《指數型組織》是面向未來的一張路線圖和一本生存指南。
在當今的商業世界，一種被稱為指數型組織的新型機構已迅速蔓延開來，如果你沒能理解它、應對它，並最終變成它的話，那麼你就會被顛覆。
指數型組織（Exponential Organization, ExO）是指在運用了高速發展的技術的新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產出）相比同行發生不成比例的大幅增長的組織（至少10倍）。
不同於使用人海戰術或大型實體工廠的傳統組織，指數型組織的建立根基是信息技術，將原本的實體去物質化，轉變成需求最大的數字世界中的東西。
如今，唯一不變的是變化，而且變化的速度正不斷加快。現在，你的競爭對手不再是隔著大洋的跨國公司，而成了在位於矽谷或孟買的某間車庫，用最新的在線工具將他們最新的創意設計並雲列印出來的男孩女孩。
不過，這些問題依然沒有變：
你要如何才能掌控這一切的創造力？
你要如何吸引人才，構建一家在速度、專業和創新能力上都與之匹配的企業呢？
你要如何在這個加速的新世界裡競爭？
你要如何管理企業的發展？
答案就是指數型組織。
在信息範式、網際網路和計算能力的不斷加速推動下，我們也正在經歷著這個時代自我組織方式的一個根本性轉折點：新的現實並不是銷售稀缺性，而是專注於挖掘富足性。
許多產業在信息時代從稀缺轉變成了富足。報紙、音樂和圖書已經經歷了這樣的變化。如今，信息通訊、定位系統、支付系統、聲望和社交網絡的匯聚正在將那些非常傳統的產業迅速信息化。
Airbnb正在挖掘多餘臥室的富足性；Uber正在挖掘汽車閒置時間（平均約為96%）的富足性。我們將這一類型的組織稱為指數型組織（ExO）。
中國的規章制度並沒有西方那麼詳盡或具體，這一點將會促進組織模式的創新。中國還有一個自給自足的市場，這可以讓企業在無須思考全球化所涉及的各種複雜問題的情況下達到一定的組織規模。
如今，許多中國公司都採用了一些ExO屬性，例如儀錶盤和試驗，實現了較短的反饋迴路，並鼓勵快速決策。另一項ExO屬性，即社交。
許多中國公司已經在一些指數式技術上走在了世界前列。
制勝未來的指數型組織
歡迎來到指數時代，這是一個前所未有的激動人心的世界。
許多執行長和企業家正在運用一系列問世不久的全新外部因素，使公司的成長速度達到了一般公司正常水平的數倍。
你並沒有多少條路可以選擇，因為在許多（很快將變成大多數）產業里，這種加速已經發生了。
指數級組織具有6D框架：數字化（Digitized）、欺騙性（Deceptive）、顛覆性（Disruptive）、去物質化（Dematerialize）、去貨幣化（Demonetize）和大眾化（Democratize）
數字化：掛上數字化的任何技術都會進入一段時間的虛擬化增長。
欺騙性：在指數型增長的早期階段，小額數字的翻倍（0.01、0.02、0.04、0.08）看起來都跟零沒什麼兩樣；但是，一旦它抵達曲線的拐點，你只需翻10次就能達到1000倍了，20次可以達到100萬倍，30次可達10億倍。初期具有欺騙性。
顛覆性：指數級這樣迅速的增長，本身就是具有行業顛覆性的。
去物質化：一旦某項技術成為顛覆性的，它就會去物質化。即完成一件事情所需動用的實體物質的量在越來越少。
去貨幣化：就是降低貨幣在交易過程中的比重。如果去物質化了，這個產品或服務很可能就會去貨幣化。比如，Uber正在讓計程車大軍去貨幣化，而Craigslist已把分類廣告去貨幣化了。
大眾化：這一切的結果就是大眾化。一個坐在車庫裡的毛頭小子，把應用上傳到幾個關鍵的平台上去就可以影響幾億人了，你影響人群的能力已經大眾化了。
當今的商業、政府或者非營利企業，以其目前的配置來看，全都無法跟上這6D所構築的高速發展節奏。要想不落伍，你就需要某種前所未有的東西，對組織有某種全新的看法，使其能與所處的新世界一樣，適應並擁抱智能技術，並最終實現轉化。
這種視野就是指數型組織。
這些新型公司的創始者將會在可預見的未來成為世界經濟的領導者。
新發現：組織擴張的「摩爾定律」
在有據可查的歷史中，社會生產力在大多數情況下都是其人力資源的函數：成年男性和女性負責狩獵、採集和建造，而兒童則負責幫忙。如果為收穫穀物或者狩獵的任務增加一倍的人手，那麼社會的產出就能提高一倍。
後來，人類開始馴養牲畜，例如牛和馬，從而進一步提高了產出。但是，這個等式依然保持著線性。雙倍的牲畜就意味著雙倍的產出。
當資本主義市場開始成形，工業時代的黎明到來時，產出完成了一次巨大的跳躍。現在，單個個體就能操作擁有10匹馬或100個勞工的勞動力的機器。運輸乃至分配的速度在增長了一倍之後，發生了人類歷史上第一次三倍的躍升。
在人類生產力增長的這一最新階段，限制增長的因素已從人類或動物的數量轉變成了機器的數量和投入的資本。將工廠的數量擴大一倍就意味著產出將提高一倍。公司已變得越來越龐大，成了如今的全球性企業。規模的膨脹帶來了全球影響力的提高，也讓公司更有機會成為行業霸主，並最終取得持久而豐碩的盈利和成功。
但是，這樣的增長需要耗費大量時間，一般來說，也必須有極其龐大的資本投入。
儘管這樣做也是可行的，但絕非最佳方案。它將過多的金錢和有價值的人才限制在了跨年代的項目中，而且往往在遭遇失敗之前，沒人知道這些項目有多大的成功可能。這一切形成了驚人的浪費，不僅失去了追求其他戰略的潛力，而且還失去了為人類造福的機會。這樣的情況是不可持續，也是不可接受的，尤其是當21世紀的人類所面臨的挑戰都需要竭盡我們所有的想像力和創造力的時候。
這個新時代急需一種新的方法來建立新企業、提高成功的機率，以及應對眼前的挑戰。
這個方法就是指數型組織。
線性思維造就線性組織
從遠古時代開始，人類就學會了「擁有東西」和「使用權的交易」。這種行為始於部落，用于氏族，隨後傳播於民族、國家，並在近代進入了全球市場，使得人類社會出現了日趨龐大的組織機構。擁有更多的土地、更多的設備、更多的機器、更多的人總是能創造出更多的價值。「擁有」是管理稀缺資源和保障相對可預測的穩定環境的完美策略。
擁有的東西越多，亦即擁有的價值越多，你也就越富有、越強大。當然，要想管理好這一資產，你就需要人手，而且是大量的人手。如果土地的面積增加了一倍，那麼你就需要兩倍的人手來耕種或保護它。幸運的是，當時我們的控制範圍並不會跨越太大的地域，因此這種做法是完全可行的。
一旦在管理或保護所擁有的資產需要的人手達到某個關鍵節點，我們就會創造出階級。在每一個部落或村莊裡，權力結構都存在隱性或顯性的階級規則。部落越大，階級架構就越大。時光荏苒，這種始於中世紀，並在工業革命中發展成熟，伴隨現代公司而崛起的本地的、階級的思維方式就印刻進公司和政府的結構中，從那以後再未發生過多大變動。
現在，我們依然按照這種線性的尺度來管理和衡量自身。也就是說：如果x份工作需要y份資源，那麼2x份工作就需要2y份資源，按照算數方式以此類推。
儘管自動化、大規模生產、機器人和計算機的虛擬化改變了這條曲線的斜率，但它依然是線性的。如果一輛混凝土攪拌車取代了100個手工攪拌混凝土的勞工，那麼兩輛攪拌車就能取代200個勞工。類似的，很大一部分社會資源也都是按照這種方式衡量的：每10萬名病人分得的醫生數量、每個教師的課程數量、人均GDP和能源等。此外，勞工的薪水按月支付，法定稅收按月收取，房屋的售價則按平方米來制定。
在商業中，我們製造大部分產品和服務的方式也反映出這種線性的、遞增的、連續的思維方式。因此，製造一個產品（無論是大型客機還是指甲蓋大小的微處理器）的經典方法就是通過一種叫作新產品開發（New Product Development，簡稱NPD）的模板，其中包括以下8個步驟：（1）想法的構思，（2）想法的審查，（3）概念開發和測試，（4）商業分析，（5）公開測試和市場測試，（6）技術實現，（7）商業化，（8）新產品定價。
這種流程已深深地烙在現代商業的DNA中，甚至還出現了一個專門的行業協會，叫作產品開發與管理協會（Product Development and Management Association, PDMA）。
