作者丨海游
快消品企業渠道數字化已經走到深水區，但實際落地效果並不理想。首先從渠道數字化的結果來看，並未有效形成業績增量、組織增效的目的，也沒有對應的評估標準。
其次在渠道數字化的執行過程中，多數企業重管理，輕賦能，利用數字化系統工具加大了經銷商、業務員等渠道執行角色的監管力度，使其喪失了合理的調控空間，與此同時，又沒有利用數字化工具給予足夠的賦能，致使廠、商、團隊博弈加劇、內耗增加，渠道數字化徘徊於失敗邊緣。
今天就渠道數字化賦能環節，基於渠道鏈條的七大營銷策略給予快消品廠商一些建議。
產品策略注意事項
本質上講，預算銷量目標以及費用投入規劃等等均是以產品維度做經營策略。如果產品策略想不清楚，其它策略就不能精準落地，產品策略需要深度思考的七個維度。
1、產品標籤化： 理想中的產品具備「三高」屬性：高覆蓋、高毛利、高迴轉。可以根據「三高」維度將自己的產品分成八個象限，每一個象限匹配不同的產品層策略。
2、各產品的動銷邏輯： 產品的動銷邏輯沒有深度思考，一切的產品策略就是空洞的，什麼是動銷邏輯？就是根據產品差異化特徵，尋找、重塑或者傳播產品賣點，給消費者購買的理由。
3、產品渠道鏈分級體系： 渠道鏈的長短決定了產品的利潤空間和服務效率。渠道鏈越長，各層架利潤空間越薄，與此同時品牌商對網點服務環節的掌控力就越低，反之就會加強，但並不是越短越好，需要與現實匹配。
4、產品渠道鏈價格體系： 渠道價格體系設置是渠道利潤保障的關鍵，這裡需要採集市場主要競品的渠道利潤架構信息，站在市場競爭的角度設計價格鏈，嚴守價格底線，觸底必罰。
5、2022年各品類達成情況及機會預測： 我們定任務，分指標的依據是什麼？老闆可以拍腦袋，因為他花錢請團隊的目的就是完成他的意願指標，這個理所當然。但是其餘人不可以，如何以產品維度做好來年銷售預測，就要細緻地分析了。
6、第一引擎產品是否完善，是否需要啟動第二引擎產品？
一般情況下，我會建議品牌商把產品分為這四個類型：
戰略型產品（贏得未來）
流量型產品（贏得現在）
利潤型產品（企業生存發展根基）
干擾型產品（改善市場競爭格局）
每一支產品都有其獨特的使命，如果眉毛鬍子一把抓，所有產品都是重點產品，那麼來年的營銷必然是一鍋粥。
7、渠道產品貨齡管理如何規範？
將來貨齡新鮮一定是快消品企業第一競爭力，三年疫情給消費者最大的教育就是身體健康是第一需求。此時企業要根據自身產品特點，建立符合自身現狀的渠道貨齡管理體系，有條件的企業成立專門的團隊負責檢核監督，確保在網點端給消費者更好的貨齡體驗。
渠道策略注意事項
渠道競爭力是企業的核心之一。快消品企業要通過不斷地完善和修正渠道策略來優化渠道運營結構，使之更加匹配產品的供應鏈需求。渠道策略中的有十個注意事項。
1、匹配企業的渠道定義及必備SKU： 渠道定義的目的是較為準確地描述渠道特徵，業務團隊可以根據某些共同特徵將自己的網點歸類，進而更加精準地匹配必備SKU和投入相關資源。
2、渠道突破要有優先級： 對於品牌商而言，不可以眉毛鬍子一把抓。因為經歷一段時間的沉澱，品牌被消費者賦予了一定的消費場景，與場景匹配的渠道就是戰略渠道，就必須力求數值鋪貨率第一，必須力求加權鋪貨率第一，必須力求排面鋪貨率第一。
3、需要設置渠道網點覆蓋率目標： 當增長遇到瓶頸的時候，需要考慮不同渠道的鋪貨指標，除了向外看，還需要研究內部，研究下屬機構不同渠道的覆蓋率情況，通過內部對比，即可發現彼此之間的增長機會，同時也會發現如何實現這些增長的路勁。
4、制定渠道執行標準： 什麼是執行標準，僅僅是排面要求、割箱要求、貨架地堆要求等等遠遠是不夠的，這裡我們要做到兩點：一是基本的品牌形象建設，二是消費場景建設。
5、確定業務片區規劃準則： 很多企業忽視了這一點，做了很多統一標準的規則，實質上根本無法落地。市場不是規則的形狀，片區切分也不是幾何面積，網點也並不是均勻分布，要充分考慮一線作業人員的工作情況。
