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從企業家的角度探究商業本質
01
在9月10日，隨著阿里新任董事會主席，蔡崇信發布全員信，中國最大的電商企業完成了領導棒的交接。
蔡崇信接任阿里董事會主席，吳泳銘出任阿里集團CEO。
兩位都是阿里最早一批的元老，這也意味著，在他們身後，還有一位鄉村教師也在回歸。
當然，令人意外的是，卸任了阿里董事會主席與CEO的張勇，也同時卸任了阿里雲的所有職務，徹底離開了職業經理人的角色，轉而成為了投資人。
花名「逍遙子」的張勇，似乎真的逍遙了。
透過張勇在阿里16年的經歷，我們也能看到中國電商的風雲變化，以及一位職業經理人的沉浮。
02
從張勇徹底退下來之後，外界很多評論都是一邊倒的指責，覺得阿里在張勇帶領下好像急流勇退，沒有什麼創新。
其實，從經營者角度，我會有一些不同的看法。
張勇2007年加入阿里巴巴，一開始就是職業經理人的身份，從淘寶網的CFO一路做到阿里的掌舵者。
這16年的時間，如果以2015年張勇接任阿里CEO作為分界線，我們可以劃分為前後兩個階段。
在前8年，張勇在有限的資源和空間裡，實現了對淘寶業務的模式創新，給阿里帶來了巨大的價值貢獻。
當年的淘寶還是個以C2C為主的網站，也就是淘寶做線上橋樑，實現個人對個人的交易。
張勇加入後開始設計淘寶新的業務模式，2008年4月正式上線了淘寶商城。
淘寶商城的出現，對於阿里的電商業務，乃至中國的電商都是一個標誌性的事件，需要資格審核和押金賠付的B2C，以品牌為主的模式出現了。
品牌開始入駐平台，就像線下門店一樣向消費者出售產品，平台深入介入整個交易流程，從資金、貨品、物流提供服務和保障。
第二年，張勇推出了「雙十一購物節」一炮而紅，越來越多的知名品牌開始關注淘寶商城，把它作為自己線上渠道的開端。
從09年的一篇報道里，我們可以看到，張勇帶領的淘寶商城推出一年後便開始盈利，B2C業務開始大放異彩。
2011年，淘寶商城改名天貓，品牌們開始在天貓上投廣告、競價排名，計算每一次的ROI，然後在阿里小二的勸說下砸下越來越高的預算。
張勇抓住了電商高增長的時機點，也抓住中國消費升級的趨勢。
他用B2C的模式創新，推動品牌企業全面融入網際網路，也讓自己負責的淘寶商城成為整個阿里的核心業務，源源不斷給整個阿里集團帶來巨大的現金流。
阿里不再依靠個人業務那一點點可憐的服務費，而是享受品牌心甘情願投來的廣告和推廣費用。
這中間，張勇還幫助阿里抓住了移動化的機遇，2013年，剛剛接過阿里CEO的陸兆禧，在移動端的布局和馬雲產生了嚴重分歧。
阿里的來往APP就是那個時代的產物，想直接跟微信在社交上來場PK，結果被打得慘敗而歸。
張勇沒去做社交，只是把電商購物從PC端的網站搬到了手機里，默不吭聲的完成了整個阿里電商的移動化轉型。
2014年，在中國電子商務交易額達到16.39萬億，同比增長59.4%的頂峰期，阿里成功在紐交所上市，成為了全球知名的網際網路企業。
天貓，成為了很多對渠道控制嚴格的國際品牌，幾乎唯一的官方電商渠道。
在這前8年里，張勇以「業績增長」為唯一要求，在電商高增長的順風局裡，用一次次迎合趨勢的創新，把阿里一路送上高增長的電梯，乘風而起。
如果用阿里的評分機制來看，那麼前8年，張勇作為業務的負責人，可以打上3.75，甚至是4分的高分。
但後8年，張勇成為阿里CEO後，電商的順風局變成了逆風局，張勇作為整個集團的負責人，評分就可能只有3.5，甚至更低了。
03
為什麼後8年，張勇成為阿里的最高負責人，反而評分還低了呢？
我想，如果說張勇出現了什麼失誤，可能最重要的就在於這一點。
趨勢所帶來的業務慣性，以及巨大成功所導致的企業文化、價值觀的變化。
我之所以沒把它們分開，是因為這是一個互為因果的轉變，也是一個職業經理人難以預判的困局。
2015年開始，中國電商的高增長從60%滑落到22.7%，此後逐步下滑，逐漸進入到低增長區間。
當然，這個轉變是隱秘而漫長的。
此時在張勇帶領下的阿里，延續了天貓的成功戰略，蕭規曹隨的進一步押注消費升級，年銷售額突破萬億美元，一度成為中國市值最高的公司，
同樣是在「業績增長」為第一要求下，張勇搭建了阿里的「大中台」組織流程。
讓所有業務集中在一起，共享數據和技術，但前端業務的決策權被上升到中台統一安排，張勇領導的總裁辦也成了整個阿里集團決策的集合點。
張勇非常努力認真的處理每一條業務線，聽取阿里線上線下、集團業務、分公司業務、收購業務的各種彙報，試圖把它們擰成一股繩，集中到電商上變現，可以說是非常勤勉。
