導語：想都是問題，做才是答案
作者丨程英奇
新消費時代疊加疫情後代，日化經銷商面臨著巨大壓力，紛紛轉型和升級。有人成功，也有人嘆息。
在這個不確定的時代想要找到自己確定的未來，雖然沒有成功的公式可以參照，也沒有萬能的靈丹妙藥，但我們可以在別人的成功中借鑑，並結合自己的實際去形成新的發展起點。
順勢順應、適合適應，才是高效和實效的轉型，才能在轉型中成就自己再一次成功的起點。看別人的，想自己的，找明天的，就是真實而有意義的。我們可以從現有成功轉型的經銷商閃光點中尋找自己的發光點和新的出來。
品牌和渠道優化、轉型模式
在當下，商業模式重組，商業結構變化，傳統品牌老化，新興品牌發光，大賣場渠道縮小，CS渠道升級，日化經銷商原有的銷售體系逐漸不適應變化。大部分經銷商都在優化轉型，尋找新的成長之路。
有的經銷商展開了關、停、並、轉，建立新的渠道結構；有的經銷商甚至大轉身，建立新潮渠道能力。他們在轉變渠道結構的同時，也開始優化品牌合作矩陣，引入更多適合新渠道模式的品牌。這些轉型都是為了明天而努力，都是為未來的發展而付出。
雖然轉型有時間周期投入成本，但是大部分經銷商已經在調整中找到了新的發展機會點，有了新的成功開始。
比如合肥邦威的武總，最初做大賣場，後面又順應趨勢和變化，做了包場、CS渠道、便利店渠道、屈臣氏渠道、天貓零售通等等，不斷根據渠道的變化去調整和拓展經營的品牌、打法，找到了自己更強、更好的經營能力，企業規模也因此實現翻倍增長。
重點供應鏈合作模式
這種合作模式在於拋棄地域經銷商概念，著力打造某一類渠道作為合作的重點，通過聚焦重點渠道打造自己獨特的經營能力，同時通過規模實現更強競爭力，實現更好的合作寬度和深度。
這種經銷商有的通過品牌定做或者品牌合伙人方式來合作，有的通過品類和渠道合伙人方式來合作。這種模式的創新，在剛開始的時候，可能會比較艱難，但是一旦順應，就能夠建立自己全新的商業經營王國。
比如杭州傳禧，就是以全國CS百強店作為自己的核心合作渠道，通過進口品、潮流品、時尚網紅品來實現品類差異化，通過全域渠道合作實現銷售規模化，通過事業合伙人實現管理擴張力。杭州傳禧當前已經成為了全國最有營銷推動力的CS百強經銷商。
比如湖南的張國振，看準了社區團購這一賽道機會，聚焦於社區團購，集中優勢品牌與興盛優選、美團、拼多多等全國知名社區團購合作，成就了自己社區團購TOP經銷商地位，也實現了自己二次創業的華麗轉身。
經銷和自有品牌共創模式
這種模式在於兩手都抓，兩手都硬，在規模化CS和商超經銷商中特別明顯。
他們除了穩定自己現有的渠道和人員規模以外，還結合自己的渠道特點、經營能力和優勢，自創或者與人合作創立品牌，然後以自己的渠道為載體，推動自有品牌的培育和孵化，而後再將品牌推向全國。
用渠做品，用品做牌，這種模式看似簡單，其實比較困難。因為經銷商思維和品牌思維往往有著戰術和戰略的差異，如果自身對渠道的掌控力不強，或者體系外的渠道拓展能力不夠，就會陷入到自有品牌自嗨的誤區。
因此，這種模式做的很多，成功的不多。
如今成功的典型就是雲南集鑫隆，他們利用自己在西南多個省份的渠道優勢，加上他們在網紅直播渠道的強大，強勢推出了蔬果園品牌，通過多年投入和積累，當前也已經成為了家居清潔類的新興品牌佼佼者。
渠道增值服務的合作模式
有的進口品經銷商，開始不拘泥於區域性進口品供應，啟動自己的全域渠道分銷。
為了提升自己的分銷能力，他們將自己在進口品的選品管理、數據管理和促銷管理等多方面的經驗分享給零售渠道，給零售渠道賦能，賦能的同時又形成自己更深入的經營合作，從而實現自己在渠道部分品類合作的獨占性優勢。
這種模式需要有強大的精細化管理能力，在新興的品類經銷商中比較有代表性，比如說永之信的深度分銷服務就做得很好。
整店商品輸出模式
這一類模式在原有的批發市場客戶中比較明顯。早在十多年前，就有很多批發商發現坐商模式已經無法適應市場，於是做出了車銷模式。
但是，車銷有規模做不大的弊病，於是，很多大的批發客戶擴大他們的經銷品類、經營店面，將自己做成一個小超市全品類供應商。也就是鄉鎮超市可以從他這裡選到80%以上的商品，他解決了小超市多商品管理的煩惱，成為小超市選品、送品甚至店面升級服務的經銷商。
這種整店輸出模式實際上在批發大客戶當中已經基本成型，目前，他們也都在進一步完善品類、完善供應鏈模式。這一類經銷商也是通過規模和實力來說話，在內地省份的省級批發市場，比如湖南、湖北、河南、河北尤其為多。
線下線上共建模式
有的日化經銷商，感覺自己受到了電商衝擊，也感受到了電商的發展趨勢，於是開始搭建自己的線上銷售管理，有的從拼多多入手，有的從京東入手，還有的經銷商甚至深入到了直播領域。
他們兩手抓，兩手都要硬，也就是在原有的線下渠道進行優化提升，在新的線上渠道展開拓展，形成相對平衡的線上線下經銷結構，從而讓自己擁有更加強大的銷售能力和穩定性。
但是，這一類模式的經銷商成功率不高，也許是因為缺乏人才，也許是因為線上和線下經營模式的差異適應性，也許是因為線上渠道競爭激烈、線下渠道競爭惡劣。
總之，做的很多，失敗的也很多，大部分仍然處於進一步摸索和變革之中。如何在變革中形成更好的品牌結構、渠道結構、人員結構和利潤結構，應該是這種模式的核心策略所在。
寫在最後
這六種模式可以說囊括了當前大部分日化經銷商的變革轉型。這是一個最壞的時代，因為經濟低迷又多變；這又是一個最好的時代，因為趨勢變化機會多。
每一個經銷商其實都知道，不變就是等死，變革才是未來。但是，如何變是需要我們思路清晰，需要我們積極主動去展開的。想都是問題，做才是答案，作為日化經銷商一員，也積累了數十年的經營智慧，相信大家都能夠找到那個更加確定的自己。