作者丨周群
這兩天，和經銷商聊天，談到了一個很有意思的話題：經銷商生意是否具備延續性？
經銷商給到的答案是肯定的，因為從廠家開會就能看出來，現在入座的很多都是年輕人。無論是創業，還是傳承，只要不斷有年輕血液加入，說明這門生意還是有延續性的。
在籌備「新經銷·經銷商會員俱樂部」過程中，新經銷集中拜訪了不少經銷商。也有相同的感觸，在商貿領域，越來越多的年輕人站在了主舞台。
前段時間，採訪了一位85後經銷商，廣西南糧食品有限公司總經理鍾廣添。創業四年，代理了白象、沃隆、雙錢龜苓膏等品牌，從傳統的線下商貿生意，到多元化發展，線上線下相結合，實現了生意銷售額過億。希望他的一些實踐和經驗，能給到經銷商朋友一些啟發和思考。
生意不是看經驗，而是看數據
在創業之前，鍾廣添一直在快消行業深耕。不同的是，過去一直是在廠家工作，做市場規劃和管理經銷商。
正是有了這樣的工作經歷，在創業做商貿公司時，更加得心應手。鍾廣添開玩笑說，「以前是幫經銷商做市場，現在是給自己做市場，只是角色換了，但底層邏輯都一樣。」
很多老一輩經銷商做生意更多的是靠經驗，但鍾廣添認為當下的生意，需要更高效和精細化的管理，而這離不開數據化的賦能。在數據管理上，廣西南糧食品與舟譜數據合作，將前端和後端打通，業務有任何異常，都能第一時間通過數據反饋出來。
鍾廣添告訴新經銷，經銷商做的是一個區域全盤的生意，而非單一門店的生意。數據可以幫助經銷商看到整體生意的變化，而不是看單一銷量的變化。
這一點尤其體現在業務端。經銷商肯定都希望業務員做增量生意，而非存量生意。而現實的情況是，很多業務員都喜歡做客情關係好的門店，壓貨完成銷量任務。
舉個例子，一個業務員負責200家門店，每月銷售任務100萬，拜訪50家客戶就完成了銷量。實際上還有150家客戶，有些還是潛力的大客戶，但是業務員並沒有用心去拜訪，這部分增量生意實際上並沒有去做。
對於經銷商來說，人為監督是很難解決這個問題的，因為業務員並不是沒有做事，只是做的方向不是經銷商想做的。
而數字工具是能解決這些問題的。業務員負責的門店，將數據進行環比和同比，就清晰知道哪些地方是潛在機會，下一步的工作重點是什麼。這樣在制定銷售計劃和激勵方案時，也有了參考依據。
同樣，在客戶端，基於客戶的銷售數據，業務員自身也能幫助門店分析生意。比如產出低的門店，可以對比同類型產出高的門店，是SKU的問題？還是拜訪的問題等等，業務員可以靈活調整，既能增加門店產出，又能提升門店的客情關係。
在鍾廣添看來，生意的增長，一定要是良性的增長。站在經銷商的角度，良性的增長，一方面來源於對客戶潛在需求的深挖，另一方面來源於市場層面的分銷動銷。
除了精細化的數據建設之外，廣西南糧食品在商品的分銷和動銷上，也有一套標準的打法。
終端老闆，是最優質的促銷員
廣西南糧食品經營的核心品類是休食，這一品類對經銷商選品能力和推廣能力要求很高。從商品的選擇，到門店的分銷動銷，廣西南糧食品的核心策略是：品牌聚焦，渠道聚焦，人員聚焦。
首先是品牌聚焦。在休食品類，有些經銷商追求爆品，會大量地引進產品。但廣西南糧食品在產品上主要是聚焦少量品牌，做精做細。
在選品上，廣西南糧食品有兩個原則性的標準。一是品牌要有硬實力和軟實力。硬實力是廠家有自有生產基地而非代工，有質量保障。
軟實力是有沒有清晰的市場思路和管理制度。這一點，從廠家的區域管理身上是能體現的，比如業務員的薪酬績效設計，日常工作的分配管理等，是能夠看出來廠家是不是一個優質企業。
二是有沒有做好的市場。所有產品在確定之前，團隊一定要先到市場調研，確定該產品在市場是能有動銷的，同時也可以觀察好的市場是如何做的。
其次渠道聚焦。任何產品都有試錯期，如果一上來就大規模分銷，很容易造成巨大的損失。廣西南糧食品的做法是先聚焦在部分優質門店，根據這些門店的動銷迴轉，再去判斷是否擴大鋪市範圍。
在新品的鋪市階段，廣西南糧食品採取了代賣試銷的方法。第一，先讓門店老闆試吃，90%老闆認可這個產品，才會讓產品進店。
