靠一杯「冰」起家，開出220家店

郭記冰點的發展史，像是一部北方茶飲變遷圖鑑。

最初靠賣「冰」起家，一杯冰沙+6種小料做成的雪花酪，配上各種茶飲，一賣就是22年；

後來消費者健康意識提高後，他們增加了「水果+冰沙/酸奶」做成的冰粥、水果撈，口味一度被稱當地人封神；

幾年前，炒酸奶品類流行時，郭記冰點又通過改革吧檯動線，在門店增加了十多個口味的炒酸奶，夏季最高單店能賣400杯。

2019年，在新茶飲勢頭高歌猛進的時候，郭記冰點創始人李永剛洞察到了鮮果茶的趨勢。

因為炒酸奶和冰粥本身就需要使用鮮果，李永剛在2019年上新了鮮果茶，恰好踩中了鮮果茶崛起的紅利，鮮果茶迅速成為點單率占比近60%的爆款。

隨後，郭記冰點因為「甜品+飲品」的雙品類模式、均價8元的產品，在下沉市場迅速崛起，開出了220家門店，主動閉店率幾乎為零。

郭記冰點的發展，讓我聯想起當下生意難做、急需增收的茶飲行業。

• 茶飲店尋求增量，到底該不該加甜品、加小吃？
• 「多品類」售賣，如何平衡效率與成本？
• 如何拉近和顧客的關係，讓他們更願意消費？

以郭記冰點為樣本，一起來聊聊。

不做「奶茶刺客」

先讓顧客覺得自己賺了

先來聊聊消費心智，我發現郭記冰點不是靠某個產品占領心智，而是靠產品性價比，營造出的一種「這家店是業界良心」的認知。

換句話說，就是顧客不管買什麼，都覺得「自己賺了」，特別是在下沉市場。到底是怎麼做的？

比如常青款雪花酪，冰沙含量不允許超過杯子logo，logo以上必須加料，「冰沙成本低，但消費者會覺得料好吃、有價值，我們就要克制（添加冰沙的量）。」 李永剛說。

又如鮮果茶，一杯翠芽奇異果，每杯有約一顆半奇異果，不加果汁果醬，700毫升，僅售9元。

8塊錢的原味炒酸奶，使用的是超市裡賣18元/桶的伊利酸奶，一份使用300毫升，僅僅酸奶就讓消費者覺得「賺回來了」。除了花生、芝麻、紅豆、葡萄乾等小料外，出杯時還要加幾顆進口巴旦木增加價值感。