6、設計科學的網點拜訪規劃： 網點拜訪頻次關係著人力資源的精準使用，對於基層業務員而言，他通過網點拜訪取得業績來獲取報酬。每日工作時間有限，企業就必須調整網點拜訪數量和網點拜訪頻次之間的矛盾，拜訪數量多了，頻次就必然下降，需要平衡。
7、網點的管理： 評級體系企業資源費用有限、業務員服務精力有限，網點的投入必然會分等級。評級的目的是精準化、差異化的管理網點，如果做不到這樣的管理機制，評級沒有任何意義。
8、清晰的區域作戰地圖： 對自己的市場不清楚，只是針對某些細節做糾結改進，沒有市場全局觀，怎麼能有效操控市場？所以建議要製作市場區域作戰地圖，在裡面規劃數片區、片區內個行政級別人口數、網點數、重點客戶數、覆蓋率等相關指標，做到下一步工作有的放矢。
9、各渠道達成情況及機會預測： 為什麼要做渠道達成和機會預測？我們做年度預算常見的兩個維度一個是產品維度，即各產品的增長空間，二個是渠道維度，即各渠道的增長空間。渠道達成和預測是業務增長自我反省的最佳辦法，一般來說通過橫向比較和縱向比較來完成。
10、經銷商安全庫存&貨齡管理： 渠道策略中首先要關注經銷商的合理庫存，其次要關心經銷商庫存貨齡。這個不是嘴上說說，要有機制存在。
經銷商策略注意事項
經銷商在各個品牌商之間流轉，尋找最適合自己的品牌，品牌商也在市場上選擇最適合的經銷商，廠商合作的最佳境界就是匹配度高，其中核心項目便是：願意干好，有能力干好。簡單羅列經銷商的幾點能力意願指標：
1. 經銷商的供應鏈能力（倉儲面積&物流車輛）： 倉儲不是越大越好，夠用就行，物流也不是越快越好，次日達即可。夠用和次日達也是有標準的，需要根據品牌商的產品屬性，淡旺季銷量及安全庫存，訂單張數及服務半徑等綜合而定。
當然我見過部分經銷商有很好的供應鏈能力：智能化庫位管理，準確知道產品各SKU的數量和新鮮度，運用自動化或者半自動化系統進行商品存儲管理，提升倉儲效率。
2. 財務金融能力（資金實力&資金利用力）： 資金實力是硬實力，這裡的資金是自有資金，我曾經服務過的幾個經銷商，每年到年關就進行還債，資金短缺造成銷量損失嚴重，其次是資金的利用能力，資金周轉率是衡量賺錢的標準，無法高效的資金周轉就會損失利潤，經銷商不賺錢，合作就進行不下去。
3. 渠道覆蓋能力（網點的數量和質量）： 每個經銷商都有自己獨特的渠道覆蓋模式，有直接服務網點的，有通過分銷商服務的，還有藉助第三方服務的，這都是服務過程，從結果指標來看，經銷商的網點覆蓋率必須達標，其次網點質量（店內SKU數、生動化布局情況）必須達標。
優秀經銷商在渠道覆蓋策略方面，除了有固定的結果和過程指標之外，還會額外設置階段性的任務指標，比如：新品分銷、商品陳列、高利潤單品分享等，並設置相應的獎勵金額。
4. 經營能效（經營能力和效率）： 這裡需要區別對待，如果品牌商將經銷商定義為物流商和服務商，那麼經銷商的經營能效主要體現在配送服務質量上，如果定義為商業合作夥伴，那麼經銷商必須具備自己的經營能效，來保質保量保時的完成品牌商下達的各項指標。
5. 組織力（團隊人數&管理能力&凝聚力）： 快消品做線下短時間擺脫不了人海戰術，經銷商的核心價值也在這一塊，團隊建設、管理能力等是衡量經銷商價值的重要指標。
6. 數字化能力： 品牌商要客觀地看待數字化轉型的重要性，尤其是傳統資歷的企業高管，自己首先要保證開放的心態，不要依靠過去的經驗主義和本位主義，擁抱數字化。只有這樣才能看到和評估經銷商的數字化能力。
組織策略注意事項
營銷團隊組織策略涉及到快消品廠商人力配置方案、團隊歸屬權問題、招聘與培訓、薪資與考核等幾個維度。分享的核心是在人力成本逐漸高升的現狀下，如何通過有效協作，將市場服務做到最佳。
1、做好團隊數量的精準配置： 要同時滿足財務與服務，a. 財務滿足，服務滿足，這是最佳配置，但注意人力資源浪費；b. 財務滿足，服務不滿足，此時最好企業進行人員補充；c. 財務不滿足、服務滿足，此時需要經銷商招聘人員，協商人力費用承擔方式；d. 都不滿足，此時市場基礎薄弱，需要聚焦人力，重點區域、渠道、網點突破。