你可能認為，儘管這種老式的線性方法依然在許多成熟的產業中廣泛應用，但在最新最熱門的技術世界裡，它早就被捨棄了。你想錯了。這種線性流程在全世界的經濟領域都非常普遍，只不過在不同的場合被冠以不同的名字而已。例如，在軟體領域，它被稱為瀑布方法（waterfall approach，見圖2-1）。儘管有敏捷開發（Agile）等新開發方法半路殺出，簡化了這種方法，並將一些步驟改為並行結構，但其基本範式依然是線性且遞增的。不管你在製作火車頭還是在開發iPhone手機應用，線性產品開發依然是占據主導地位的遊戲規則。
當你的思維是線性的，行為是線性的，而且衡量世界和成功的方法也是線性的時候，你就會不由自主地走向線性組織的結局，用線性的鏡頭來觀察這個世界。這一點，就連一度身價上千億美元、走在技術前沿的諾基亞也一樣。這樣的組織不可避免地會顯現下面這些特性：
自上而下的層級型組織架構
由經濟結果驅動
線性、順序的思維方式
創新主要源於內部
戰略規劃很大程度上根據過往經驗推斷而來
無法容忍風險
僵化的流程
大量的員工
控制自身資產
熱衷於為維持現狀而大量投資
正如著名商業作家約翰·哈格爾所說：「我們的組織建立的目的是為了抵擋外界的變化。」即使這些變化是有益的，也依然得不到組織的接納。航空工程師伯特·魯坦（Burt Rutan）一言以蔽之：「防禦就對了。」
鑒於上述這些特性，線性組織很少會顛覆自身的產品或服務。它們沒有這麼做所需的工具、態度或觀念。它們所做的，和它們認為應當做的，就是不斷擴張，以充分利用大規模經濟的優勢。規模，而且是線性規模，就是線性組織存在的意義。約翰·西利·布朗（John Seely Brown）稱之為規模效能（scalable effi ciency），他指出，這就是驅動著大多數公司戰略和公司架構的範式。克萊頓·克里斯坦森在其名作《創新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fall）中就宣揚了這種思維方式。
大多數大型組織都採用矩陣結構（matrix structure）。產品管理、宣傳和銷售往往組成了垂直陣型，而法律、人力資源、金融和信息技術等支持型部門通常則是水平的。
因此，管理某個產品法律問題的人就要向兩方向彙報：一個是產品部門的領導，其對利潤負責；另一個是法律部門的領導，其工作是確保林林總總的產品之間的一致性。這種模式雖然極有利於指揮和掌控，但卻在責任、速度和風險容忍度方面力有不逮。每當你要做什麼事情的時候，你不得不事先得到來自人力資源、法律、會計等部門的授權許可，這就浪費了很多時間。
伊斯梅爾在矩陣式結構中發現的另一個主要問題是：時間一長，權力就會朝水平方向轉移。通常情況下，人力資源或法律部門都不會主動亮綠燈，它們的默認對策就是亮紅燈（這也是為何人力資源常常被戲謔為「人逆資源」[3]的原因）。這並不是因為做人力資源的人都是惡人，而是當他們做的時間長了，動機就會變得與產品經理南轅北轍。
在最近幾十年里，這場追逐大規模經濟的競賽引發了大型跨國公司的井噴。與此同時，不斷刷新的極限尺度所形成的壓力也催生了打著削減成本、增加收益和放寬底線旗號的離岸外包、跨國擴張和超級併購。
但是，這些改變全都造成高昂的代價，因為規模與靈活是背道而馳的。無論如何努力，在全球範圍內擁有大量設備和數以萬計員工的大型公司都難以敏捷地應對這個高速前進的世界。在對指數型顛覆的分析中，哈格爾指出：「指數型世界中存在的一個關鍵性問題就是，你今天所持有的任何觀念都會很快過時，所以你不得不持續刷新對技術和組織能力的認知。這是非常具有挑戰性的。」高速或顛覆性的變化是大型矩陣式組織最大的一塊心病。實際上，那些做過此類嘗試的人都發現，組織的「免疫系統」傾向於對來犯攻擊的表面威脅做出響應。奇點大學的首席戰略官、維珍集團（Virgin Group）的美國風投子公司的前負責人加布里埃爾·巴爾迪努奇（Gabriel Baldinucci）發現，免疫響應可以分為兩類：第一類是保護核心業務，也就是保護現狀；第二類是保護自身，因為從投資回報率的角度來看，保護自己比保護組織更為有利。
在市場狀況保持不變的情況下，傳統公司能以很高的效率進行擴張和成長，但同樣的原因也讓它們在面對顛覆時變得極度脆弱。彼得·蒂爾（Peter Thiel）說得好：「全球化就是從1到N，複製現有產品的過程，但那是20世紀的事情了。在如今的21世紀，我們進入到從0到1的世界，由於各式各樣的指數型技術崛起，創造性產品會愈發成為公司的頭等大事。」
大型公司或許有很多問題，但絕不愚蠢。它們對這種結構上的弱點心知肚明，也有不少正在想盡辦法加以彌補。例如，拉里·佩奇在2011年4月成為谷歌執行長後最先採取的一個行動就是收緊管理層級，將組織平面化。類似的重組也發生在中國的海爾公司和其他大型組織上。儘管其中一些措施確實產生了效果，但從長遠的角度來看，這種扁平化策略充其量就是權宜之計，因為它們的員工總數，相當於經濟的權重和改變的抗力，根本就沒有減少。
當然了，並不是所有的產業都在「減肥」。製藥業就是一個反其道而行之的行業，但恐怕這並非明智之舉。例如，Big Pharma在2012年左右從恰逢其時的明星級藥品中嘗到甜頭之後，並沒有分解成多個更為靈活的小規模單元，而是選擇了追求大一統的併購之路，令華爾街笑逐顏開。我們認為，增長的規模會進一步降低製藥公司的靈活性，從而增加它們遭受衝擊的風險。
在所有可能的顛覆源頭之中，14歲的少年傑克·安德拉卡（Jack Andraka）就是一個典範。他一手開發出了一種胰腺癌的早期檢驗測試法，成本只需區區3美分。和先進的診斷手段比起來，他的方法僅為其成本的1/26000但靈敏度卻高出400倍，速度也快了126倍。對於像安德拉卡這樣在全球範圍內湧現出來的神童，Big Pharma束手無策，因為他們個個都有顛覆大型公司和經典產業的潛力。當今世界的這些安德拉卡們將指數型的思維方式帶進了我們的線性世界中，而且誰都沒法阻擋他們。
指數型組織是最有希望的組織
網際網路公司已經改變了我們投放廣告和市場營銷的方法，它們已重塑了報紙和出版的世界，並對人們相互交流和互動的方式產生了深遠影響。
發生如此變化的原因之一是產品或服務的傳播成本幾乎已降到零點，尤其是那些可以幾近完全被轉換成信息的東西。過去的軟體公司在成立時必須要有數百萬美元的伺服器和軟體開銷，如今有了Amazon Web Servics（AWS），現在的成本已經只剩下一個零頭。在現代經濟每一個行業的每一領域，都能找到類似的故事。
歷史和常識讓我們清楚地認識到，若不從根本上改變組織的本質，那就不可能徹底地轉變組織的每一個部分，這其中也包括將企業內在的時鐘調節到超高速運轉。這也就是為什麼，在過去幾年裡已經出現了一種迎合這一變化的新組織架構。而我們之所以將其稱為指數型組織，恰恰是因為它代表了最能適應加速的、非線性的、網絡驅動的、現代生活節奏的結構。即便是最尖端的傳統公司，也只能利用投入實現算術比例的產出，而指數型組織卻運用了以信息為基礎的技術的倍增指數型規律，用投入成就了幾何比例的產出。
指數型組織將會在大多數行業里戰勝傳統的線性組織，因為它們更擅長利用基於信息的外部因素，而舊式的結構是與信息無緣的，利用信息這一特長讓指數型組織有能力比線性的對手成長得更快，甚至快得不可思議，並繼續加速下去。
找出這種新型組織形式誕生的準確時間點是非常困難的。雖然指數型組織的不少方面已存在了數十年之久，但直到最近幾年，它們才真正開始嶄露頭角。如果非要找出一個指數型組織的正式誕生日，那麼就應該是2006年3月，亞馬遜發布Amazon Web Services並為中小型企業創建低成本的「雲」的那一天。從那天開始，運營一個數據中心的成本就從固定資本投資轉變成了可變成本。到今天，我們已幾乎找不到一家不採用Amazon Web Services的創業公司了。
我們甚至發現了一個簡單的計算標準，能夠識別和分辨新生的指數型組織：在4～5年內產出至少增長10倍。
當你獲取資源，並將信息活用其中時，最重要的收穫就是讓自己的邊際成本降到了零。谷歌可以算得上是運用信息的指數型組織鼻祖了，因為它所掃描的網頁都不是屬於自己的。其盈利模式在10年前還是天方夜譚，如今卻讓谷歌成了一家價值4000億美元的公司，而它實現這一里程碑的根本手段就是運用文本信息（現在還包括視頻）。Linked In和Facebook加起來的價值超過了2000億美元，「而這其實只是將我們的人際關係數字化所帶來的結果，也就是說，把人際關係變成信息。
