黃光裕落子，國美亮劍開新局
「風險在我這，利益在0493（國美零售股票代碼）。」
10月11日，上市公司國美零售發布了與控股股東全資擁有的國美管理有限公司（根據2021年中報披露的信息，國美管理目前持有國美零售20.6702%的股份，為第一大股東，以下簡稱「國美管理」）訂立管理服務框架協議的公告後，國美創始人黃光裕出席媒體溝通會，闡述了國美做出此項安排的原因。
根據管理服務框架協議，國美零售將向國美管理的五家附屬公司（國美家、共享共建、打扮家、安迅物流、國美窖藏，以下簡稱「目標公司」）提供為期三年的管理服務（服務期自2022年1月1起日至2024年12月31日止）。國美零售CFO方巍解釋，此舉「踐行了集團『家·生活』戰略的第二階段，是為公司長遠發展所做的頂層布局。」黃光裕總結為：「不談損失，只談未來，我覺得是一件好事。」
風險與利益之間，是國美審時度勢後制定並正在實施的戰略：「家·生活」。今年以來，國美持續深化推動這一戰略第二階段落地，而此次的管理服務框架協議，可視為國美落地戰略第二階段的實施路徑。
此次訂立的管理服務框架協議包括了管理費收費規則、股權激勵、優惠認股權等條款，國美如此用心良苦地優化公司架構，意欲何為？如此設計又會如何影響國美接下來的發展？
一切仍要從「家·生活」說起。
國美零售的新起點
2017年，國美提出「家·生活」戰略，旨在打造數字化、平台化、娛樂化和生態化四位一體的零售體驗。進入2020年，國美圍繞「家·生活」戰略在組織、經營方面做了許多重要布局，包括進行組織架構調整，組建起平台及各自營業務公司等。
此次的管理服務框架協議是國美圍繞「家·生活」戰略的最新布局，其實質是為了解決如何平衡投資者對上市公司的期待與新業務投入的風險之間的問題，更通俗地說，是解決「守業」與「創業」間的關係問題。
國美理想中的「家·生活」圖景是非常豐富的，需要基於合理的底層架構進行大量新的探索和布局，這意味著需要更多的投入，而商業擴張從來都是伴隨著風險，作為一家上市公司，國美零售必須處理好投資者的收益預期與公司長期發展之間的關係。
將國美管理的五家附屬公司託管給上市公司國美零售，是國美為這一矛盾尋找到的解法。
五家被託管公司包括國美家、共享共建、打扮家、安迅物流、國美窖藏正是國美實施「家·生活」戰略的重要抓手，以國美家為例，其定位為本地生活數字化平台。方巍介紹，未來根據發展規劃，國美家將採用自營、代運營、加盟模式等多種方式，在全國1-5線城市開展城市店、商圈店、區域店，以及各種各樣的小型驛站，快速實現網格化布局，預計未來3年內將覆蓋全國20%以上的優質小區，滿足家庭用戶每天8小時的活躍消費需求。
可以看出，這五家被託管公司承擔的是國美突破既有商業腹地、開拓更大領土的重要職能，也能夠想像其未來幾年會需要比較大的投入。
而根據框架協議，國美零售將通過業務管理、雇員培訓、業務培訓等方式提供管理服務，實質上承擔了公司的實際運營職能。另一方面，國美零售將向目標公司收取年度管理服務費。除年度服務費外，於框架協議期間，國美零售將有權以零元價格收取股權獎勵，其占各目標公司截至框架協議日期總和最多10%股權。
此外，國美零售還獲授目標公司的購股權，可於截至2024年12月31日止三個年度的任何時候在一個或多個情況下行使購股權，屆時國美零售可以在協議下，按目標公司於行使時市場估值的一定折扣(介乎40%至50%)收購相關目標公司最多30%股權。當目標公司增加註冊資本或向第三方轉讓股本時，國美零售則擁有優先收購權。
基於如此安排，上市公司國美零售既規避了新興業態的經營風險和資金投入問題，又能夠實現上市公司體系與被託管公司業務體系全打通，形成戰略閉環生態，兼顧了投資者利益與公司長期發展需要，為推進「家·生活」戰略打下一個穩固地基。
公告顯示，目標公司涵蓋了「一店多能」線下展示場景、家裝、家居、物流配送、酒業等多個家生活領域，與國美零售「家·生活」戰略業務高度契合，理想狀態下，能夠實現1+1＞2的效果，長遠來看，國美零售的市值也或將因此獲得大幅提升。
國美零售的未來想像空間可從兩個方面來看。
一是存量業務的增長。存量業務即國美零售當下的基本盤，得益於線上線下會員體系打通，上市公司線上真快樂平台、線下門店平台和電器供應鏈平台將隨著生態一體化建設獲得更好的發展助力。
二是增量業務的增長。五家被託管公司屬於新興業態，均處於快速發展的行業賽道中，基於框架協議中的條款，國美零售能夠分享其高速增長的紅利，拉動市值持續抬升。
