麻雀雖小，五臟俱全」，可以被視為大型組織的縮影，而且他們也擁有足夠的自主權，能夠不受大型組織的控制而推行有意義的變革。

在開始推廣新的色所需要的技能學習能力之前，通常會組建一支由基層管理者組成的核心團隊，其成員會一起進行6～12個月的學習，以便認識和掌握這些新的學習技能，包括系統思考、探詢內在的心智模式、建立共同願景等，並嘗試著將這些技能應用到自己的實際工作中去。只有當這些基層管理者掌握了新的學習技能後，他們才能開始設計一個學習過程，將新技能傳播到組織當中，並最終使它們融人到組織的工作方式中去。

例如，聯邦快遞公司的一些銷售經理和銷售代表成立了一個團隊，在一起學習了一年多時間之後，開發了一個被稱為「全球客戶學習實驗室 （Global Customer Learning Laboratory）」的項目。「在與公司的關鍵 客戶合作時，我們感覺到，要想和他們建立起學習型夥伴關係，還需要一些新的工具，」聯邦快遞公司的凱茜·斯托普辛斯基 （Cathy Stopcymaki）說，「這就是全球客戶學習實驗室」的重要性所在。它為我們提供了一種全新的與客戶合作的方式，從而提高了我們的集體思維能力，並形成對複雜物流問題的全新解決方案。」

聯邦快遞

除了在設計和實施新的學習項目的過程中扮演關鍵角色外，基層管理者會在這些學習項目啟動之後變成教師。我們經常發現，在學習項目 （像「聯邦快遞學習實驗室」）中， 最有效的推動者不是專業培訓師而是基層管理者。他們具有豐富的知識和實際工作經驗。這使得他們具備獨一無二的可信度。他們是榜樣，得到一線員工的普遍認同。

正如一句諺語說的那樣。「教是學的最佳方法」。對於基層管理者來說，幫助他人學習的過程也是他們自己不斷加深理解和提高能力的最佳方式。

但是，要讓基層管理者參與進來有時候也很困難。他們是實用主義者，常常會覺得系統思考、心智模式以及深度匯談之類的技能「難以捉摸」或「不適用」。因此，他們的局限性和他們的優勢來自於同一個地方。

由於這些領導者要把注意力主要放在業務本身上，因此他們對於本單位以外的組織的學習情況沒有過多考慮，特別是他們沒有很多的時間來交流自己的努力成果。他們有時候沒有意識到，或者比較不善於處理自己這個小單位以外的組織中存在的反對學習的力量。

因此，當外部組織沒有進行變革去適應他們的新觀念時，他們往往會因此失去耐心，甚至會覺得被誤會或不被賞識。他們很容易形成一種「對抗世界」的反叛心態，這使得他們無法有效地向那些尚未接受新思想的人介紹自己的觀念。

不過，全力投入的基層管理者是確保學習項目成功的關鍵因素。另一方面，我們沒有發現任何一個例子，是在沒有基層管理者的參與下就取得重大進步的，但仍有很多項目是CEO真心投入但卻無法產生持久的動力。

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高層領導者

基層管理者能夠從「高層支持者」那裡獲得極大的好處。高層領導者可以是保護者、導師和思想夥伴。此外，高層領導者也扮演著導師的角色，幫助基層管理者成長，使他們理解複雜的內容，向沒有參與的人介紹他們的觀念和成就。

導致我們無法正確認識學習過程中有效領導力的部分原因在於，我們太習慣於傳統等級制組織中領導者所扮演的「船長」角色了。 我們習慣於將高層領導者當作關鍵的決策者，當做組織中最令人矚目和最有權力的人。毫無疑問，雖然要由高層來做出一些關鍵決策，但是組織的文化不會因為各項單獨的決策面發生改變，決策權也無法催生出新的學習能力。當高層領導者作為教練、僕人和設計師的時候，他們所扮演的角色要比傳統等級制中行使權力的領導者所扮演的角色更微妙、更連貫、更持久。

有效的高層領導者會通過幾種方式來為組織創建一個支持學習的運行環境。首先一種方式是通過給出指導思想來創建；第二種方式是通過對學習基礎結構進行有意識的關注。我相信，高層領導者將逐漸認識到，在一個快速變革和相互依賴不斷增加的世界中，學習已經變得如此重要，以至於不容我們在這方面冒一丁半點兒的險。

高層領導者對學習基礎結構的長期影響是毋庸置疑的。當殼牌石油公司的領導者認識到「情景思考」在動盪的、不可預測的石油市場上是一項關鍵的生存技能後，他們推出了「集體規劃」，定期要求管理團隊提供預算和一整套復合計劃 （關於在未來多個不同的可能情況下，應該如何進行管理的計劃）。這種變革使殼牌石油在世界石油行業中業績驕人。

第三種方式是高層領導者必須在自己有權「採取行動的範圍」內進行改變，也就是改變高層領導團隊本身。高層領導者應當認識到必須進行變革，曾經幫助他們在過去取得成功的許多技能，在現在很可能會阻礙其學習。他們通常都是能言善辯、強健有力的提倡者，但是他們通常不擅於自我反思，不擅長發現自身思維的薄弱點。