我們相信，在未來幾年內，最偉大的新興企業要麼是將全新的信息作為業務基礎，要麼是將過去模擬類型的環境轉換成了信息。而這裡面的環境與硬體（傳感器、3D印表機/掃描儀、生物技術等）之間的關係正變得越發緊密：如前所述，傳動系統中僅有17個不同運動零件的特斯拉S可以被看作是一台裝飾成超高性能豪車的計算機，它可以通過下載軟體進行每周更新。
對於能支撐新興公司和產業的全新信息進行搜索，這正是大數據（Big Data）的核心。在將龐大的數據和強有力的新型分析工具兩相結合後，我們就有機會以全新的方式來看待這個世界，並最終將獲得的信息轉變成新的商業機會。
大數據正如雨後春筍般從各個角落湧現出來。舉個例子，我們剛才提到了3家獨立從事近地軌道衛星業務的初創公司，它們將在幾年時間內給我們帶來這顆星球上任何地區的實時影像和圖片。儘管伴隨著近地軌道衛星系統的建立，不可避免地會滋生相關的隱私和安全隱患，但毫無疑問的是，到時候會出現數十、甚至數百家利用這一龐大而嶄新的信息的全新公司。
通過它，也許你可以計算出全國每一家大型超市的停車場裡的泊車數量，也許能預測像海嘯和颱風這樣的自然災害及其後果，也許能計算亞馬孫河沿岸地區的耗電量在夜晚提高了多少，也許能實時追蹤全世界每一艘貨輪。到那時，這些很快都將成為現實。納米衛星是一種可能，像谷歌的Project Loon和Facebook的無人機戰略那樣的全球網際網路連通計劃也是一種可能。
更為前沿的是谷歌的自動駕駛汽車。它所採用的關鍵性導航技術是雷射雷達，英文簡稱Lidar。每一輛車的車頂都安裝了不斷旋轉的雷射雷達，它會構建周邊約100米範圍內的實時3D地圖。在移動時，谷歌汽車每秒會收集將近1GB的數據，並構建出解析度高於1厘米的周邊3D地圖。它還可以對兩張圖片進行完美的前後對比分析。當你挪走了前門廊的一塊擋板、忘關了一扇窗，或者小鬼頭夜裡偷偷從臥室里溜出來時，谷歌都會看在眼裡。
這不只是靜態信息，也是動態信息，即並非僅僅表示現實世界是什麼，而是表示它如何變化的數據。這些排山倒海的數據（數以PB計）可以通過分析得以細化，從而找到過去未曾發現的關於我們生活的這個世界的秘密，而這些真相會帶來目前無法想像的機遇。
之前提到過，在過去幾百年內所設計的、以層級方式管理實體資產或人員的傳統組織結構，正迅速退出歷史舞台。為了能在這個高速變化的世界中保持競爭力，我們就需要一種新型的組織，一種不僅能應對這些變化，而且能借之東風的組織。
03 MTP，指數型組織的最重要屬性
指數型組織都有一個共同點：他們都有一個崇高而熱切的目標。Quirky的理想是「讓發明觸手可及」，奇點大學的理想是「為10億人帶來積極的影響」。這個目標就是「宏大變革目標」（MTP, Massive Transformative Purpose）。足夠鼓舞人心的MTP，本身就是一種競爭優勢，它會激勵人們創造出自身的社區、群體和文化。
MTP是一種競爭優勢
指數型組織全都野心勃勃，這幾乎是個必然規律。其背後也是有道理的：如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能會追求能實現高速增長的商業戰略。即便這家公司誤打誤撞地實現了相當程度的增長速度，其業務規模也會很快與其商業模式脫節，並導致公司迷失方向。因此，指數型組織必須高瞻遠矚。
適當的MTP所帶來的最重要效果就是它能產生一種文化運動，即約翰·哈格爾和約翰·西利·布朗所說的「拉動力」（Power of Pull）。也就是說，足夠鼓舞人心的MTP會圍繞著指數型組織建立起一個社群，這個社群會自我發展，最終創造出自身的組織、群體和文化。
這種由MTP激發的文化轉變又會產生進一步的影響。其一就是，它將團隊的關注焦點從內部政治轉向了外部影響。大多數當代的大型公司都更關注內部，它們往往失去了與市場和顧客的聯繫，而與外部的接觸，最多只有一些生硬而呆板的市場調查和討論會。
在一個不錯的MTP中，起決定性作用的是其中的P（目標）。參照西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的開創性研究成果，目標必須解答下面兩個關鍵性的「為什麼」：
為什麼這是可行的？
為什麼這個組織可以存在？
強有力的MTP會給先行者帶來特別有效的幫助。
強有力的MTP還能成為吸引人才的絕妙廣告，更是留住尖端人才的磁石。
MTP不僅是吸引顧客和留住員工的有效手段，而且還對宏觀上的公司生態系統（開發者、創業公司、黑客、非政府組織、政府、供應商、合伙人，等等）有所裨益。
MTP並不是在孤軍作戰；相反，它們就像影子一樣，影響著組織的每一個部分。
MTP還能帶來經濟上的優勢。
MTP為何重要？
——讓連貫的指數級增長得以實現
——融合集體的壯志豪情
——吸引整個生態系統中的尖端人才
——支撐合作的、非政治的文化
——實現敏捷性和學習性
依賴關係或前提條件
——必須是獨特的
——領導者必須說到做到
——必須達到所有3個字母的要求
指數型組織的5大外部屬性（SCALE）
指數型組織應該有利於組織的快速擴張。為了做到這一點，它應該具備以下5個屬性：員工隨需隨聘，取代傳統的崗位聘任制；把一大群充滿熱情、願意奉獻時間和專業技能的愛好者組建成社群，並吸引更多的大眾；獲取海量數據並確立自己獨特的算法；用槓桿資產取代實體資產；採取巧妙方法讓用戶參與進來。
這5個外部屬性組成了我們所說的SCALE：
隨需隨聘的員工（Staff>社群與大眾（Community&Crowd）
算法（Algorithms）
槓桿資產（Leveraged Assets）
參與（Engagement）
外部屬性1：隨需隨聘的員工（Staff>掌控人才的最佳方法就是通過全職、獨家的僱傭關係，根據人們在公共辦公區域工作的時間支付報酬。他們應該接受穩定的層級管理，主要根據上司的判斷對其進行評價，並且事先規定好他們的工作內容和方法。
這個理論已無一字能適應現在的世界了。
對任何指數型組織而言，隨需隨聘的員工是在快速變化的世界中實現速度、功能和靈活性的必要特性。利用組織根基之外的人員是創造和運營一家成功的指數型組織的關鍵之處。事實上，無論你的員工多麼有天賦，其中大多數人都很有可能迅速過時，並失去競爭力。
對有能力的工作者而言，為多個項目工作並獲取報酬是一個尤為令人欣喜的事情。不過，我們還可以換個角度來看待這個現象：創意的多樣性提高了。
把任何一件事情外包出去實在是太簡單了。
隨需隨聘的員工為何重要？
——讓學習變為可能（最新的觀念）
——變得更加敏捷
——讓核心團隊之間形成更強烈的聯繫
依賴關係或前提條件
——隨需隨聘的員工的用戶介面
——明確的任務規範
外部屬性2：社群與大眾（Community&Crowd）
社群
社群最早是基於地理位置的（部落），後來基於意識形態（宗教），然後演變成了行政機構（君主政體和國家）。然而，如今的網際網路正在創造出基於共同屬性的社群（trait-based communities），社群讓擁有相同目的、信仰、資源、偏好、需求、風險和其他特性的人聚在一起，而這些都與實體無關。對於一個組織或企業而言，其社群就是由核心團隊成員、前任團隊成員、合伙人、經銷商、顧客、用戶和粉絲組成的。「大眾」則可以被理解為在這些核心層次之外的所有人。
一般來說，圍繞指數型組織建立一個社群需要經歷以下三個步驟：
利用MTP來吸引早期成員參與。MTP是將成員們吸引到軌道上的一股引力，社群成員都擁有共同的愛好。
培育社群。社群和網絡市場營銷不同，後者的投資回報率幾乎在消費者開始消費的時刻就能保持下去了，但前者卻是一種戰略性更強的長期投資。
創建一個將平等參與自動化的平台。
大眾
如前所述，大眾是由核心社群之外、同心圓之內的人們所組成的。
指數型組織可以在創意、創新、驗證乃至眾籌等方面藉助於大眾：
通過使用工具和平台，你就能實現創意、創新、構思、發展以及交流新想法的總體過程。
通過獲取量化的證據，證明某個試驗、產品或服務能夠滿足預先定義好的標準，你就完成了驗證。
眾籌是一個正在興起的趨勢，利用網絡來籌措巨額資金，它能讓出資數量相對較少的投資者來為創意出資。
社群與大眾為何重要？
——提高指數型組織的忠誠度
——驅動指數型增長
——驗證新的想法，學習新的內容
——具備敏捷的特點和快速實現的能力
——放大思維能力
依賴關係或前提條件
——MTP
——參與
——可靠而透明的領導者
——參與的門檻低——P2P的價值創造
