經銷商的危與機！

經銷商的危機在哪？

經銷商生意難做，問題出現在哪？

從內看，生意進入瓶頸，無法實現有質量的增長和盈利。

從生意規模的角度來看，當下很多經銷商生意的自然增長其實已經停滯。經營市場的天花板、品類生意的天花板，經銷商生意發展到一定階段後，實際上增量的空間會越來越少。

過去經銷商可能通過增加知名品牌就能輕鬆實現生意的增長，但是當區域商貿格局趨於穩定時，知名品牌代理權也會相對穩定，而小品牌帶來的增量十分有限，此時經銷商的生意只能是存量的生意。

在這樣的背景下，很多經銷商把注意力轉移到利潤上。既然生意增量沒了，那就想辦法提高利潤。

但注意力聚焦利潤時，經銷商會發現盈利水平十分有限。

一方面，整體管理效率低下。很多經銷商還停留在過去的操作模式，內部的人員、倉儲、財務、運營等管理方式沒有更新換代，依舊是過去的粗放式管理。

另一方面，運營成本不斷攀升。比如人員成本，可能十年前，業務工資三四千就可以，現在工資基礎都要六七千元，但實際上大流通產品的利潤並沒有過多增長，利潤空間壓縮得很低。

再比如物流成本，在河南一個大商告訴新經銷，每月僅車輛油費就高達50萬，再加上司機、車輛維護等，都是不小的支出。

在業務高速發展時，這些問題都會被生意的增長掩蓋，但是生意增量陷入停滯，問題的負面效應就會凸顯，整體的盈利水平低下。

從外看，市場環境變化和渠道分化，導致經銷商的生意被逐漸切割。

存量市場之下，供大於求，廠家之間的競爭也在加劇，市場份額就那麼多，有人搶得多，自然就有人搶得少。

在這個過程中，有些廠家為了進一步提高市占率，就開始逐漸直控終端門店。從早期直控NKA門店，到現在開始直控地方性連鎖超市，以及品牌連鎖便利店。

同時，整個零售業態也在發生變化。零售場景從單一場景到了多元場景。過去零售的場景以傳統零售為主，核心是傳統線下流通和KA賣場兩種業態，但隨著線上的持續發展，零售場景開始出現多元化。

傳統零售、電商、社交零售，三種零售場景，傳統流通、KA、B2B、B2C、社區團購等，N種渠道組合，衍生出各種新場景，新模式，新玩法，單一渠道量在減少。

到今天，整個快消品線上線下的銷售占比，已經到達6:4的狀態。經銷商的市場份額在被不斷切割，同行之間的競爭加劇，必然會出現有些經銷商杯淘汰出局的現象。

內外部的雙重壓力之下，經銷商的生意難做，成為一種普遍的現象。

那麼，經銷商的生意到底值不值得做？

經銷商的生意值不值得做？

二月份，筆者拜訪了一個北京做水飲的經銷商王總，做了不少產業，藥店、超市等等，2021年開始做經銷商，現在年銷售額六千多萬。

王總告訴新經銷，在他做的這麼多行業裡面，經銷商雖然利潤空間沒有暴利，但卻是最穩定的一個行業。

從廠家到消費者的鏈路看似很短，但在線下要付出的覆蓋成本，是複雜和龐大的。廠家直接做覆蓋，一是難以管理，二是成本難以控制。

所以，這個過程，需要經銷商去做區域精耕。對於經銷商來說，只要服務好終端客戶，渠道掌握在自己手上，生意就是可持續的。

具象一點，可以用一組數據，來看看商貿生意值不值得做。

在某地級市調研時，有位區域大商給了一個預估區域流通渠道市場容量的公式：

區域商貿流通渠道市場容量=門店數*日均銷售額*365

假設某地級市，有4000家門店，日均銷售額3000。

區域商貿流通渠道市場容量=4000*3000*365=43.8億

聚焦到某一個品類，例如休食，品類占比在25%。

區域商貿流通渠道市場休食品類容量=4000*3000*365*25%=10.95億

這種計算不一定是規範的，但其數據也能反映經銷商的生意，肯定是值得做的。只要線下市場基礎的生意盤還在，經銷商的價值就會一直存在。

但內部和外部的衝擊仍在，當下經銷商的生意不再是幾個人，幾輛車，簡單的組合在一起，就能做好的。對於經銷商來說，競爭的加劇，需要走出過去的舒適區。

經銷商未來發展的幾個方向

過去一年，《新經銷100人》報道了眾多優秀的經銷商，裡面有很多轉型成功的案例。筆者結合這些案例，總結了經銷商可以嘗試發展的四個方向。

1）數字化

經銷商的數字化通常分為兩種，一種是模式數字化，一種是業務數字化。

模式數字化，比較典型的如B2B。通過平台化運營，規模化分銷，實現更高效率的分銷覆蓋，再結合自身的服務優勢，把區域生意做得更大。

但B2B模式有很明顯的局限性，一是B2B本質上是一個規模化的批發生意，只是規模大、效率高，沒有解決基於動銷邏輯下的終端客情維護、新品進店、生動陳列化等個性化的需求。

