馬化騰：是一起死，還是改一改？

馬化騰：是一起死，還是改一改？

創新科技理念 昨天

以下文章來源於何加鹽 ，作者何加鹽

何加鹽

一個專門研究牛人的牛人。

作者：何加鹽

來源：何加鹽

對騰訊人而言，「雙十一」不僅是購物狂歡節，它還有一個更重要的意義。

1998年11月11日，馬化騰的爸爸馬陳術，開著奔馳車去工商局，用老婆黃惠卿的名字，註冊了騰訊公司。

此後，11月11日，就成為騰訊公司的創立紀念日，很多重大決策，往往會在這一天作出。

騰訊成立12年的2010年，剛剛經歷了公司成立以來最兇險一戰——「3Q」大戰的馬化騰，發了內部信，宣布騰訊要「打開未來之門」，從封閉走向開放。

那是騰訊歷史上最大的一次戰略轉折，也是從那開始，騰訊在中國輿論中的名聲，從千夫所指，到逐漸好轉，給騰訊未來的發展，開拓了良好的社會空間。

而這一次的「雙十一」，騰訊成立21年，公司正處於繁花著錦、烈火烹油的大好時光，馬化騰又宣布，公司使命願景再次升級，由「最受人尊敬的企業」變為「用戶為本，科技向善」。

我認為，這家擅長進化的企業，可能又將經歷一次蛻變，走上一個新的台階。

值得一提的是，儘管這一次看起來是馬化騰在公司發展良好的情況下主動求變，但實際上，也可以說他是逼不得已要變。

因為，馬化騰每天都在為騰訊明天的命運而焦慮，他害怕這家生機勃勃的巨無霸公司，會在我們完全想不到的全新科技產物衝擊之下，轟然崩塌。

所以，這次騰訊的文化升級，最底層的動因，就是馬化騰在某次會議上問總辦同僚的：「是一起死，還是改一改？」

強大如騰訊，也會突然死掉嗎？

為什麼騰訊要在這個時候提出科技向善？科技向善能救得了騰訊嗎？

推而廣之，企業的願景、使命、價值觀，真的有這麼重要嗎？

我想帶著這些疑問，和大家聊一聊企業文化對公司和個人的影響。

我們每個人，不管是老闆還是員工，都免不了要面對一個問題：你為什麼要建立/加入這家公司？

對於極少數人而言，他們可能一開始就有答案。例如馬雲，很早就樹立了遠大理想：讓天下沒有難做的生意。

對於絕大多數人而言，在公司還很小、我們個人能力還很弱、地位還很卑微的時候，答案往往是：為了生存、為了賺錢，為了讓家人過上好日子。

但是，一旦公司壯大到一定程度，或者個人能力與地位到達一定層次的時候，這個問題就會更深地拷問我們的靈魂了：你為什麼要建立/加入這家公司？

這個時候的答案，往往會脫離單純的賺錢，而是與公司的社會價值、個人的夢想聯繫起來。

能不能回答好這個問題，決定著公司和個人發展的高度。

那些樹立了好的使命願景的企業和個人，更容易突破瓶頸，獲得更大的成功。而那些不能脫離簡單的生存邏輯，上升到創造社會價值的企業和個人，一生的事業，只能止步於此，再難前進半步。