外部屬性3：算法（Algorithms）
在眾多算法中，有兩種類型的算法走在了新世界的最前沿：機器學習（Machine Learning）和深度學習（Deep Learning）。
機器學習這種能力是建立在通過訓練數據或歷史數據而學到的已知屬性之上的，它能基於預測的方法，準確地完成新的、未知的任務。
深度學習是機器學習中一個令人興奮的全新子集，它基於神經網絡技術，能讓機器能夠在不知道任何歷史數據或訓練數據的情況下，發現新的規律。
如今，若是離開了算法，我們已經無法處理複雜的空中交通管制或供應鏈管理了；同樣的道理，將來，幾乎所有的商業洞察和決策都將是數據驅動的。
算法為何重要？
——實現規模完全可控的產品和服務
——利用聯網的設備和傳感器
——降低出錯率，提高增長穩定性
——更新簡便
依賴關係或前提條件
——機器或深度學習技術
——文化認同
外部屬性4：槓桿資產（Leveraged Assets）
不擁有資產已成為這幾十年來重型機器和非關鍵職能的標準做法（例如複印機），而最近出現了一股日漸強勢的潮流——外包。外包對象甚至可能包括關鍵職能的資產。例如，蘋果就借用了製造商夥伴富士康的工廠和組裝流水線來生產關鍵的產品。
至於一些反例，例如特斯拉擁有自己的工廠，而亞馬遜也擁有自己的倉庫和本地配送服務，其背後的原因也並非財力方面的；相反，促使他們這麼做的原因是相關資源的稀缺性。
現今的信息時代讓蘋果和其他公司能隨時隨地使用實體資產，而無須真正地擁有它們。技術讓組織不僅能在本地，而且能在全球範圍內輕鬆無障礙地共享和擴張資產。
和隨需隨聘的員工一樣，由於不擁有資產，指數型組織就可以在包括戰略在內的各個方面保持靈活性。這種做法增強了靈活性，而且鑒於省去了管理資產所需的人員，企業能以令人難以置信的速度擴張。
槓桿資產為何重要？
——讓產品規模可控
——降低原料的邊際成本
——省去了管理資產的麻煩
——提高了敏捷性
依賴關係或前提條件
——充足或易獲取的資產
——用戶介面
外部屬性5：參與（Engagement）
參與是讓協作式人類行為（即社交行為）發生的一種方法。現在的情況是：連接起來的個體現在能夠做到曾經只有大型中央集權式組織才能做到的事情。在每一個指數型組織案例中，都能看到這種情況的效應。但正是這一管理上的真相，值得我們進行更深入的思考。人們為什麼會連接起來？基於什麼樣的目的？人們為了共同利益而非個人利益採取行動的動機是什麼？是什麼讓他們如此信任你，可以將自己的某些東西貢獻出來，實現某個共同的目標？領導者要解決的問題是，你要如何激活、培養、管理、刺激和應對人類這種與他人一起奉獻和工作的基本能力。
參與的關鍵屬性包括：
評價的透明化
自我效能（控制、代理和影響的感覺）
同伴壓力（社交比較）
升華積極而非消極的情緒，從而促進長期的行為變化
即時反饋（較短的反饋周期）
清晰可靠的規則、目標和和回報（只回報產出，不回報投入）
虛擬貨幣或點數
在適當的情況下，參與會創造出超大範圍的網絡效應和積極的反饋迴路。受參與影響最深的是顧客和整個外部生態系統。這些方法也可以用於內部員工，藉以提升協作程度、創新力度和忠誠度。
參與為何重要？
——提高忠誠度
——增強思維能力
——將大眾轉變成社群
——藉助市場宣傳力量
——實現邊玩邊學
——提供與用戶之間的數字反饋迴路
依賴關係或前提條件
——MTP
——沒有利益衝突的清晰、公正和不變的規則
指數型組織的5大內部屬性（IDEAS）
指數型組織應該具備良好的控制機制。為此，它應該具備以下5大內部屬性：良好的用戶介面，是組織實現擴張的重要條件；適應力強的實時儀錶盤，讓組織內的每一個人都能了解關鍵量化指標；通過實驗實現快速疊代；在遵循公司MTP的前提下，實現員工高度自治；利用社交工具創造透明性和連通性，消除信息延遲。
在運用SCALE五大屬性時，組織的產出會激增，而這就要求指數型組織的內部控制機制必須得到仔細而高效的管理。例如，一場X大獎賽會產生數百個創意，這些創意需要有人去評估、分類、排名和選擇。面對指數型的產出，內部組織就需要極度穩健、準確，並應對所有輸入的調整。因此，指數型組織要做到的遠不止是呈現給外部世界的模樣，也就是與顧客、社群和其他參與者打交道時的表現。它們還擁有截然不同的內部運作模式，這決定了從商業哲學到員工之間的互動方式、衡量自身績效的方法（以及在相應績效中的價值），乃至對風險的態度等各個方面。而事實上，對待風險的態度尤為重要。
就像我們用首字母縮寫SCALE來表示指數型組織的外部屬性一樣，指數型組織的內部屬性也可以用縮寫IDEAS來表示。
用戶介面（Interfaces）
儀錶盤（Dashboards）
實驗（Experimentation）
自治（Autonomy）
社交技術（Social Technologies）
內部屬性1：用戶介面（Interfaces）
用戶介面是指數型組織連接和管理SCALE外部屬性的過濾和匹配過程。在許多情況下，這些過程一開始都是手動的，隨後逐漸染上了自動化的色彩。不過，用戶介面最終會變成自我配置的平台，讓指數型組織在此基礎上進行擴張。
蘋果的App Store也許是目前最生動的一個用戶介面案例了，其上現有超過120萬個應用程式，總計下載次數已達750億次。在蘋果這一生態系統中，900萬左右開發者的總收入超過150億美元。
用戶介面為何重要？
——過濾外部冗餘，變成內部價值
——在外部增長的驅動力和內部穩定的因素之間搭建橋樑
——通過自動化實現規模可控
——規模可控的外部因素
依賴關係或前提條件
——可實現自動化的標準化流程
——算法（在大多數情況下）
內部屬性2：儀錶盤（Dashboards）
由於獲得了大量來自顧客和員工的數據，指數型組織需要一種新的方法來衡量和管理組織：一種適應力強的實時儀錶盤，讓組織內的每一個人都能了解所有關鍵的公司和員工的量化指標。
就在商業公司的可度量化進程不斷加速的同時，類似改變也同樣發生在員工個人和團隊表現的評價方面。令人生畏的年度工作考評對大多數員工來說都是一盆冷水，對貢獻較大的員工而言尤為如此，因為在成就和賞識之間，延遲的時間實在太長了。在這段等待期內，頂尖的員工有可能感到挫敗、厭倦，最後選擇跳槽。這讓高速成長中的公司失去了最寶貴的員工。
OKR
OKR的全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1999年英特爾公司發明了這種方法，後來被推廣到Oracle, Google, LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等公司。
OKR回答了下面兩個簡單的問題：
1.我想要去哪裡？（目標）
2.我如何知道正在往那兒去？（關鍵結果，確保正在取得進步）。
在操作中，OKR項目正如其名，會依照兩條路線進行管理。OKR關注的是：注意力、簡單、縮短反饋周期和開放性。因此，我們能更容易地發現真知、實現突破。與此相反，複雜、秘密和空洞的目標更容易妨礙進展，並常常造成不良後果。
OKR有這樣幾個特性。
KPI是自上而下決定的，而OKR是自下而上決定的。
目標就是夢想；關鍵成果就是成功的標準（這是一種衡量朝著目標前進了多少的方法）。
目標是定性的，關鍵成果是定量的。OKR與員工評價並不相同。OKR關注的是公司目標和每個員工為這些目標做出的貢獻。工作表現評價（完全關注員工在一定時間內的表現）和OKR是相互獨立的。
目標是有野心的，應給人以震撼。
儀錶盤為何重要？
——實時跟蹤關鍵性的增長驅動因素
——OKR創造出控制框架，用以管理高速的增長
——通過縮短反饋迴路，儘可能減少出錯的機會
——實現OKR
依賴關係或前提條件
——實時度量數據跟蹤、收集和分析
——員工的文化接受度
內部屬性3：實驗（Experimentation）
總的來講，新產品開發變成了一種將思考和行動一分為二的漫長過程，在開發過程中，數據支持的、行為學方面的消費者反饋總是姍姍來遲。正如納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）所言：「雖然知識能讓你略勝一籌，但修補（試錯）相當於智商分數1000。是修補讓工業革命成為現實。」
相比之下，如果我們在同樣的場景中採用精益創業方法會如何呢？
公司首先研究顧客的需求，然後進行一場實驗，確認計劃的產品能否滿足這些需求。根據定性和定量的數據，公司可以考慮如下問題：
