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從企業家的角度探究商業本質
01
在3月的最後一天，華為發布了2022年的年度報告，用華為的話來說就是「身處暴風雨中，我們在繼續奔跑」。
也是在這一天，華為創始人任正非也罕見在內部簽發報告，再次強調華為不造車，有效期5年。
同時，輪值董事長徐直軍表示，華為內部正在查處有些部門、個人濫用華為品牌，嚴禁華為出現在任何汽車的宣傳和外觀上。
這是在說誰，大家也都心照不宣了。
值得一提的是，華為汽車部門的負責人余承東在內網留言說，「這個時代變了，這只會讓我們更加艱難，若干年後，大家都會看明白的！留給時間去檢驗吧。」
話說到這個份上，關於華為造不造車的問題其實已經有答案了。
從余承東擔任華為汽車部門負責人，跟賽力斯合作推出問界，幾乎默認華為LOGO出現在問界上，車也擺進華為門店賣了。
我們一度探討過華為為什麼還不親自下場造車？
結果到今天華為管理層，包括任正非再度否決造車，余承東在內網失落的吐露心聲。
這一切都在表明，華為內部經過種種壓力和決策，最終還是在「造車」和「不造車」之間倒向了不造車。
那麼，華為為什麼不願意造車呢？
其實，這個問題沒有對錯，只是在不同環境下的取捨。
02
為什麼這麼說？
第一個原因需要我們從財報中理解。
我們對比了華為過去三年的財報數據，華為在2022年的營收同比沒有太大變化，其中運營商業務穩定，TOB的企業業務保持增長，彌補了TOC的消費者業務下滑。
在這裡，我們可以看出來，華為正在TOB業務當中尋求擴張，而TOC業務還在止血當中。
這對應兩件事：
第一是華為在過去兩年針對煤炭、港口、礦山、電力這些領域接連組建了20個軍團，有了一定成效，但還不明顯。
第二是華為接連推出的4G手機一定程度上回了一點血，但依然有巨大缺口。
接著，我們把時間維度拉長，分析更多的財務指標就會發現，華為目前處於一個低點。
2022年，華為凈利潤下降了68.7%，營業利潤率6.6%，凈利潤率只有5.5%，經營活動現金流更是下降了70%，大部分指標都是過去5年的低點，能夠看出壓力非常大。
但在這樣的壓力面前，我們還注意到了三個相反的數據：
那就是華為銷售成本不降反增，研發投入再次創下新高，占據了華為總營收的25%，員工持股計劃人數多了1萬人。
為什麼在壓力面前，華為的銷售成本、研發成本、人員成本一直在上升呢？
結合任正非在去年寒冬論中提到的：華為要聚焦主航道，聚焦利潤，減少非核心業務的投資，放棄不能創造利潤的市場，但要在戰略關鍵機會點上，不惜代價的投入，更好地活下來。
我們從裡面能看到兩點：
第一、華為的戰略關鍵機會點不是汽車，也不是手機，而是這20個深入各個行業，為企業、政府提供服務的「軍團」。
在手機業務遇到制裁後，華為的業務轉型其實做的很明確。
他們選擇把過去積攢的技術能力和數字化能力變成解決方案，同時藉助於華為受到制裁後，在民眾和政府上升的品牌聲譽，向更多應用領域和實體經濟擴張，解決這些傳統行業的企業客戶所遇到的問題，避開手機業務帶來的收益下降。
這些B端領域一旦打開，華為未來的增長空間和收入穩定性實際上要大於C端。
就像華為的主題，構建萬物互聯的智能世界，這才是華為要不惜代價投入的戰略關鍵機會點，也是任正非所說的主航道。
第二、TOB業務回報周期更長，需要全方位、持續的投入。
我們做TOB業務的同學肯定清楚，TOB從決策流程到交付周期都很長，想獲得客戶認可，拿到持續的回報並不容易。
即使是華為來說，我有很好的技術，有提供數字化的能力，但不管是礦山、煤炭、港口都有各自獨特的業態和需求，一下子讓客戶接受到轉型都需要時間。
何況一下子成立20個軍團，把整個戰線拉的這麼長，我的人員、研發、銷售能力都得跟上。