事實上，世界上所有偉大的企業，無一不是具有偉大的使命、願景和價值觀。

例如，阿里巴巴的使命是「讓天下沒有難做的生意」；願景是「成為一家活102年的好企業」；價值觀是「六脈神劍」。

亞馬遜的使命是「努力為客戶提供最低的價格、最佳的選擇和最大的便利」；願景是「成為世界上最以用戶為中心的公司」。

谷歌的使命是「整理全世界的信息，使其能普遍獲取並且有用」；願景是「讓人們能一鍵獲取世界信息」；還有其最著名的價值觀「Don』t be evil」（不要作惡）。

有時候，一些企業會把使命和願景合併起來，例如騰訊的「用戶為本，科技向善」，既是使命又是願景。

為什麼這些大企業都這麼重視這個問題呢？

原因很簡單：擁有好的使命願景價值觀，能促進企業的發展；沒有使命願景價值觀，或者壞的使命願景價值觀，會阻礙企業的發展。

我把使命、願景和價值觀的作用總結為以下五點：

1. 找到市場方向

企業的市場方向一般和使命密切相關。

企業家往往是看到社會存在哪些問題、或者有哪些需求，想要去解決這些問題、滿足這些需求，因而有了使命感，落實到企業上，就是企業的使命。

一個好的使命，一定是滿足人們合理的、廣泛的需求，這就引領著企業的研發、生產和銷售，都往這個方向去。

例如，馬雲看到了市場對於電子商務的需求，選擇了「讓天下沒有難做的生意」這個使命，所以建立了阿里巴巴，服務中小企業；然後又做了淘寶，方便店家做生意；又創造了支付寶，方便大家的支付；組建菜鳥聯盟，方便商品的交付……

有了「讓天下沒有難做的生意」作為使命，那麼一切有利於實現這個使命的行為，就是阿里人需要做的；不利於實現這個使命的行為，就是不應該做的。

一個使命清晰的企業，目標非常明確，不需要像那些沒有找到使命的企業一樣，到處去尋找哪裡有賺到錢的機會。

所以，找對了使命，實際上就自然解決了市場方向的問題。

2. 吸引真正的牛人

真正的牛人，都有自我實現的追求，他們加入一個企業，不會只滿足於領一點工資，而是希望能實現自己更大的夢想。

所以，企業招攬頂級人才，從來不是靠談薪資待遇，而是靠談使命願景價值觀。

喬布斯招攬約翰·斯卡利時，蘋果只是一家小公司，而斯卡利是百事可樂的CEO。但喬布斯跟他說：你是想賣一輩子糖水，還是想改變世界？所以斯卡利就加入了蘋果公司。

蔡崇信要加入阿里時，是一家全球知名投資公司的高管，年薪幾百萬人民幣，而馬雲的團隊，只有十幾個人蝸居在居民樓里，能給出的月薪是500元，但蔡崇信義無反顧地加入了阿里，也是因為夢想。

馬斯克是一個很變態的老闆，他創建Space X時，脾氣暴躁、言語刻薄、負債纍纍，但是那些火箭科學家和工程師，寧願忍受他的臭脾氣和高強度的研發工作，也要把火箭造出來。

陸奇加入百度，是因為覺得百度能實現自己的夢想；離開百度，是因為發現百度不是能幫助自己事先夢想的平台。

這些頂級人才，早就實現了財務自由。他們要的，就是自我實現，所以誰能給他提供自我實現的最好的舞台，他們就會去誰那裡。

這幾天，科技與網際網路圈最大的人員動向新聞，是微軟「頭號中國員工」沈向洋離職，目前尚不知道他的去向。可以肯定的是，他會遭到國內網際網路巨頭的瘋搶。這時候，就是比拼哪家公司的使命願景價值觀更對他的胃口了。

3. 提高企業運作效率

企業不論大小，常常出現的問題是：對於某個業務機會要不要做，某個項目要不要砍，高管們各有意見，吵得不可開交，卻沒有一個標準來做最後的決定；很多員工在閒著、或者瞎忙，做的事情對公司沒有任何意義；真正對公司有意義的事情，又會被推來推去，誰都不去承擔責任；員工只滿足於完成上級交代的任務，推一下動一下，完全沒有工作的積極性和主動性。

有些企業會通過嚴苛的制度和嚴密的監督來解決這些問題，但通常是無效的，反而只會毒化企業氛圍，讓員工心生反感，增加人員流失率。

但如果企業有一個能被大部分人認可的使命願景價值觀，很多事情就好解決得多。

例如，對業務方向的選擇，可以簡化為一條標準：有利於完成公司使命、實現公司願景，並且不違背公司價值觀的事情，就可以而且應該去做；與此相反的，就應該堅決不做。如此一來，大家在大方向上很容易達成共識，可以把精力放在做事而不是吵架上面。