產品能否符合顧客的需求？
顧客從前是如何解決問題或滿足需求的？
顧客的問題目前帶來的成本有多大？
我們是否應調整或改變自己的初衷？
我們做好擴張的準備了嗎？
這種不斷學習的過程實現起來只需幾周或幾個月的時間，且成本極低。最棒的是，如果產品註定會失敗，那麼通常都能提前發現。這就好比當你從A點運動到B點時，就能逐漸看到C點。但當你站在A點時，是不可能看到C點。實驗才是唯一的出路。
埃里克·萊斯解釋說：「現代的競爭規則就是，誰學得最快誰就能贏。」大部分數字市場在網絡效應的作用下，都是「贏者通吃」的市場。這就讓持續實驗的文化變得愈加重要了。
「車庫」的體驗由下面幾個步驟組成：
切斷與一切事物的聯繫，放空身心。
感受和沉思，抓住機遇。
將創意升華為創新小報告（接著，他們會把小報告謄寫在T恤上）。
集思廣益，活躍思維，融合/產生解決方案。
迅速完成原型，儘快提供用戶體驗。
實驗所需的終極的也是至關重要的前提條件就是失敗的勇氣。
實驗為何重要？
——讓流程與快速變化的外部因素保持同步
——將價值利用率最大化
——提高市場化速度（MVP）
——敢於冒險可以帶來更新更快的學習效果
依賴關係或前提條件
——實驗的衡量和跟蹤
——文化接受（失敗=經驗）
內部屬性4：自治（Autonomy）
隨著消費者的要求越來越高，知識越來越充足，他們對服務的要求越來越高，對延遲的忍耐力幾乎降為零，一旦公司無法滿足他們日益提高的期望，很快就會在評論網站上收穫大量差評，這也進一步推動了對員工自我管理和去中心化的需求。
自治為何重要？
——提高敏捷性
——在顧客看來更具責任心
——更快的反應速度和更短的學習時間
——更高的士氣
依賴關係或前提條件
——MTP
——自發行動的員工
——儀錶盤
內部屬性5：社交技術（Social Technologies）
社交技術之所以如魚得水，是因為我們的工作環境已經變得越來越數字化了。起初，是提供異步連通的電子郵件；接著出現了維基百科和企業內部網，實現了同步的信息共享；如今，我們有了活動信息流，能獲取整個組織的實時更新數據。正如馬克·安德森所言：「交流是文明的基石，也是許多行業在未來實現更多創新的催化劑和平台。」我們之所以肯定社交技術的重要性，是由於社交商業專家西奧·普里斯特利（Theo Priestley）在下面這段話中所描繪的圖景，「透明性是新的貨幣。信賴是我們要其支付的帳單」。普里斯特利的社交商業等式是：聯通+參與=信賴+透明。
社交技術具有3個關鍵目標：
縮短獲取（和處理）信息和決策之間的距離。
從必須查詢資料轉變為讓資料自己流入你的大腦。
利用社群開展創意。
從我們的觀點來看，社交技術由7個關鍵元素組成：社交對象；活動流；任務管理；文件共享；遠程交流；虛擬世界；情感感應。
在實現這些元素後，我們就能創造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而後者是至關重要的。其終極目標就是高德納提出的零延遲企業（zero latency enterprise），即在構思、接受和實現三者之間不浪費任何時間的公司。若公司能這樣運行，那麼就能產生巨大的投資回報率。
任務管理也正變得越來越社交化。過去，任務管理主要通過待辦事項列表來展現，而現在則正朝更敏捷的方向轉變。團隊越來越多地通過推進代碼、完成目標來實現自我管理，根據任務管理軟體所提供的標準行事。由達斯汀·莫斯科維茨（Dustin Moskovitz）和賈斯汀·羅森斯坦（Justin Rosenstein）創建的軟體公司Asana致力於提高工作生產力，其原則就是，你的待辦事項列表應與Facebook信息牆一樣令人上癮。
社交技術為何重要？
——更快的對話
——更短的決策周期
——更快的學習速度
——在高速增長時穩定團隊
依賴關係或前提條件
——MTP
——雲社交工具
——合作文化
指數型組織形成的9大驅動因素
指數型組織不是哪個天才的憑空想像，而是在多種要素的共同作用下進化而來的。
因素1：信息讓一切變得越來越快
放眼四周，由摩爾定律和其他誕生於數字世界的基本力量創造出來的全新信息範式正在加速產品、公司和產業的新陳代謝。在一個又一個行業里，產品和服務的開發周期正在不斷縮短。
開源運動進一步加快了信息加速這一趨勢。比如說，編寫一款印表機驅動程序的某個開發者，現在可以從上百個致力於類似項目的開發者的開放代碼里獲得幫助。另外，在加入了網絡效應的催化劑後，社群在整體上的學習速度得到了大幅提升。我們在GitHub和Bitbucket這樣的網絡託管開發者社群中，目睹了這樣的現象。
這種信息加速並不局限於軟體開發界，它同樣也發生在硬體世界裡。我們來看看Illumina，這是一家走在高速基因組測序儀器開發前列的生物技術公司。2008年，Illumina的產品單價高達50萬美元，而且機器運行還會帶來每年20萬美元的額外耗材成本。與此同時，新型號產品的開發周期為18個月。
儘管鮮有行業如同基因測序般經歷過如此令人震驚的轉變，但類似的趨勢已瀰漫到許多其他的硬體戰場當中。這也是為什麼一台最基礎的3D印表機在2007年的要價將近5萬美元，而最近在Kickstarter上獲得眾籌的全新Peachy印表機現價只需100美元的原因。更有甚者，市場領先的3D系統公司（3D Systems）執行長艾維·雷切托爾（Avi Reichental）信心百倍地承諾，在接下來的5年內，以399美元的低價將公司的高端3D印表機推向市場。
「數字化」正在從根本上改變許多領域的競爭格局，從意想不到的地方帶來了新的玩家。在某些國家，銀行正在涉足旅遊業務。我們也看到不少旅遊公司轉向保險業，零售商轉向媒體。其結果就是，無論你身處什麼行業，都可能遇到前所未見的新競爭對手。
這股潮流引領的最後一項結果就是，我們似乎正在步入一個「贏者通吃」的時代。搜尋引擎我們只認谷歌，競拍網站我們只認eBay，電子商務我們則只認亞馬遜。網絡效應和顧客體驗鎖定似乎已成為這場變化的競爭本質了。
因素2：「去貨幣化」勢不可當
網際網路在過去10年里最重要、卻最不為人所知的一大成就就是，它將市場營銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。
在網絡上，在線商品在全球範圍內推廣的成本可能只是25年前的一個零頭。再考慮到病毒傳播，獲取顧客的成本也同樣可以幾乎忽略。恰恰就是因為這一優勢，讓如Craigslist、eBay和亞馬遜這樣的商家能以指數級速度擴張，並躋身全球最大公司之列。
這些公司的實質性優勢摧毀了他們的對手，特別是傳統的印刷分類廣告行業。在可以選擇免費的在線分類廣告、而非付費的報紙廣告後，消費者就一窩蜂地湧入了Craigslist和eBay這樣的網站中。結果，在2012年，報紙的收入降到了189億美元，這是自1950年美國報業協會開始記錄以來成績最差的一年。由於無法與免費服務競爭，許多報社都倒閉了，僅有的也已不復往日輝煌。
這場革命至今仍在進行中。就在最近，法國的創業公司Free開始與活躍的大型數字品牌宣傳社群合作，向他們提供移動服務。該公司打造了許多緊密聯合的「意見領袖」，讓他們與廣大的用戶群體通過博客、社交網絡和其他網際網路渠道互動，從而建立起輿論風潮，迅速席捲整個數字世界。儘管Free的市場營銷預算比較低廉，但該公司已經贏得了豐厚的市場占有率，並取得了相當高的客戶滿意度。
需要注意的是，在指數型時代，運用信息技術不僅會給銷售和市場營銷帶來指數型的成本節約，而且可以影響到所有的商業功能。
還有更妙的呢！我們在如今的指數型組織身上看到，供應的邊際成本變成了零。
舉一個恰當的例子：Uber的車隊里增加一輛車和一名司機的成本基本為零。同樣的道理，Quirky能以基本為零的成本找到下一個消費類產品。即便是在傳統高資本支出的行業里，指數型組織也能憑藉接近100%可變成本擴張自己的業務。
因素3：「顛覆」已成新常態
在影響深遠的暢銷書《創新者的窘境》中，克萊頓·克里斯坦森指出，顛覆性的創新很少是來源於現狀的。也就是說，原有的行業從業者在顛覆真正來臨之前，都很少會計劃或準備好應對措施。報紙產業就是一個完美的案例：在Craigslist徹底顛覆分類廣告模式的10年間，分類廣告只能束手就擒而已。