第二，以1個月為時間周期，先試銷，再結款。對於新品，很多門店是擔心滯銷的，因為一旦賣不好，即便有售後政策，處理起來也麻煩。通過試銷的方式，打消老闆的顧慮，只要賣得好，後面一定會進貨。
第三，讓門店老闆成為產品的促銷員。傳統渠道門店的關鍵人只有一個，就是門店老闆，如何讓門店老闆進更多貨，並且願意主動推薦，是動銷的核心。
所以，在制定分銷和動銷的策略上，要站在門店需求角度。通過試銷門店認可產品，但要讓動銷更好，還需要門店老闆的支持。
廣西南糧食品的策略是，在定價上抬高產品價格，保證門店有足夠的利潤。同時，通過搭贈的形式，讓門店的實際進貨價並不高，讓終端進更多貨，主動去推產品。
舉個例子，某產品單包門店供貨價是3元，比競品略高，通過1箱搭贈5包的形式，最後門店實際的進貨價格會比競品低。
這種搭贈的方式有幾個好處，一是門店對價盤的認知是高於實際價盤的，利潤足夠高，老闆願意主動去推產品；二是門店要多拿貨才能享受政策，貨多的情況下，門店老闆為了不滯銷，會多給陳列資源，主動向消費者推薦產品。
最後是人員聚焦。廣西南糧食品代理了18個品牌，900多個SKU，都按照渠道做了劃分，比如校園渠道主推哪些產品，商超渠道主推哪些產品，流通渠道主推哪些產品，做了標準分類。
同時，配合相應的階段性KPI考核，讓業務員更加聚焦。業務員在進店時，只需要聚焦渠道對應的產品即可，不會盲目去推。
鍾廣添告訴新經銷，廣西南糧食品追求的是做精做細，而不是單純的做大。通過品牌聚焦、渠道聚焦、人員聚焦，形成勢能，才能在區域市場做強，成為標杆。
洞察消費者變化
生意多元化發展
渠道更加多元，消費者可購買的渠道越來越多，並且消費者的購物習慣在逐漸發生轉移，線上購物的趨勢愈發明顯。
對於經銷商來說，市場蛋糕就這麼大，線上分走的越多，經銷商可做的市場就越有限。
鍾廣添也意識到了這一點，從2022年開始，廣西南糧食品逐步發展線上渠道，社區團購、平台電商等等，都開始做起來。
傳統經銷商沒有電商的基因怎麼辦？鍾廣添認為，專業的事情還是要交給專業的人做，收購了一個成熟的電商團隊，來操盤整體的線上業務。
電商和傳統的線下生意是完全不同的操作模式。組織機構完全不一樣，電商的客服、運營、美工等，傳統經銷商都是沒有的。
目標客戶也不同，傳統線下生意，關注點主要集中在門店，做好門店的分銷和動銷。線上需要直面消費者，要洞察消費者偏好，做定位和人群管理。
另外，與線下生意的長周期相比，電商的核心是抓住大節大慶，比如6.18、雙11等，抓著這些流量，全年的銷量就非常客觀。
對於沒有線上基因的傳統經銷商來說，讓專業團隊來做，能少走很多彎路。
運作一年時間，廣西南糧食品在線上的年銷售額就達到4000萬。線上對於銷售的貢獻只是一方面，在鍾廣添看來，線上最大的作用是幫助其更加了解消費者。
過去和門店打交道，很難把握消費趨勢，但線上通過和消費者的連結，能夠更清晰的看到消費者喜歡什麼產品，偏好什麼樣的產品組合等等，從能賦能線下生意。
鍾廣添告訴新經銷，廣西南糧食品接下來還計劃開更多的實體門店。消費者的購買行為變化已經非常明顯，未來的趨勢一定是線上線下一體化，經銷商要繼續做大，必須要跟著變化，嘗試新的零售業態。
寫到最後
在新經銷看來，廣西南糧食品四年時間快速發展，核心在於三個層面：
第一，數據驅動業務。打破固有的「經驗認知論」，以數據為基礎進行決策和優化，提高業務效率、降低成本和提升客戶體驗。
第二，對市場的把控。對於傳統線下生意而言，門店是競爭的主戰場，通過品牌聚焦、渠道聚焦、人員聚焦，最大化的搶占門店資源，搶占市場份額。
第三，對趨勢的洞察。過去品牌商一直在強調「消費者在哪裡，貨就鋪到哪裡」，在今天，經銷商也要洞察消費者，以消費需求驅動業務擴張。
在訪談的尾聲，我問了鍾總一個問題：相比其他經銷商，您認為自己最核心的優勢是什麼？
鍾總的回答：年輕。作為一名85後，他認為年輕不僅是體現在年齡上，更是體現在心態上。
與鍾總交流時，能明顯感受到鍾總的活力，願意與人學習和交流。鍾總很多生意背後的思考，都是源於過去看到、學到的，然後自己琢磨創新，延展出來的。
市場在變化，行業在變化，經銷商需提高自身的認知，適應大環境的變化。