2、確立區域市場組織架構圖： 這一點很多企業都容易忽視，或者口頭上做宣導，這個事情需要精進，廠商的服務要有體系，組織架構就不可缺失。其最大作用就是市場服務的「硬體」保障。
3、業務薪資和銷量考核掛鉤機制： 銷量考核決定薪資待遇，薪資待遇決定組織穩定。快消品銷售團隊的考核和其它行業略有不同，關注點較多，階段性較強，最終目的是有利潤的銷量，考核機制決定了營銷組織的穩定性，沒有絕對對錯，要做好此一時彼一時的匹配。
4、組織成員的招聘和培訓： 基層執行和管理團隊的招聘可以放到經銷商處來招募，只需提前設定好年齡、學歷、經驗等相關指標，然後再支持一些費用即可。經銷商會更加盡心盡力地去招聘，因為這些人員直接關係其自身利益。但是新人培訓就必須企業來完成，新人培訓首先是企業價值觀和相關產品、體制等傳達和了解，其次才是業務技能的培訓，這一塊，經銷商很難做好。
5、營銷管理團隊的配置： 有幾個維度可以思考：
a. 管理角度： 從快消品行業角度來看，一個中層管理者有效管理人數是3-5個基層主管，基層主管有效管理人數是6-9個業務員。
b. 生意角度： 一個中層管理者負責的區域至少是一個地區，生意體量相對而言較大，企業可以根據生意體量和工作量來設定。
c. 管理組織的設定：一個中層管理者一般會配置助理，助理一般分為三類：銷售行政、銷售企劃（有的也叫推廣專員）、銷售運作專員。
主要根據不同的銷售體量逐漸增加，一級辦事處配置3個，二級配置2個，三級配置1個。原則上，管理組織人員越多，市場運營越精細化，區域競爭力越強。
費用策略注意事項
1、要做好費用科目規劃： 很多企業關於費用的流程是健全的，從費用預算--費用申請--費用使用--費用檢核--費用核銷--費用上帳這一套閉環很完整，但是費用科目規劃往往缺失或者與企業現行運營不匹配。營銷4P是劃分費用科目的一個維度，很多品牌商都在這樣規劃，需要重視的是廠商的長青發展必須要在產品競爭力、渠道競爭力、消費者競爭力上發力，所以費用規劃的側重點要明確一些。
2、要梳理好費用管理： 快消品企業在費用管理存在以下五個特點：
a. 費用分類細：快消品營銷費用小類可細化至上百種，不同的費用類別影響企業管控力度不同、管控準則不同甚至支付結果不同；
b. 產品細化程度高：快消品產品同質化嚴重，易被其他產品替代，企業需要根據消費對象類別、地理及能力等因素進行市場細分管理，產品細化程度更高；
c. 區域跨度大：快消品產品面向的消費群體廣泛，且由於消費者品牌忠誠度不夠高，消費者購買時更願意選擇購買便利的產品，所以對快消品區域終端分布就要求廣、深和細；
d. 渠道種類多：快消品行業流行這樣一句話「終端為王，渠道制勝」，渠道建設成為快消品企業銷售成功的制勝法寶；
e. 複雜程度高：快消品企業在費用管理中經常被要求管理過程粗中有細、細中有活，並且同一企業不同組織、不同產品線甚至不同渠道對費用管理的力度要求千差萬別，導致費用在實際管理過程中難度大。
3、費用的承擔比例： 要透明化、規則化今天的快消品市場依靠品牌商費用投入是遠遠不夠的，經銷商也要依據具體情況進行必要的費用投入，事實上很多品牌商也在這樣做，但缺乏的是費用承擔比例透明化和規則化，廠商之間產生了不少矛盾。承擔比例要透明化、規則化是費用策略的重要原則，要體現到費用投入的各個環節上，本著合作共贏的原則建立規則。
4、費用策略中常見問題：
a. 費用分批標準不合理：有的企業按照統一費用率來分批費用的，並不是銷量大的區域/客戶，就一定給的費用就多，關鍵要考量費用的價值。
b. 費用使用效率低：企業在進行各類促銷活動時，一般偏重於費用的申請，對活動的策劃和過程管理比較缺乏，很多時候，錢花了，效果難出來。
c. 費用核銷不及時：目前這種經銷商墊付市場費用模式，存在廠家核銷周期長，影響到經銷商積極性的問題。