殼牌石油的菲爾·卡羅爾說，「我逐漸認識到，對於我的角色來說，作為執行長可以有一個全新的模式。我們必須學會將或許，我真正的工作應該是組織生態學家。我們必須學會將組織看做一個生命系統，並將它視為更大系統視為更大系統環境中的一個小系統。只有在這個時候，我們才能實現為股東提供更多的回報、為員工創造一個生產環境，並為公司制定一個整體的社會願景的大目標。」

殼牌石油

要使經理人獲得這樣的在思維、價值觀和行為方面的轉變不是一件易事。卡羅爾說，「遊戲的名字是： 放棄權力」。即使對於「開明的」經理人來說，要求他們放棄權力也是困難的。卡羅爾表示，「我有的時候也很懷念舊體制，要知道做總司令真是一種樂趣。」

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內部聯絡人

最不容易被人察覺的領導角色是內部聯絡人，或者我們常說的內部社區建設者。內部聯絡人對於建設學習型組織有其獨特的作用，這在很大程度上是因為高層領導者進行變革的努力往往會產生適得其反的效果。促進深刻變革的一個最有趣的悖論是「沒有權力就是權力」。準確地說，因為內部聯絡人沒有職權，他們可以自由地在組織內部活動，而不太會引起別人的注意。如果執行長召見某個人，所有的人都會知道。

如果執行長說「我們需要變成一個學習型組織」，所有的人都會點頭稱是。但是，如果一個只有很少或者沒有職權的人詢問某人，對改變他們或他們團隊的工作方式是否有興趣，只有那些真正感興趣的人才會回答「是」。如果內部聯絡人發現某個人感興趣，然後問，「您認為還有別人真正關心這些事情嗎？」很可能會得到真實的答案。

內部聯絡人所擁有的惟一權力來自他們的可信性和觀念的透明度。在需要進行深刻變革的時候，我們一再發現，這是惟一「合法」的權力 （而不必考慮一個人在組織中的職位）。內部聯絡人擁有這個矛盾的優勢，這是他們惟一的權力來源。

要確定內部聯絡人非常困難，因為他們來自組織中不同的職位。他們是內部顧問、培訓師，或者是組織發展與人力資源部門的管理人員。他們可能是一線員工，在某些情況下，他們也許擁有高級職務。但是，無論如何，重要的是他們能夠在組織內部自由活動，比較容易進入各個部門。他們理解非正式的網絡，也就是研究人員所說的非正式「實踐社區」。

有效的內部聯絡人被視為是可靠的、知識豐富的和盡責的人，他們對任何人都不構成特殊的威脅。

內部聯絡人的第一個關鍵職能是確定基層管理者。確定那些有權力採取行動，可以被選做優先培訓對象的基層管理者。

在基層組織正在進行的試驗當中，內部聯絡人可以在多方面發揮其輔助作用。在我們自己的學習中心項目當中，他們扮演了項目經理、協調者、「學習型歷史學家」等角色。所謂「學習型歷史學家」，是那些受過專門培訓，負責追蹤主要變革過程，並且幫助參與的人能更好地反思他們所學習的內容的人。

例如，在福特公司，為了分享學習心得並開展戰略領導團體工作，成立了一個由多個基層管理者組成的非正式的學習型領導團體，以支持試驗的繼續；結合高層領導者的興趣，同時努力提高組織的創建和學習能力。這種集合了基層管理者的團體，最後必將成為組織學習基礎結構的重要組成部分。而組建這個團體的最初建議是由福特公司內部的網絡聯絡人提出來的。

不過，內部聯絡人的局限性也同樣很清楚。因為他們沒有很多的正式權力，在直接對抗等級制的權威時幾乎沒有什麼作為。如果一個基層管理者對同級的人或上級形成了威脅，內部聯絡人就沒有什麼權力能給予幫助。內部聯絡人沒有權力在組織結構或過程中進行變革，因此，雖然他們是關鍵人物，但他們必須是在與基層管理者和高層領導者合作時才最能發揮作用。

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結論

創建學習型組織所遭遇的領導力方面的挑戰，可以說是我們這個時代領導力問題的一個縮影。人類社會團體，無論是跨國公司還是其他各類社區，應該如何建設性地應對那些複雜而系統的問題是官僚體制無法解決的問題。所有這些問題，沒有簡單的原因，也沒有簡單的「解決辦法」，也不可能找到可去指責的罪魁禍首。

世上沒有靈丹妙藥。

重大的變革需要想像力、堅持、對話、深切的關懷，以及願意代表數百萬人去進行變革的決心。我認為，這些也正是建立一個學習型組織所需要面對的挑戰。

孤膽英雄式的領導者不能夠應對這些挑戰。要應對這些挑戰，需要一群處於組織不同職位，以各自不同的方式進行領導的人所組成的獨特群體。雖然上述描繪的圖形是實驗性的，而且無疑還將不斷發展變化，但是我懷疑它還是低估了傳統領導模式所需要的改變。

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