這段時間，阿里幾乎所有的投資和收購業務，不是給天貓提供流量，創造業績，就是追求消費升級。
不管是投資菜鳥物流，收購銀泰、大潤發，創立盒馬，還是支付寶的金融服務都是如此。
從戰略方針到組織管理，巨大的業務慣性已經形成了，隨之而來的就是企業文化的逐漸變味。
阿里的使命不再是「讓天下沒有難做的生意」，因為他們覺得有了電商，天下已經沒有難做的生意了，而是進一步升級，「讓天下人都能買到更貴的東西，享受到更好的品質。」
阿里內部的員工，也不得不為了增長的壓力，思考新的業務方向，忙於彙報，抬升地位，失去了曾經那股子「水滸傳」里的草莽英雄的味道，轉而創造出各種各樣的「網際網路黑話」。
這也就導致以前阿里出來的人，被很多企業搶著要，現在的阿里人反而被評價為帶著一股阿里味。
實際上，這不能怪員工，而是阿里的文化變了。
阿里在一條已經成功的道路上狂奔，渴求得到更多，為更高的業績指標負責，但這條路不知不覺走到了瓶頸。
就像同時期在下沉市場殺出來的拼多多，其實就是一個消費降級的象徵。
但拼多多並不被阿里所看好。
因為在阿里眼裡，那些下沉市場中，並不存在給阿里提供穩定增長的用戶，十幾塊錢的東西還要拼團，你怎麼可能會去天貓品牌店買東西呢？
有個有趣的梗，在2018年拼多多上市期間，阿里內部對拼多多調研，思考要不要仿照拼多多做一個特價APP。
但那個時候的拼多多名聲不太好，假冒偽劣產品眾多，同時期最大的對手「京東」，也對拼多多無動於衷，當然，更關鍵的一句話來自於總裁辦的疑問。
阿里什麼時候還要去向拼多多學習了，我向他學什麼？
我想這個時期，正是阿里的核心業務和價值觀，因為巨大成功而被潛移默化影響的時期，簡單點說，就是有點飄了。
張勇沒能注意到這種改變，他忽視了阿里內部文化、價值觀的偏移。
事實上，當一位職業經理人從一個部門上升到整個公司的領導者之後，業務增長就不是他唯一的使命了。
對文化、價值觀的重視，怎麼去幫助所有人成功，讓大家覺得自己是在做一件非常有意義的事情，這些可能比業務本身更加重要。
當然，這中間不僅有張勇作為職業經理人的責任，還有創始人馬雲的責任。
張勇作為一名從一線業務因為業績突出而升上來的職業經理人，他會對業務無比負責，把增長作為自己的最高追求，這是他最大的能力和倚靠。
所以，他當然會選擇已經被驗證過的成功道路，帶領阿里儘可能平穩增長，不可能會去選擇冒險的事情。
你說，哪有內部升上來的職業經理人，天天想著帶十幾萬人冒險的？
這就是為什麼過去做了創新的張勇，在升上來之後反而失去了創新的進取心。
其實，在全球疫情期間，對於電商是一個非常好的發展機遇，特別是海外電商。
像亞馬遜，2019年營收是2805億美元，但2023年，營收還能增長到5140億美元，真的是吃了一大波疫情的電商紅利。
包括像位元組跳動的TikTok、拼多多的Temu、希音Shein都積極去到歐美，雖然冒著被封殺、罰款的風險，但依然拿到了非常好的結果。
唯有阿里的海外版圖沒有太多驚喜，如果不是蔣凡被貶去做東南亞電商取得一些突破，可以說在「大中台」模式下，阿里對於海外沒有絲毫的冒險精神，依舊在國內福報頻傳，讓中國人買的更多，更好。
這個時候，只有馬雲作為公司的創始人，他有這個義務和能力，退而不休，脫離公司繁雜的業務，站在隊伍之外去審視方向，隨時對公司進行糾偏。
就像劉強東一樣，一察覺到信號不對，嗖一下從美國飛回來整頓公司，調整方向。
但馬雲沒能及時出現，就像馬斯克調侃的一句，馬雲去哪了？
這也就導致在今天電商進入低增長時代，消費升級在疫情後可望而不可及。
老百姓口袋裡不管有沒有錢，但都不願意消費了，阿里的戰略出現了明顯的遲緩，公司文化出現了矛盾、倒退。
大船在順水的時候，直行起來又快又容易，但在逆水的時候想要掉頭，也只有換掉領航員，讓有權威的老幹部披掛上陣，重新指引方向，帶著所有人各司其職，老老實實的回歸市場，回歸用戶了。
只有最真切的貼近消費者，用誠懇的姿態貼近市場的脈搏，才有可能尋找到創造價值的空間。
04
當然，毫無疑問，張勇是今天中國頂級的職業經理人。
阿里願意花10億美元的分手費，以及獨有的「功勳阿里人」榮譽稱號，也印證了阿里不希望看到張勇未來會成為自己的對手。
記得張勇在全員信里的結語，「再相會，任逍遙」。
但最後誰又能真正「逍遙」呢？
更多的，恐怕是事了拂衣去，深藏功與名了。
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責任編輯 | 羅英凡
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