高管和員工該做什麼事情，不該做什麼事情，在使命願景價值觀的引領下，一目了然。真心認可的員工，不會覺得沒事做，也不會推諉塞責；相反，他們一定是積極主動地希望做一切有利於實現公司願景的事情——理想信念對一個人的激勵作用，有時候比金錢要大得多。

清晰明了、且被認可的使命願景價值觀，可以減少絕大部分的分歧和矛盾，從而大大減少企業內耗，提高企業運作效率。

4. 創造良好的生存發展環境

使命和願景走偏、價值觀不正的企業，一定不會持續成功。他們可能會憑某一方面的能力，剛好抓住某一個機遇而迅速崛起，但如果不升級使命願景，糾正價值觀，一定會迅速走下坡路，最終消亡。

因為，這樣的企業，常常會引起輿論的爭議、市場的質疑和政府的處罰。試想，如果一個企業每天處於這樣惡劣的環境之中，它的高管得花多少精力來應付外界的質疑？它的員工還怎麼有士氣認真工作？它的股價怎麼能不動盪呢？

魏則西事件之後，百度陷入負面輿論風暴，股價劇烈下挫，很多百度員工在外面吃飯，都不好意思開發票，因為怕別人知道自己是百度的員工。公司也要花費大量的時間，去開會討論如何處理這樣的事情，給社會和監管部門一個交代。

今日頭條誕生以來，一直爭議不斷。版權風波、虛假廣告、格調低俗等問題，都讓管理層焦頭爛額。媒體的控訴、央視的曝光、政府的處罰，讓張一鳴和一眾高管不得不放下手頭的緊要工作，疲於奔命地應對。甚至，用戶量級高達兩億的APP「內涵段子」，都因為「導向不正、格調低俗」而被政府直接封殺。

這些，都是因為企業的價值觀問題導致出現的企業經營與管理中的問題。而且某企業似乎至今還沒有全面反思這些問題，因此至今仍然麻煩不斷，一天到晚出現負面輿情，今天被國家有關部門處罰，明天被用戶投訴，後天被媒體抨擊等等。

滴滴也曾經出現兩起致命的順風車安全事故，並且當時沒能很好地處理。結果，鋪天蓋地的責罵，導致滴滴的很多員工對自己所做的事情產生了強烈的懷疑，他們覺得，我這麼累死累活的意義何在？創始人也陷入了自我懷疑，程維和柳青在辦公室抱頭痛哭，他們問自己：我們做的事情錯了嗎？還有必要繼續嗎？

後來他們深刻反思，改變了盲目追求發展速度的做法，把人的生命尊嚴提到更重要的位置，下線了公司的 「搖錢樹」順風車，花了極大的精力和成本做合規與安全方面的改進，才走出了自我懷疑的困境，重新振作士氣。

而那些價值觀比較正的企業，不僅遇到的負面輿情會少很多，而且會受到用戶的追捧。

例如，蘋果的「Think different」（非同凡想）、華為的「以客戶為中心、以奮鬥者為本」、新東方的「在絕望中尋找希望」、谷歌的「Don』t be evil」（不作惡）等等。人們在購買、使用這些企業的產品和服務時，除了看質量以外，心裡往往還會懷著一份對企業價值觀的認同。

騰訊曾經也是被人們口誅筆伐的對象，甚至被業內最有影響力的雜誌公開稱為「狗日的騰訊」，就是因為它那個時候一味地追求擴張，而忽略了社會責任，價值觀走偏了。直到2010年整個戰略轉型，文化升級，才度過這一劫。

5. 獲得真正的成就感

企業做到一定程度、錢賺到一定程度以後，財富的積累給人帶來的新增成就感會急劇下降，到後來，錢多錢少對成就感已經沒有任何影響，這時候，成就感主要來自於夢想的實現和社會的認可。