二是B2B對經銷商在門店覆蓋能力要求比較高，比如休食、調味、水飲等品類的經銷商，有一定小店分銷覆蓋能力，可以嘗試去做。

業務數字化，是當下經銷商必須要經歷的階段。通過數字工具的使用，將生意的每個環節可以實現高效化、數據化、可量化。

網點數字化、商品數字化、人員數字化，從人為驅動到數字驅動。首先是效率的提升，其次是對於數據的獲取和應用能力的提升，更好地輔助生意發展。

2）規模化

商貿流通行業經過幾十年的發展，生意模式已經成了一套相對成熟的體系。大體來說，可以分為五種。

品牌運營商：代理一個大品牌，多城市多區域經銷，或者在當地市場做得特別大，為品牌提供本地化運營的服務商。比較典型的如寶潔、伊利、蒙牛等，經銷商靠一個品牌就能做大規模。

品類運營商：聚焦某一個品類，在該品類裡面代理多個品牌，深度運營。這是當下經銷商把主流的一種發展方向，通過多品牌的組合，最大程度的搶占品類貨架，獲得在上下游的話語權。

渠道供應鏈：具備通路利潤分配權，甚至是擁有通路定價權的大型供應鏈企業。比如全國性B2B平台，全品類運作，規模化覆蓋，擁有極強的議價權。

配送商：主要是做深度分銷的品類，由廠家把控終端，需要大量的廠家人員操作，經銷商僅僅是作為配送商來操作，經銷商自主經營的權利被弱化。典型如可口可樂101分銷商。

批發商：代理少數品牌，但是品類豐富，大多數產品是從經銷商手上拿，能夠給小店實現一站式供貨，早期商貿流通領域的主要模式。

在五種類型的經銷商里，數量占比最大的兩部分配送商和批發商，是不具備競爭壁壘的。它們把時間浪費在大量低水平重複的勞作，工作非常繁複，但是無法有創造性的溢價出現，只能保持微薄的利潤。

利潤微薄，沒有足夠的資金留住人才，管理無法升級，最終導致邊際效應遞減，最終被市場淘汰出局。

一部分經銷商出局，必然伴隨一部分經銷商做大。這些做大的經銷商，以更快的速度、更低的成本、更高的效率、更優的體驗，服務終端，規模越做越大，最終成為區域大商。

3）全域運營

今天的零售場景，與二十年前相比，發生了顯著的變化。

過去零售場景核心是傳統零售，主要分為KA和線下流通，但是現在三種零售場景，傳統零售、電商、社交零售，N種渠道組合，消費者被分散到不同的渠道購物，單一渠道的量很少。

經銷商必須要去適應這種零售場景和渠道的變化，全域運營是不可避免的一個話題。不是說經銷商要去做全渠道，而是要結合自身的優勢，去拓展有機會有增量的渠道。

筆者前段時間在一線市場走訪時，就看到很多優秀大商在新零售上做的不錯。比如O2O、社區團購，這種需要本地供應商的渠道，經銷商其實是有相對優勢的。

4）自有品牌

在新經銷之前的文章《經銷商在當下要儘快發育出來的四種能力》，提到過經銷商要做好生意，必須發育出來的集中能力：

1）本地區零售網點的覆蓋能力

2）市場終端的服務能力

3）消費者的營銷能力

4）整個供應鏈的管理的能力

當經銷商生意做到本地頭部之後，大多都具備了這幾種能力。在這樣的背景之下，經銷商嘗試做自有品牌是一條不錯的發展路徑。

一方面，從經銷商角色轉換到品牌商角色，生意有了更大的想像空間，整個公司的運作能力也會隨之提升。

另一方面，通過打造自有品牌，可以增強對渠道的掌控力，降低對一線品牌渠道滲透的依賴，同時也能獲得更好的利潤。

寫到最後：

經銷商群體一定不會消失，但隨著市場和渠道的變化，不斷進化出新的能力。

對於經銷商來說，如何抓住市場變化的機會，找到適合自身發展的方向，是未來生意可持續的保證。

4月6日-8日，第八屆中國快消品創新大會將在成都盛大開幕。4月8日，在【快消品分銷通路模式創新】論壇，新經銷邀請到了十幾位優秀的區域大商，現身說法，探討商貿流通領域生意增長的機會，有興趣的經銷商千萬不要錯過。

PS：2023年4月6日-8日，2023中國快消品創新大會將在成都非遺博覽園緹沃麗酒店（青羊區光華大道2段601）盛大舉行。

本次大會將圍繞【新世界 新快消】為主題，3天時間，130位嘉賓，13場平行論壇，聚焦行業頭部品牌高管、平台創始人、全國各地優秀經銷商等，共同探討在新世界時代下，關於快消行業的最新動向，渠道的最新變化，市場發展的最新趨勢，學會如何在新世界裡，應對新變化，實現新增長，成為新快消！

截至目前已確認的部分重磅嘉賓有：

1. 華潤啤酒（控股）有限公司執行長侯孝海

2. 雀巢集團執行副總裁、雀巢大中華大區董事長兼執行長張西強

3. 分眾傳媒創始人兼董事長江南春

4. 百事公司大中華區執行長&主席謝長安

5. 波士頓諮詢公司董事總經理、全球合伙人丁佳川

6. 尼爾森IQ首席業務增長官鄭冶

7. 北京燕京啤酒股份有限公司副總經理兼營銷中心總經理申長亮

8. 李錦記醬料集團中國區總裁張福鈞

9. 用友網絡高級副總裁王勇

10. 彩華商貿（悅合集） 總經理姚旭鴻

11. 東鵬特飲數字化負責人董文波

12. 山東魯花集團CIO姜波

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