如今，外來者占盡了優勢。由於無須顧慮過去的體系，再加上機會、信息與技術，新來者能以更低成本採取更迅猛的行動。因此，新的參與者已有了充分條件，可以對幾乎任何市場發動攻擊，其中就包括你所在的市場，而同樣受到攻擊的還有你的公司的利潤率。
事實上，在當今各行各業，變化速度之快已讓你必須將「有人會顛覆你」作為一個前提條件了，而且這種顛覆往往來自於最意想不到的方向。誠如史蒂夫·福布斯所言：「你要麼顛覆自己，要麼等別人將你毀滅。」這句話適用於每一個市場、地區和產業。
在一個世紀之前，競爭的主要驅動力是生產。40年前，市場營銷成了主導。而到了如今的網際網路時代，隨著生產和市場營銷變得日常化、民主化，勝負的關鍵就看創意和理念了。
如今，產品的創新成了市場營銷，即好的產品能實現自我推銷。當年輕人和創業公司擁有了大量的理念和創意時，競爭的天平開始朝向他們的遊戲規則傾斜了。這也是如今的顛覆更多地來自創業公司，而非原有的直接競爭對手的一個關鍵原因。
雖然這種模式需要經歷更長時間才會對石油、天然氣、礦產和建築等老式資本密集型產業造成衝擊，但毋庸置疑的是：顛覆正在降臨。想一想，太陽能在信息技術的推動下，性價比每三年就能翻一番。實際上，再過4年，太陽能預計就能追平全美電網。屆時，能源的格局將被永久打破。
我們在顛覆式創新當中發現了一些固定步驟，其中包括以下6點。
領域（或技術）變成信息化的。
成本以指數速度降低，獲取的難度也因去貨幣化而降低。
業餘愛好者聚在一起組成開源社群。
帶來新的技術組合和混合學科。
推出品質提高、價格降低好幾個數量級的新產品和服務。
現狀被顛覆（該領域朝信息化發展）。
我們在無人機、DNA測序、3D列印、傳感器、機器人和比特幣等領域看到了這樣的變革。在這些行業里，都出現了開源的、聯網的社群，這些社群帶來了與以上步驟完全匹配的加速的創意洪流。
之所以說「顛覆是新的標準」，是因為如今大眾化的、加速的技術在配上社群的力量後，可以將克里斯坦森的「創新者的窘境」延展成一股無人能擋的力量。
因素4：「專家」不再值得信賴
有一種由來已久的說法：專家就是「告訴你某件事情不可能實現的人」。這句話放到現在，已經成了絕對的真理。歷史告訴我們，最好的發明或解決方案幾乎都不是出自專家之手；它們基本上來自局外人。也就是說，來自那些並非業內專家，卻有著新鮮觀念的人。
那麼，如果專家值得質疑，那麼我們該轉而尋求誰的幫助呢？正如我們已提到的那樣，一切事物都是可度量的。而進行此類度量工作的最新專業就是數據科學家。
因素5：「5年計劃」過時了
大型公司的一大特徵就是都有戰略部門，負責制訂和發布5年計劃。這些以年為單位度量的戰略是用來概括公司的長遠期望和目標的。實際上，許多開發部門的主要職能無非就是補充這一期望的細節，為計劃、採購、人力資源管理和運營提供細化步驟。
過去的5年計劃都是秘密的內部文檔。不過近年來，當意識到在改革運動中必須與供應商和顧客交流時，就連一些老牌公司，如美國國家鐵路客運公司（Amtrak）、美國郵政服務（United States Postal Service）和克萊斯勒（Chrysler），都加入了公開自己5年計劃的潮流之中。
儘管許多老牌公司依然抱著透明度沾沾自喜，認為這就是先進的漸進式商業思維，但實際情況是，5年計劃本身就是一種過時的工具。與其說它能帶來競爭優勢，不如說它其實是公司運營的絆腳石。
在幾十年前，制訂這樣長遠的計劃還是可行的（也是重要的）。公司根據下一個10年乃至更長的跨度來決定戰略投資的方向，而5年計劃就是勾勒出這些長期戰略實現細則的核心文檔。然而，在指數型的世界裡，5年計劃不僅無法奏效，而且是極度反生產力的，可以說，它是指數型組織的死亡信號。
這一切聽起來似乎有違常理。說到底，當公司的發展速度變得越來越快時，不應該更多地考慮前路，及時注意到危險嗎？理論上是這樣的。但現實情況是，未來的變化速度實在太快，超前思考很容易會產生錯誤的預期，以至於今天的5年計劃極有可能帶來錯誤的建議。我們來看看TED和各種TEDx活動的舉辦吧。如果克里斯·安德森在2009年年初當眾宣布，「好了，朋友們，我們來搞點TEDx吧。我們要在5年內舉行9000次這樣的活動」，那麼他就會立刻失去人心，因為9000次活動聽起來簡直就是痴人說夢。
埃特爾和所羅門將團隊計劃或戰略決策會議分解成了5個不同的階段。
定義目標。
採納不同的觀點。
確定問題的框架。
設定場景。
付諸實踐。
如果你想要減少令人麻木、沒有成效的會議，減少與管理層會面所耗費的時間，那麼《衝擊時刻》會是一本非常重要的指南。
因此，在不遠的將來，5年計劃將會被下面的元素所替代。對於指數型組織而言，這已是板上釘釘的事情了。
總體方針和有情感調動作用的MTP。
公司進展的實時信息儀錶盤。
利用「衝擊時刻」，進行清晰明了、富有成效的決策。
與儀錶盤緊密結合的一年（最多）運營計劃。
在指數型組織的世界裡，目標勝於戰略，執行勝於計劃。將5年計劃換成實時性較強的新元素可能會帶來一些不安，但也同時令人振奮，這種勇於進取的心態會帶來驚人的回報。何況，被一個初來乍到的競爭對手生吞活剝，絕不是什麼令人高興的事情。
當然了，這種轉變對於大型組織而言可謂困難重重，因為它們依賴於長期項目和對計劃與目標的跟蹤。
因素6：小公司的優勢更大
1991年諾貝爾經濟學獎頒給了羅納德·科斯。他的理論認為，大型公司之所以做得更好，是因為它們將資產聚集在同一屋檐下，從而降低了交易成本。20年後的今天，信息革命所帶來的便利徹底否定了資產聚集的必要性。
幾十年來，規模和大小一直是企業渴求的一大特質。更大的公司能做的事情更多，這是人們的共識，因為大公司能夠利用規模經濟，並擁有更強大的談判力。
這一切正在發生變化。在《至關重要的關係》中，里德·霍夫曼告訴我們，交易成本已不再是一種優勢，任何個人都能（也應該）像管理公司一樣管理自己。原因是什麼呢？其一是，如今的小型團隊具有成就大事的空前強大的能力，而在運用了指數型技術後，這種能力將進一步擴大。在眼下乃至不遠的將來，適應力和敏捷程度的重要性會逐漸超過大小和規模。
正如彼得·戴曼迪斯時常提到的那樣，小型團隊的一項關鍵優勢在於，它所能承受的風險要比大型團隊高得多。創業公司的上升潛力很高，下降潛力很低；而大型組織恰恰與之相反。
我們經常聽到這樣一個基本問題：指數型組織能發展到多大。我們認為，更重要的問題應該是：指數型組織在擴大之後會發生什麼。儘管這種新的範式依然處於萌芽階段，但已有初步的跡象表明，成功的指數型組織會藉助其外部因素所形成平台。但是，這個答案又帶來了一系列新問題，其中與現狀關係最為密切的是：指數型組織該如何利用如眾包、社群管理、遊戲化、有獎競賽、數據科學、槓桿資產和隨需隨聘的員工這樣的SCALE屬性的優勢來成為平台。我們得出的答案是：它們會讓自己融入到基礎設施中，讓其他指數型組織能夠從這些平台中形成並發展。
至於指數型組織能發展到多大這個問題，其答案帶來了另一個更明確的問題：你能以多快速度將指數級增長轉換成其成為平台所需的臨界規模。一旦實現這一點，後面就再沒有什麼實質性的阻礙了。這是唯一的大型珊瑚礁。
因素7：「租賃」取代「擁有」
以低成本獲取技術和工具，這是讓世界各地的個人和小型團隊獲得發展動力的一項重要機制。
雲計算就是這種嶄新現實的象徵，它提供了以無窮無盡的處理能力來存儲和管理龐大信息，而且其按使用次數收費的方式完全不需要前置成本或資本投入。雲計算讓存儲器的實際成本降到了近乎為零的程度。雲計算還讓小型公司有資格與大公司齊頭並進，甚至能略勝一籌，因為大型公司往往會受到昂貴的內部IT運營成本的拖累。此外，不斷發展的大數據分析工具將會讓或大或小的所有公司能對其市場和顧客做出前所未有、細緻入微的了解。
這種租賃而非擁有的哲學對眼下協作消費和共享經濟的熱潮起到了推波助瀾的作用。擁有一家工廠、一所實驗室甚至一件科研工具的需求正在逐步降低。相反，你有什麼理由不選擇租借這些資產，從而降低前置投資，將高端設施的所有權讓位他人，將維護工作留給別人去做呢？不僅如此，藉助軟體和網際網路所帶來的各種控制方法，你可以遠程管理自己的使用權，那麼又何必自己費心製造呢？就連蘋果其實也是在租借富士康的生產線來製造自己的產品，而中國的電子商務巨頭阿里巴巴更可以讓你將整個製造周期全部外包出去。