使命清晰、願景明確、價值觀向善的企業，更容易給企業家和員工帶來成就感。因為他們在不斷朝著夢想前進，不斷在為社會做貢獻，也從輿論中得到正向的反饋，所以容易感到幸福。

而企業文化存在問題的企業，哪怕發展再快，業績指標再好，其創始人和員工的幸福感也很低。

周鴻禕曾經做出3721軟體，賣了很多錢，實現了財富自由，可是卻獲得「流氓軟體之父」的稱號，被網民唾棄。儘管他在財富上極大地成功，卻要把自己關在屋子裡生悶氣，砸桌子砸門。直到後來真正在安全領域做出了貢獻，他的社會風評才開始好轉。

前UC創始人、現小鵬汽車董事長何小鵬，坦言「自己財務自由後痛苦、空虛、彷徨」，原因是「不知道下一個目標是什麼」。這一言論在網上引起了爭論，很多網民嘲諷他，認為他裝逼。但是我認為他的這種表達很真實，因為他在UC被收購後，就失去了使命和願景，所以儘管財務自由，他仍然會很痛苦、空虛、彷徨。也只有離開阿里，創造小鵬之後，重新確立使命和願景，他才能重新充實起來。

所以，作為創業者，一定要為自己的企業確定好的使命願景價值觀；作為打工者，一定要追隨擁有好的使命願景價值觀的企業。

需要說明的是，使命願景價值觀，並不是寫在紙上、掛在嘴邊，就可以自動實現的，它需要長期持續不斷地向員工宣導，向外界承諾，並且體現在公司日常的經營和管理中。

有些公司，雖然制定了使命願景價值觀，但那是用來忽悠外界的，自己人從來都不信。這種企業永遠不會有大出息，創始人和員工也不會有真正的成就感。

有些公司，制定了使命願景價值觀，也常常在大會小會上講，但是真正到決策時，又採用另一套標準，不能堅持原則。尤其是當一件事雖然符合所宣揚的價值觀，但是有損企業短期利益時，很多企業就會放棄價值觀，去屈從利益。這種企業，也做不大。

真正厲害的企業，是不僅有好的使命願景價值觀，還經常向員工灌輸，並且體現在日常經營管理的一切細節之中。

例如，阿里巴巴對企業文化是非常重視的。新人進來，要經過長時間的價值觀培訓；入職後，也時不時聽馬老師和其他高管講課，接受價值觀的洗禮。而且，阿里的年終評價，業務指標只占一半的打分，企業文化占另一半。

華為的管理也是時時處處要體現「以用戶為中心、以奮鬥者為本」，所以不管槍林彈雨、海嘯地震，只要哪裡的客戶需要，華為人就要想方設法去完成任務。而華為的各種內刊、內網、總裁辦郵件，也無時無刻不在提醒員工這一點。華為對員工的考核與提拔，更是與員工對企業文化的認同與實踐密切相關。心裡不想著客戶、行動上不能吃苦奮鬥的人，在華為是待不下來、提不上去的。

步步高創始人段永平最看重的品質是「本分」，所以他主導成立的OPPO和vivo（這兩家公司的老闆都是段永平的前手下和徒弟），都以「本分」作為核心價值觀，員工們評價一件事情的口頭禪是，「這個很本分」或「這個不本分」。

騰訊的「用戶為本」雖然是最近才被明確在使命願景里，但其實從一開始就是刻在骨子裡的最深的價值觀。馬化騰作為董事長和CEO，每天要花大量的時間體驗騰訊的產品，是實際上的「首席體驗官」。騰訊內部做任何一個產品、上任何一個項目，所有人第一個問的，永遠都是「用戶體驗怎麼樣？」如果誰做的產品被稱為「用戶體驗不好」，那是最丟臉的事情。所以曾在騰訊工作的梁寧，稱騰訊為「拜用戶體驗教」。