更重要的是，隨著「家·生活」戰略持續推進，多業態落地、壯大，國美零售的商業模型將由供應鏈主導的公司升級為具備供應鏈能力的平台主導型公司，其估值模型也會進行相應轉換，將進一步改善其市場價值的認定。
伴隨國美零售的市場價值得到認可，投資者能夠直接獲益，這會為大股東推進戰略落地營造更加順暢的環境。如此，業務、資本、市場形成良性循環，產生飛輪效應，推動國美零售加速發展。無怪乎黃光裕說出「風險在我這，利益在0493」。
對於國美零售的此次布局，資本市場反映樂觀：10月11日，國美零售上漲8.86%，收盤報0.87港元。
總而言之，此次管理服務框架協議的簽訂是國美深謀遠慮的一次布局。謀定而後動，架子搭好後，落地層面的實際表現如何，便更加引人期待。
回歸零售本質
面對媒體，黃光裕多次提到了零售業的本質。
「我們還是通過做好做精做強這六個平台（即線上、線下、供應鏈、物流、大數據&雲、共享共建等），來實現零售商的本質。」「本來零售業是服務業站在用戶角度做好每個細節，傳統電商過度重視流量，近年來國家採取了很多措施來糾正市場的不良運作，這也告訴我們脫離用戶和服務本質的發展方向是錯誤的，我認為現在及時糾偏是具有很好約束力的，而國美一直在堅持以用戶為主導去做零售。」「當下很多企業仍對零售業本質認知不清晰，而對於具備多年零售實戰經驗和能力的國美來說，我相信未來機會還是蠻多的。」
強調本質的背後，是黃光裕對於零售業態的思考。黃光裕認為，「零售業一定是包括經營商、經營服務的，而不是單純為了獲客，為了製造一個場景。」意即，零售應該通過服務和產品吸引用戶，而不是通過偏離核心的加法聚集流量。因此，在國美的戰略體系下，服務、產品是市場競爭比拼的關鍵。
國美零售與目標公司的相互打通，能夠更好地貫徹「家·生活」戰略，提升國美的產品和服務競爭力。
「家·生活」戰略的核心元素可以歸納為線上線下一體化、拓品類、重場景、強調品質。
個中邏輯在於，無論線上還是線下，都是觸達用戶的渠道，用戶在不同渠道都有自己的需求，打造線上線下一體化的零售體驗，既能為用戶提供更好的服務，同時也能通過場景、渠道一體化，降低商家端的獲客成本，提高其運營效率，進而降低成本，讓利用戶。
拓品類的原因在於，隨著市場需求不斷演進，消費者的需求已經更加多元，國美雖以家電業務起家，但無論家電還是家居亦或是本地生活，其實質都是消費市場的一個分支。當用戶產生了新的需求，作為零售商其目標必然是去滿足需求，拓品類成為自然而然的選擇。
重場景是基於線上線下一體化和拓品類，為用戶提供更契合其需求的消費場景，例如線下區域點可以更好地服務用戶本地生活需求，而線上的全品類展示能為用戶提供更為豐富的導購、交易選擇。
以上元素的共同目標是圍繞市場需求，構建更為合理的零售鏈條，而非基於市場競爭的需要，強行區隔不同渠道。如此，國美在商家側可提供成本更低的渠道和運營平台，在用戶側則能夠提供更有競爭力的產品和服務。而依託託管協議打通國美零售與五大被託管公司的現實意義在於，新的架構有助於國美進一步優化供應鏈、降低獲客成本，最終體現為產品和服務上的競爭力。
從供應鏈側來看，通過託管目標公司，國美零售全鏈路供應鏈將得到進一步優化。
國美零售戰略副總裁趙麗明介紹，通過共享共建平台的建設，搭建供應鏈上下游的信息流、物流、資金流整合與協同平台，實現從供應端到銷售端的鏈路最短，結合已建成的物流智慧倉網能力，實現整個供應鏈鏈路上一套成本流轉，以最短路徑出倉、入倉及配送，最大化做到一套成本，基本上實現正向現金流和「零庫存模式」。
「通過招商、自營、定製、代運營、分發五種模式，拓寬海量商品；通過買手模式，實現真選商品，提升採購質量，滿足用戶需求；通過單品全生命周期經營，在薄利多銷的基礎上，實現利潤額的最大化。」
從獲客側來看，線上「一店一頁」、線下展廳，本地生活服務等多點業務布局使得國美有了更多觸達用戶的通道，上市公司與目標公司共同導流，降低獲客成本。
總體來說就是降本增效、開源納新，將全鏈條優化後因節省成本所獲得的利潤將回饋給消費者、供貨商和零售商，由此構成國美零售的市場核心競爭力。
通過重構供應鏈和市場端，國美的產品和服務整體競爭力得以提升，這個故事對於熟悉國美電器早期崛起史的人而言並不陌生。如今，在國美「二度創業」的路上，黃光裕再次拿起了這個「大殺器」。
創新的本質不是標新立異，而是能夠敏銳地構建匹配當下社會運行規則和市場需求的生產關係——通過管理服務框架協議為「家·生活」戰略搭好骨架，做的正是這件事情。黃光裕的智慧在新的市場環境下能否再次得到驗證，也將成為商業世界未來最值得期待的篇章。