先是計算，隨後是工具和製造，如今，這種租賃而非擁有的哲學甚至已將員工「俘虜」了。個別的「代班」行為當然算不上什麼新玩意兒，但現在又出現了臨時工群組的概念。當需要在短時間內完成大量工作時，公司可以從Gigwalk及其他公司租借臨時的員工團隊，從而避免了可怕的連續聘用和解僱的傳統做法。在這層意義上，「租賃的」員工團隊和指數型組織的隨需隨聘的員工這一屬性並沒有什麼區別。
不管是設施、裝備、計算能力還是人員，租賃而非擁有的哲學都是構成指數型組織的敏捷性和靈活性，並繼而帶來成功的主要因素。這也可以算是一個長期趨勢的高潮部分了。在數十年來，生意人的商業觀念已逐步從透過收支報錶轉變成了關注於P&L，換句話說，強調收益為先而非所有權。人們意識到，資產的所有權最好還是交給專家來處理，即便涉及關鍵性資產也不例外。上面說的變化很大程度上就源自這樣的意識。所以，從這個角度來講，指數型組織的崛起是從一萬年前開始的專業分工趨勢的深化：只專注於你真正有優勢的領域。這不僅是為了將效益最大化，而且在這個信譽系統普遍數字化的世界裡，還能最大限度地提升你的形象。正如作家泰勒·科文（Tyler Cowen）的書名：《中庸已死》（Average is Over）。
航空公司過去是自己製造引擎的，這可是一項複雜而又風險很高的任務。後來製造引擎的專業戶通用電氣和勞斯萊斯開始推出租賃服務。如今，航空公司都按照飛行小時數為引擎付費。換句話說，像飛機引擎這樣昂貴而複雜的東西現在已成為一種租賃的、隨用隨付的資產，而不是昂貴的內部成本。
勞斯萊斯還將這種做法推進了一步。該公司現在在自家的每一台引擎上安裝了數百個傳感器，從而能夠收集和分析引擎在使用時的大量信息。當然了，在這一過程中，勞斯萊斯正將自己轉變成一家大數據公司，因此也同時成了一家指數型組織。這種從所有權到使用權再到數據分析的變化軌跡，也同樣出現在汽車和不動產等許多其他的垂直市場中。
因素8：「信賴」勝於「控制」，「開放」勝於「封閉」
千禧年一代天生獨立自主、習慣數字化生活，而且厭惡從上至下的控制和階級制度。為了充分利用這批新的勞動力並留住尖端人才，公司必須接受開放的環境。
谷歌就是這麼做的。谷歌的目標和關鍵結果系統在整個公司里是完全透明的。每一個谷歌人都能查詢其他同事和團隊的OKR，了解他們正在努力實現的目標和過去取得的成果。儘管這樣的透明政策會帶來文化和組織精神方面的影響，但谷歌認為它所產生的開放性足以抵消任何負面作用。
傳統組織採用控制框架是因為，公司往往要在管理層和團隊之間漫長的反饋迴路上浪費大量資源，不得不進行監督和干涉。不過，在過去的幾年裡，一批全新的協作工具的出現讓組織能在無監督、全員工自我管理的情況下管控每一支小團隊。指數型組織正逐步掌握這些能力，它們通過實時跟蹤數據來完成自我管理，並且產生了卓越的成效。
指數型組織正在採用信賴框架的另一個關鍵原因是，在變化速度越來越快的世界裡，可預測的過程和持久穩定的環境已成了過去式。一切可預測的東西都已或即將被人工智慧或機器人自動化所取代，而人類工作者只需處理異常情況。因此，工作的本質正在發生變化，這對每個團隊成員主動性和創新性的要求也提高了。與此同時，團隊成員也常常會希望組織能更信任他們。據2010年進行的一項調查顯示，只有51%的美國人對自己的老闆滿意。
你一定要明白的是，開放式的信賴框架並不能獨立實施或由發布的命令決定。開放式的信賴框架是在實現了員工自我管理、儀錶盤或實驗之後所產生的一個重要結果。
因素9：一切皆可測量和知曉
指數型組織正從兩種角度利用這種加速趨勢：在現有的數據流上建立新的商業模式，或在舊的範式上添加新的數據流。
指數型組織，成功創業公司的典型特徵
在商業史上，也許現在建立新企業的一個最佳時機。突破性技術的融合、企業精神的認可、不同的眾包選擇、眾籌機會和亟待顛覆的舊有市場，這一切都為新公司的建立創造了誘人的條件。在評估一家創業公司的投資價值時，投資者通常會考慮以下3類主要的風險領域。
技術風險：是否可行？
市場風險：人們會買這個產品嗎？
執行風險：這支隊伍能合格地運作嗎？
每家創業公司都面臨的一大挑戰就是找到降低這3類風險的方法，並在這個過程中找到目標問題領域的商業模式。下面我們來逐個分析一下這3種風險領域。
技術風險
1995年，在矽谷成立一家軟體創業公司大概要花費1500萬美元。這筆錢主要用於建立伺服器堆棧、購買軟體、雇用人才對這些技術進行配置和管理、編寫新的代碼。到了2005年，這一成本下降到400萬美元左右。伺服器更便宜了，已開源的軟體也更容易開發和配置了。如今，大部分硬性成本都被放在了市場和銷售上。
現在，憑藉雲計算和社交媒體這樣業已成型的力量，你只需不到100萬美元就能做到相同的事情。曾經高得嚇人的技術風險（尤其是軟體）已在過去20年里下降到僅為原來的1/150，剩下的大部分技術風險只是些有關規模控制的問題而已。這方面的一個例子是：標準化網絡服務的興起使創業公司只需點擊一個按鈕即可集成複雜的軟體功能。其他例子還包括谷歌用於預測分析的Prediction API和深度學習軟體用於模式識別的Alchemy API等。
按照企業家克里斯·迪克森（Chris Dixon）的說法，現在的企業和10年前相比，最重要的變化就在於影響力與資金的比例。如今，創業公司的影響力比過去大出100倍，而需要的資本卻是10年前的1/10。因此，技術風險已完全消失了，尤其是對以信息為基礎或信息化程度高的公司而言。但如果你想建立一家航空母艦級的公司，那麼毫無疑問，一定程度的資本還是必需的。
市場風險
從21世紀的第一個10年開始，創業公司就能利用A/B測試、谷歌的AdWords服務、社交媒體等，以前所未有的方式試探市場的反應。現在，我們可以在產品設計尚未啟動之前就對想法進行部分驗證。
市場驗證的典型方法自然就是眾籌了。像Kickstarter和Indiegogo這樣的眾籌網站能讓用戶預購某款產品。如果預購的人數足夠多，那麼網站就會將錢交給開發者。這種籌資過程所體現的民主思想激起了人們的狂熱，對此我們並不意外，我們認為更為有趣的結果是，企業家能在製造一款產品之前驗證市場需求了，這是前所未有的。
執行風險
在3大主要風險中，執行風險成了創業公司唯一真正的困擾。企業要如何進行自我管理，將其創始人和管理團隊的能力最大限度地發揮出來呢？它該如何利用技術和信息來創造獨特而可持續的優勢和商業模式呢？正確回答這些問題是建立一個成功指數型組織的關鍵。因此，我們需要更深入地觀察成功的指數型組織所經歷的每一個步驟。
創建指數型組織的12個關鍵步驟
我們發現，在指數型組織和李氏獨角獸之間存在非常密切的相關性。指數型組織能夠高速擴張。大都是遵循了以下12個步驟才達到了現有的高度：
第1步：選擇一個MTP。這是創業公司最本質和最基礎的方面。西蒙·斯涅克的兩個「為什麼」指出了一個關鍵點，那就是你必須對準備攻克的問題領域有強烈的激情和熱情。所以，首先問問自己：我想要解決的最大問題是什麼。找到問題領域，然後構思一個對應的MTP。目前全球最有名的企業家埃隆·馬斯克在還是個孩子時，就已渴望著解決全球範圍的能源、運輸和太空旅行問題了。
他的三家公司（太陽城、特斯拉和SpaceX）就分別著眼於這三大領域，而且它們都各自擁有自己的MTP。
不過，請別忘了，MTP並不是商業決策。尋找激情是你個人的旅程。正如Uber執行長特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）在2013年LeWeb大會上所說：「你必須認識自己，然後尋找與你完美匹配的創業思想和目標，而這個你是作為個人的你，而不是作為商人的你。」美國作家和哲學家霍華德·瑟曼（Howard Thurman）則是這樣總結這一思想的：「別只問世界需要什麼，問問什麼能讓你精神百倍，發憤圖強。世界需要的是積極進取的人。
尋找MTP就相當於以一種新奇、乃至有趣的方式來問自己下面兩個問題：
我真正關心什麼？
我應該做什麼？
再補上兩個問題可以幫助你加快尋找激情的速度：
如果肯定不會失敗的話，我會做什麼？
如果我今天贏了10億美元，我會做什麼？
第2步：加入或創建與MTP相關的社群。社群的協作力量對任何指數型組織而言都是至關重要的。無論你有志於何方，你都會發現滿腔豪情、為目標拼搏的人所組成的社群，他們為相同的事業而傾力投入。
第3步：建立一支團隊。雖然在任何一家創業公司里，初創團隊都是很重要的，但鑒於指數型組織憑藉極小的資源就能實現高速擴張，因此初創團隊的慎重構建更可以說是性命攸關之事。