所以，有了好的使命願景價值觀還沒用，一定要堅定地貫徹與執行。

著名企業諮詢專家陳春花教授說，她看企業文化，不是看企業宣揚什麼，而是看企業內部的「潛規則」和外部的「觸摸感」，也就是員工實際遵循什麼樣的價值，以及用戶感知到的企業是什麼價值。

「潛規則」和「觸摸感」，決定了員工怎麼做事，以及用戶怎麼看企業，從而也決定了企業的命運。

很多人會懷疑，馬雲、馬化騰他們那樣說，是不是虛偽？會不會他們嘴上是這樣說，但是在企業內部，其實大家都是另一套做法？

從我接觸過的阿里和騰訊兩家企業的內部人士來看，他們確實是動真格的。不能說百分之百能實現，但是他們始終提倡往這個方向追求。如果是裝模作樣的話，以這些企業的在職員工加離職員工超過10萬的量級，太容易被揭穿。

據在騰訊工作多年的老員工Tegic說，騰訊最開始也不是很重視價值觀，2003年的第一版，只是印在內刊和貼牆上，幾乎沒有落地行動，「壓根記不住」。2005年開始重視，價值觀被印到工卡背面，同時搞了「瑞雪行動」、「高壓線」、「四大神獸」等來輔助，「這下誰都忘不了了」。

但是，也並不是說，管理層用心推行，員工用心記住，企業價值觀就能自動實現，關鍵還是看有沒有落實在公司的每一次決策和員工的每一個行動之中，以及能夠為用戶、社會所感知。騰訊2005年就把「正直」二字放在價值觀的首位，但是2005-2010之間，騰訊所做的很多事情，未必稱得上是「正直」，所以才會有「狗日的騰訊」和「3Q大戰」。

3Q大戰以後，馬化騰說：「過去，我們總在思考什麼是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麼是能被認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度與激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。……騰訊的夢想，不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊敬的公司。」

那段時間，甚至連騰訊食堂的餐巾紙，都在包裝上印上了「勿忘初心」的反思之語。也就是從那之後，騰訊才真正開始走向「令人尊敬的公司」。

騰訊最新的使命願景「科技向善」，不是一句說說而已的空話。

大家應該都記得，馬化騰曾經深夜在知乎提問，問的就是未來十年的基礎科學發展對網際網路產業的影響問題。騰訊也設立了「科學探索獎」，給50位青年科學家每人300萬元的獎金。騰訊的HR頻頻出現在全球頂級學術會議上，把能拉進公司的大牛一個個拉進來，並且公開向他們承諾，不求商業回報，「十年不出結果也沒問題」——而這些領域的投入，是每年100億美元。

每年100億美元投入基礎科學研究，10年不求回報。不論哪個企業能做到這個，都值得我們尊敬。

而對科技的投入，仍然只是手段而已。這個手段的目的，是「向善」。馬化騰說，科技是一種能力，向善是一種選擇。「科技向善」，就是要實現技術為善，避免技術為惡。

——這和某些宣揚「技術是中立的」，「避免價值觀判斷」的公司，形成了鮮明對比。

實際上，騰訊並不是一開始就有這樣的格局。其價值觀里排名第一的「正直」，並不是從一開始就有。2003年的第一版價值觀，寫的是「專注務實、激發創意、團隊協作、快樂工作、守信盡責。」2005年才把「正直」放進來，此後就一直放在第一位。

可以看到，2003年的價值觀，更注重的還是對工作效率的影響。這也是很多創業型公司最重視的。

例如，位元組跳動（今日頭條和抖音母公司）現在的價值觀就是「追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創業」——這些基本上都是追求如何能讓員工把工作做得更好，讓公司發展得更快。

從這個角度看，今日頭條的價值觀，還處於騰訊的第一階段。其結果也和騰訊第一階段一樣，公司迅猛發展，但是社會爭議不斷。

當然，並不是說今日頭條沒把「正直」或「向善」之類的價值寫進去，他們就不做善事。實際上，今日頭條推出的「頭條尋人」，就是一個完全不求利益回報，而創造巨大社會價值的善舉。