d. 費用使用效果缺少評估：很多企業市場費用使用缺少有效評估，所以對下次活動開展就缺少了指導意義。
e. 費用變成了灰色收入。
5、費用策略的幾個操作建議：a. 費用要有預算；b. 嚴格費用的申請與執行；c. 建立費用使用政策和審核流程；d. 定期對營銷費用做審計和評估。
消費者策略注意事項
產品策略的核心簡單來說就三點：拉新、復購、客單價，換成大白話就是：引導消費者購買；驅動消費者再買、多次習慣性購買；想辦法提高消費者購買的數量或金額。
1、產品策略落地要先做好市場畫像： 嚴格意義上講，消費者策略這三個基本動作都需要不停地做，但實際情況是企業的資源有限，必須有所側重。
通常我建議先將市場畫像做好，常用的劃分維度有兩個：一是產品年人均消費額（年銷售額除以區域人口數），二是區域市場的競爭格局（可以是市占率數據通過第三方購買獲取，也可以是區域第一競品年銷數量或金額對比獲取）。
2、消費者策略之如何做好拉新： 關於消費者拉新有四個核心點：拉新、留存、促活、轉化，我們從產品端、市場端、運營端這三個埠來闡述如何做好拉新。
a. 產品端。 顧名思義是根據產品差異化屬性或者產品開發方式來實現用戶拉新目的。
b. 市場端。 指市場部或銷售部通過投放廣告、聯盟、市場活動等方式達成拉新指標。
c. 運營端。指運營部通過推廣、活動策劃等常見
3、消費者策略之如何做好復購： 復購也叫重複購買率，指消費者對該品牌產品或者服務的重複購買次數，重複購買率越多，則反映出消費者對品牌的忠誠度就越高，反之則越低。
a. 產品本身要具備復購屬性；
b. 要想辦法提高消費者黏性；
c. 尋求渠道、場景的新機會；
d. 不斷地講品牌故事。
4、消費者策略之如何提高客單價： 客單價就是顧客一次性購買所支付的購物總金額，提高客單價總的來說有兩個辦法：一個是讓消費者買得更多，另一個是讓消費者買得更貴。
就單個商品而言，由於購物數量與商品價格之間存在負相關的關係，即同樣的商品，價格越高顧客購買的數量越少，價格越低顧客購買的數量越多。因此，追求合適的價格（需要考慮利潤）和儘可能高的銷售數量成為提升客單價的主要方向。
時間推進策略注意事項
時間推進策略屬於資源控制策略的一種，理解起來就是如何計劃時間可以更加快速的落實營銷運營策略。人的時間和精力有限，事情有輕重緩急，如何在正確的時間內做對的事情，值得每一位營銷人去思考。
1、要復盤去年時間推進遇到的問題： 新一年的時間推進策略一定是鑒於去年時間推進問題的修正。這裡的修正，包括自身內部不足的修正和外部競品變化的修正。
2、做好每一個時間段內的閉環工作： 企業一個營銷年是由幾個營銷時間段構成的，這裡要關注的是確保每一個時間段內的營銷策略形成獨立閉環，其次是每一個獨立閉環之間要有連結。
3、從階段到全年確保目標不跑偏： 時間推進策略的核心便是確保全年營銷主線路不偏離，很多營銷人不知不覺的在時間推進當中偏離了主路線。就拿產品策略而言，最長見的問題就是每一個季度主推的產品不一致，一年下來匆匆忙忙、慌慌張張累計認知引流的消費者不計其數，累計品牌概念留存的消費者卻寥寥無幾。
4、做好每一個策略時間推進圖，標註好交集： 我的建議是企業制定的每一個策略都要做時間推進圖，最終匯總到一張運營圖上。 為什麼這樣做？ 道理很簡單，新的一年一旦開始，營銷團隊的 瑣事便會一擁而上，每天的核心工作不是銷售就是分銷，日復一日，月復一月，大家很容易陷入自己的小巷思維之中，無法宏觀地看待今年的全局策略，結果往往是慣性工作，規劃和實際分歧很大。
最後，我們把六大策略的時間軸整合，放到一張圖上，在水平方向，我們就可以清晰地看到每一個時間段該幹什麼，要達成什麼樣的效果。
在垂直方向，我們也可以看到某一時間段內達成一項工作目標，其它策略如何呼應協調，真正做到心中有數。讓團隊既能低頭拉車，也能抬頭看路，還可以高效協同，這也正是時間推進策略的最大價值和意義。