特別是研發上，華為需要更多內外部的科學家、工程師一起相互碰撞，相互啟發，圍繞華為涉及的這20個領域集思廣益，成為華為的「決策大腦」，給華為深入各個行業提供在方案上的技術支持，讓應用能夠落地。
這是任正非給華為定下的戰略綱領。
有限的資源，必須要投給主航道，而不是去做其他重資產的投資。
03
第二個原因更直觀點，華為對於角色定位的考量。
在華為董事會大多數人眼裡，華為應該是那個服務好客戶，做好供應商的角色，我要成為客戶背後的巨人，而不是搶客戶業務的競爭者。
從華為成立到今天，一直都在圍繞這個定位展開。
只有餘承東所帶領的手機業務是個例外，當年余承東短期內就把手機業務給做成了，還做到了行業第二，僅次於蘋果。
所以，這次進入到汽車領域，華為有沒有想過自己造車呢？
我知道一定是想過的，不然也不會讓「造車派」的余承東去負責整個汽車部門。
但余承東交出的答卷並不好看，在年報里，華為首次披露汽車部門的收入，只有可憐的21億。
我們去對比一下目前的新能源汽車龍頭比亞迪，他們在2022年營收是4240億，利潤166億，凈利潤率3.9%，其中汽車占到75%以上的業務。
要知道比亞迪一家占據了中國新能源汽車近3成分額，去年一年賣了180多萬輛車才有這個成績。
對比華為在汽車領域每年投入約百億的費用來看，只有21億的收入，想要盈利還有很大的差距。
可想而知，余承東在華為內部的壓力有多大。
一方面造車需要的重資產投資和低利潤產出，不符合華為要利潤的商業邏輯，也養不起這麼高收入的團隊。
另一方面，新能源汽車開始趨向於集中化，往頭部靠攏。
集中化就意味著，華為不能在扮演「供應商角色」和「造車競爭者」之間搖擺了。
就像在3月27日，廣汽就發了一個通告，在埃安的項目中，廣汽和華為的聯合開發變成了自主開發，華為降級成了供應商。
很明顯，在車企眼裡，華為搖擺了這麼久，也該有個結果了，要麼做我的供應商，要麼就是我的敵人。
所以，華為再次重申不造車，還是想跟過去一樣，做汽車領域的供應商，把自己十幾年積累的運營、設計、智能製造、品牌營銷、數字化能力這一整套解決方案賦能給車企。
去讓客戶成功，而不是掀桌子下場把客戶碗給砸了，這也是一種「利他」思維的展現。
04
回想余承東略微失落的發言，其實這件事目前真的分不了對錯。
時代變了，造車對目前的華為來說，確實是億個很冒險的業務。
一旦造車，曾經巨額的投入不說，華為過去集成的能力就只能給自己用，沒有哪個車企會去用對手的產品。
何況在華為遭受制裁，利潤下降，內部交接的關鍵時期，花大力氣去投一個不確定的市場，這不符合華為一貫的宗旨和定位，誰願意戴著鐐銬跳舞呢？
但時代也確實是變了，華為現在想做好供應商，還來得及嗎？
華為的核心能力是在軟體、算法、晶片這些智能化增量的解決方案，很難像標準化配件一樣大規模銷售，而是需要跟車企深度綁定，不斷疊代升級。
但是從外界的反應來看，國內的造車新勢力有自己的追求，為了市值和品牌，沒有選擇華為，國際的巨頭們，因為制裁也不會選擇華為，傳統車企又擔心失去靈魂，也沒有選擇華為。
在越來越卷的新能源汽車上，大家都在玩命衝刺，沒有一家大品牌的核心技術願意交給第三方提供，華為也不例外。
也許在華為內部的路線之爭中，切入新能源汽車的最佳時機已經錯過了。
也許華為決心不下場造車後，汽車業務還能迎來轉機的機會呢？
所以，我們不需要去分對錯，只需要理解其中的商業邏輯，把結果交給時間去檢驗吧。
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責任編輯 | 羅英凡
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