只是，我一直都認為，如果一個公司的價值觀體系裡面，沒有加上道德方面的要求，這家公司的高管和員工，在追求KPI或OKR的過程中，可能會出現一些雖然有利於公司和個人短期業績，但是卻有損社會公德或者傷害社會長期利益的事情。

例如：杭州女童章子欣不幸被租客所害，百度的人假冒章子欣父親的名義發布消息；今日頭條的工作人員，幫助不法商家繞開監管，利用「二跳」的方式兜售假藥；滴滴的推廣團隊，用暗示「約炮」的惡俗廣告，來為順風車業務做推廣……

這些都是典型的為了追求業績而忽略了社會責任，反而給企業造成了巨大反噬的蠢行。只要是一家公司的價值觀導向是業績先行，不顧社會責任，此類事件一定無法根絕。

據我所知，滴滴目前在價值觀上的反思是比較深入的。但是有些公司尚未看到實質性的轉變。例如，某公司的高管，常常津津樂道於自家產品每日活躍用戶增長了多少，每日占用用戶的時間增加了多少——恕我直言，一個針對人性弱點、巧妙設置上癮機制，讓人沉迷其中無法自拔的產品，有什麼好誇耀DAU和用戶時長的？用戶每天用的時間越長，豈非證明他們越不能「延遲滿足感」，只能沉迷於低級的感官刺激？這是值得驕傲的嗎？

我可以理解一家公司為了商業利益而把這些數據做大，但是這些事情你偷偷告訴投資人就完了。你又不是一個學習型、工作型的產品，只是侵占用戶的閒暇時間（有些甚至是工作和睡覺時間），還向大眾誇耀使用時長，這就是價值觀不正。

我相信，如果這些公司能夠把「正直」、「向善」這樣的道德要求加入到價值觀裡面，類似這樣盲目追求KPI而不顧社會責任的行為，一定會少很多。因為，只要他公開承諾，就會形成輿論壓力。而絕大多數人內心深處，都有「和承諾保持一致」的心理渴求，公然違反承諾，往往會造成內心的痛苦。

所以，我對於那些敢於公開提出「正直」、「向善」、「不作惡」的企業，會保持更多的尊敬。當然，如果他們真的能做到，那就更尊敬了。

公司利益與倫理道德的衝突，在絕大多數企業都會存在。在公司發展初期，很多企業都會為了生存，而做一些明知道不對的事情。這就是企業的原罪。

阿里的原罪是假貨、百度的原罪是虛假廣告、騰訊的原罪是抄襲、滴滴的原罪是安全隱患、抖音的原罪是用戶沉迷……

在企業很小的時候，這些「原罪」，可能造成的後果較小，社會的容忍度也較高。但是，當企業大到一定程度，它的原罪就會在社會上造成越來越壞的影響，社會的抵制也會越來越高。所以，企業發展到一定程度，價值觀就會成為制約發展的主要瓶頸。

有些企業能很好地解決這個問題，在壯大以後，他們會開始贖罪，完成自我的蛻變。而另一些企業，也許是因為其商業模式過度依賴原罪，也許是因為創始人捨不得巨大的利益，而無法完成價值觀的升級，從而也無法完成企業的蛻變。

前一種企業，會比後一種企業發展更成功，社會評價也更高，管理層的成就感也更強。

希望更多的公司，能放下原罪，開始贖罪，把正直、向善、不作惡的文化，灌輸到每一個員工心中。

這不僅會讓我們的世界變得更美好，也是公司持續強大的必經之路。

如果公司迅猛發展，卻沒有相匹配的價值觀，就會陷入「位高而德薄者，鮮不及矣」的境地。

願企業家們都能記住：

能力越大，責任越大。請讓你的企業，擁有好的使命、願景和價值觀。

---end---

作者：何加鹽，一個專門研究牛人的牛人。已經寫了任正非、馬雲、馬化騰、李彥宏、王興、程維、張一鳴、劉強東、周鴻禕、雷軍、羅振宇等人，都是一萬五千字以上長文。