一杯珍珠奶茶，珍珠的添加量在160g，超過行業50~100g的量，儘管如此，郭記冰點加料還不收費，「顧客只要表示喜歡什麼料，我們就多加一份。」

現在的消費者，最擔心的就是「被騙」。就像雪糕刺客，躺在冰櫃里平平無奇，拿出來就在你的錢包上狠狠刺一刀。

郭記冰點的每一款產品，都會讓顧客感覺「自己賺了」，買的就是放心。

「做生意就是要克制對利潤的追求，只有讓顧客每次都感覺自己賺了，願意一來再來，你才有得賺」。

其實，這在商業上叫做「消費者剩餘」，是指消費者購買商品願意支付的最高價格，與商品實際支付價格之間的差額。

差額越高，消費者就會產生強烈的「買到就是賺到」的感覺。這也是為什麼郭記冰點無論開在蜜雪冰城隔壁，還是和書亦、茶百道競爭，都有自己的勝算。

看到這裡你一定會想，這麼干，還有錢可賺嗎？

多品類擴大需求

但原料復用率90%以上

本質上，任何茶飲店的生意，都是一套關於「成本、效率、體驗」的平衡。

門店增加品類，首先就要考慮，是不是成本足夠低，而效率足夠高。

1、品類多，但復用率90%以上，負擔大大降低

雖然是多品類售賣，讓大部分鮮果茶門店頭疼的損耗問題，郭記冰點反而很少出現。

因為鮮果茶、炒酸奶、水果撈、冰粥等4個品類，使用的水果都集中在草莓、芒果、鳳梨、火龍果等幾種，復用率幾乎達到90%以上。

而在小料上，炒酸奶、雪花酪、冰粥等使用的小料，也是一半以上重疊的，原料的周轉速度加快，降低損耗，提高新鮮度。

2、定製雙動線吧檯，製作效率大大提升

郭記冰點的吧檯，比一般茶飲店都要大，是雙動線的。

收銀一側的吧檯，由冰櫃、兩台炒酸奶機、一個小料台組成，主要出品炒酸奶、雪花酪、冰粥等產品。

以雪花酪舉例，已經提前用冰淇淋預製好的綿密冰沙，放在冰櫃里，消費者點單後，在冰櫃取出冰沙，員工不需要移動，直接從旁邊小料台加小料就行，不到1分鐘就能出一杯。

炒酸奶相對費時間，大約需要1~2分鐘，但客單價相對高。

靠牆壁的吧檯，則是出品果茶和奶茶的，鮮果和小料、茶湯都在這裡。郭記冰點的茶底只有2種（綠茶和烏龍），茶底的精簡，也提升了操作效率。

因此，「一個日營業額2000元的門店，最低2個人就能完成，直營店為了服務體驗會配更多人。」李永剛分析。

事實上，郭記冰點的毛利並不高，鮮果茶有的毛利僅有30%，但因為品類多，和奶茶、炒酸奶、雪花酪、冰粥等平均下來，綜合毛利還是能達到50%以上。

因為大部分門店都在下沉市場，房租較低，再加上人工的節省，總體門店還是有錢可賺。

3、供應鏈把控，花生芝麻只用炒制24小時以內

如果只是料足價低，是很難持續吸引消費者的。

怎麼把口味做好？李永剛把控了配方和新鮮兩個方向：

以炒酸奶舉例，他發現，酸奶的口感很難做出差異化，但增香味增咀嚼感的小料可以。

炒酸奶中的花生芝麻，都是其在研發中反覆炒制，找到最佳口感後，讓工廠按照一定的配方、時間、火候去定製的，一年的用量在60噸以上。

而保持香脆的根本，還在於時間，時間一長就會有「油哈味」。這正好發揮了區域品牌的優勢，因為門店集中，李永剛要求大家少量多次的訂貨，保證每一批花生和芝麻都在炒制好24小時之內，到達門店、放進消費者杯子裡。

在其他物料上也是如此，「加盟夥伴要一瓶、一包我們都發貨，一是不想讓他們壓貨，降低資金成本，二是顧客體驗考量，原料一旦壓貨，就可能會不新鮮、風味損失等，讓產品口味打折扣，進而讓顧客覺得不好喝了。」

總的來說，郭記冰點一方面用多品類吸引更多的客群，另一方面用動線和原料復用提升效率降低人工，再用供應鏈的集中優勢讓顧客體驗有壁壘。

在大品牌的擠壓中，他們找到了自己的位置。

今年飲品店「增收」

到底該不該加小吃、甜品？

今年，在疫情和行業周期的雙重影響下，行業大多數人都感受到了增長的困境。

我看到大家都在想辦法，有實力的都在做零售，如茶包、茶禮盒、周邊等，靠線上線下的零售找增量。

還有品牌加小吃，比如炸雞、漢堡等，蜜雪冰城還開了家集合店，把炸串、零售、甜品和茶飲結合起來。

咖啡領域，咖啡+油條/肉夾饃等，做一個火一個，很多品牌都找到了增量。

多一個品類，就多覆蓋了一些需求，似乎就能多一些營收。那麼，到底該不該加其他品類？

從郭記冰點這個增收樣本中，我得到的啟發是，加品類前要先想清楚：增加的營收，能不能覆蓋增加的人工、設備損耗？有沒有方法讓運營成本降到最低？

這筆帳，提前要做好預測，或者以低成本的方式先做測試，因為任何賽道都有專業選手，融合要十分小心。

有吃有喝本身就是顧客出門的天然需求，並不是偽需求。

任何真實存在的需求，只要能抓住，就是機會。