第4步：突破性創意。我想不用多說，你也知道下面這一步是一次跨越。你必須通過某種方式，利用技術或信息來改造現狀。是的，我們說的是改造。指數型組織要做的並不是在市場中循序漸進地提升，而是要實現根本性的突破。
第5步：建立商業模式藍圖。一旦找到了核心創意或突破性想法，下一步就是詳細計劃該如何讓它走向市場了。在這一步，我們建議使用的工具是商業模式畫布（Bussiness Model Canvan，簡稱BMC），它是由亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）創作，隨精益創業模式風靡開來的。如圖7-2，你首先要畫出模型各個組成部分（價值主張、顧客劃分等等）。這裡要告誡一句：在這一階段，BMC一定要簡單，不能想得太多。通過實驗，你會找到最佳路徑，並更深層次地看透本質。
第6步：尋找商業模式。另一個需要理解的重點是，若想要實現10倍的增長，那麼你的公司就很有可能需要一種全新的商業模式。正如克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中所述，大部分顛覆是由一家利用新興技術帶來廉價產品，並滿足未來或未飽和的顧客需求或利基市場的創業公司。克里斯坦森強調，關鍵並不是顛覆性的產品，而是新的商業模式對原有勢力的威脅。
在底層信息免費的情況下建立商業模式：
1.即時性：這是人們在亞馬遜上預訂貨物或在首演之夜到劇院觀看演出的原因。成為第一個知道或體驗某件事物的人，包含一種天生的文化、社會乃至商業價值的因素。簡而言之：時間帶來優越感。
2.個性化：擁有一項專為你定製的產品或服務，不僅在體驗質量、易用性和功能方面增添了價值，而且還形成了「粘連性」，因為買賣雙方在這一過程中都有所投入。
3.解讀：即便產品或服務是免費的，但如果一個服務能夠縮短使用者學習如何使用的時間，或者能提供更好的使用方法，那就依然能產生大量的附加價值。凱利常開玩笑說：「軟體：免費；說明書：10000美元。」
4.真實：在擔保產品或服務是真實且安全時，就產生了附加價值。用凱利的話來說就是：「產品沒有瑕疵、可靠且有保障。
5.可訪問性：擁有就勢必要管理和維護，在產品擁有數個平台上的上百款應用的時代，如果某項服務能幫助我們打理一切，提高我們尋找所需功能的速度，那麼就顯得特別有價值。
6.具體化：數字信息是沒有「實體」的，沒有物理的形態，除非我們賦予它們，如高清、3D、大銀幕、智慧型手機等。我們願意付更多的錢讓免費軟體變成我們喜歡的實體形式。
7.贊助：「我相信，聽眾有向創作者支付報酬的意願，」凱利寫道，「粉絲們想要獎勵藝術家、音樂家、演員，表達他們的讚美之情，因為這會讓他們與那些人產生聯繫。但是他們只有在途徑簡便、價格合理，並認為這筆錢會讓創作者直接受益的情況下付款。」他還補充說，簡單的支付過程可以帶來的另一好處便是能利用用戶的衝動吸金。iTunes的歌曲和Spotify以及Netflix訂閱均屬此道。儘管可以通過盜版渠道獲得相同的內容，顧客還是會花錢購買這些服務。
8.可發現性：如果無法被潛在受眾發現，再有創意的作品也毫無價值。這種「可發現性」特指在網絡層面上，因為在如此紛繁的環境中，個體創作者往往難以被人發現。因此，讓自己搭上有效的渠道，像應用商店、社交媒體網站或在線市場這樣能讓潛在用戶發現你的數字平台，會給創作者（最終也會給用戶）帶來極大的價值。
總而言之，第6步的目的是創建新的商業模式，而目前的趨勢正越發朝著免費和免費品模式發展。這些新的商業模式可能擁有8個新的利益驅動源，幫助指數型組織產生利潤、在競爭者中脫穎而出，並使得它們在長期戰略上與特定行業的關係密切的其他指數型組織合作，完全顛覆老舊企業，而不拘泥於只提供某一種特殊的商品或服務。我們所描繪的就是這樣一個強有力的雙重顛覆的場景。
第7步：建立MVP。商業模式藍圖的一項關鍵性輸出就是所謂的最小可靠產品，即MVP。MVP就是一種應用性質的實驗，用來確定一個最簡單的產品能否闖入市場，以及能獲得怎樣的用戶反饋（同時也有助於在下一輪開發中尋「找投資者）。隨後，你就可以在反饋迴路中快速疊代和優化產品，實現開發路線。學習、測試期望、調整方向和疊代是這一步中的關鍵要素。
不要小看這個變化的字母：第1步是MTP強調的是目標而第7步是MVP強調的則是實驗。然而，對於最成功的創業公司而言，光有這些還遠遠不夠。彼得·蒂爾就解釋說：「並非所有的創業公司都能光靠從實驗和目標走上康莊大道。」LinkedIn、Palantir和SpaceX的成功從根本上是源於對未來的準確預估。艾琳·李的獨角獸研究也通過類似的方式進一步證實了蒂爾的診斷。
第8步：驗證市場和銷售。一旦產品得到了目標市場的使用，那麼就需要建立起客戶獲取渠道來促使新的訪問者發現你的產品。渠道的作用是識別潛在客戶，並將其轉變為用戶和付費客戶。
第9步：實現SCALE和IDEAS。如前所述，成為指數型組織並不意味著要實現所有的11項SCALE和IDEAS屬性。好的MTP加上三四項其他屬性通常就足以帶來成功了。當然，關鍵在於確定你應執行的是哪些屬性。
第10步：塑造文化。在建立指數型組織的步驟中，最關鍵的一個可能就是塑造文化了。我們應回顧一下以密切的友誼而非嚴肅的工作關係為特點的PayPal文化。在高速擴張的組織中，文化，MTP和社交技術，就是在指數型組織的量變跳躍中保持團隊凝聚力的膠水。毫無疑問，僅僅是文化這個詞的定義就足已讓人頭疼了，實施這個步驟自然更為困難。
第11步：定期回顧關鍵問題。在建立創業公司時，你需要思考8個關鍵性問題，而且要定期回顧這些問題，不是一次就終止。每一個能獲得滿意回答的問題都會讓你一步步接近目標：
1.你的顧客是誰？
2.你解決的顧客問題是什麼？
3.你的解決方案是什麼，至少使現狀改善了10倍嗎？
4.你會如何為產品或服務進行市場營銷？
5.你的產品或服務的銷售情況如何？
6.你如何利用病毒效應和凈推薦值將顧客轉變成宣傳者，從而降低需求的邊際成本？
7.你如何擴大客戶群體？
8.你如何將供應的邊際成本降至零？
第12步：建立和維護平台。平台方面的權威專家桑吉特·保羅·喬杜里（Sangeet Paul Choudary）列出了建立一個成功平台（而非成功產品）所需的4個步驟：
1.找出某個消費用例的「痛點」。
2.找出生產者與消費者之間的任何互動當中的核心價值單元或社交對象。這可以是任何東西。合租房間和拼車都是成功平台的例子。記住，許多人既是生產者，也是消費者，要將這一點利用起來。
3.設計出一個促進這種交互的方法。接著看看能否開發出一個小型原型，為你自己提供幫助。若能做到這一步，那你就可以繼續發展壯大了。
4.決定如何圍繞這一交互建立一個網絡。尋找一種方法將你的平台用戶轉變成宣傳大使，到時候你就不知不覺地走向成功了。
在實現平台時，指數型組織要遵循數據和API的4個步驟：
1.收集：算法首先要從得到數據開始，你可以通過傳感器和人來收集數據，也可以從公共資料庫中導入數據。
2.組織：下一步就是組織數據，這也被稱為ETL（提取、轉換和加載Extract, Transform and Load，簡稱ETL）。
3.應用：在得到可訪問的數據後，像機器學習或者深度學習這樣的算法就可以從中提取信息、找到趨勢並產生新的算法了。你可以通過例如Hadoop、Pivotal、DeepMind或Skymind之類的開源的深度學習算法來實現這些工作。
4.釋放：最後一步是將數據以開放平台的形式釋放出來。利用開放的數據和API，指數型組織的社群就可以在平台的基礎上，將公布的數據與自己擁有的重新結合起來，開發出有價值的服務、新的功能和創意。成功地通過這種方式釋放數據的公司案例包括福特、Uber、IBM Watson、Twitter和Facebook。
有一點再怎麼強調也不為過：正在崛起的新世界與我們熟知的世界大有不同。在新世界，力量的獲取變得更加容易，但保持起來卻更難了。強大的病毒傳播和社交網絡讓創業公司得以高速擴張，如今創立新公司並顛覆舊產業的難度已經低到了史無前例的程度。例如，Facebook是行業內的領軍人物，其網絡效應和客戶鎖定力讓其變得無懈可擊，而這也突出了平台相比產品或服務所具備的明顯優勢。
作者：Sting
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