有一次，我與某公司的兩位部門負責人共進午餐之時，其中一位姓葉的女士對我說:
「幾天前，我手底下三位平時在工作中表現不錯的員工找到了我，他們做了一件讓我非常傷心的事情，一起遞交了離職申請書。當我問及離職原因的時候，其中兩位說人各有志，想要去學門養家餬口的手藝；另一位一開始則支支吾吾，我再三詢問之下，他對我說不喜歡團隊的風氣，不適應這種管理方式，我覺得有些可笑至極，現在的員工實在是太不好管了。」
「那你有沒有同意這三位員工離職？」我問道。
「要走的留不住，所謂鐵打的營盤流水的兵。其中兩位要去學養家餬口的手藝我也不能耽誤了人家。另一位既然不能適應環境與管理方式，那就成全他！」葉女士說道。
「你部門員工綜合離職率有多高？是否招有短期工？」
「大概在百分之五十左右吧！無短期工。基本每個月都有員工因為各方面原因離職，通常只要交了離職報告的我都會同意其離職」葉女士回答。
「就沒有什麼挽留的措施？」我問道。
「走就走唄！單位離開了誰都一樣的轉，他走他的，反正又不影響我正常拿工資。年輕人嘛，即便留也留不住，又何必浪費這個精力去挽留。」
在我看來，葉女士即便有才華與能力也不是一個合格的部門負責人。原因可歸納如下:
缺少發現與解決問題的主導意識
通常來說，大多部分員工離職的原因不外乎這三類:一是心委屈了，在工作中乾得不爽，受到了不平等的待遇，或者與同事相處不和睦，等等造成心裡有苦難言；
二是待遇沒給到位，付出與收穫不成正比；
三是個人原因所致。
從葉女士提供的員工綜合離職率的百分比、與她對於員工離職的態度來看，導致這類型現象發生的原因一定出在了管理上。對於任何一家用人單位來講，排除短期工的可能性，員工綜合離職率高達百分之五十對於用人單位來說是一種極大的損失。但她依舊認為這種現象極為正常，完全缺少管理者發現問題與解決問題的主導意識。
責任心太弱
大部分員工在離職的時候，如果是因為心裡受了委屈，為了顧全上級的顏面，一定不會直接了當的說出真實原因。
這時候，為了能達到離職的目的，他們一定會編一套強有力的說辭來說服上級，通常會將所有原因歸結到自己身上。有責任心的上級同時面對三位員工的離職申請書時，一定不會如此唐突就同意其離職，而葉女士則恰恰相反，她不僅不深入了解員工離職的真正原因，還很乾脆利落地同意其離職，是責任心太弱的表現之一。
缺少管理者的價值意識
任何管理者的行為，可以概括為兩種，一是維持，二是增值。
員工流失率增大，不僅不能給用人單位帶來增值、降低用人單位人力資源成本，還會增加企業的經營成本，造成企業後備力量不足成本，甚至造成企心核心機密泄露成本機率增大。
雖然我和葉女士關係並不是太熟，但我依舊針對她所說的這件事情給她了幾點建議:
一、在平時的工作中儘量多給予員工一些關心與支持，時不時與他們一對一溝通交流
不要貿然相信員工離職的原因，雖然很多時候對方是善意的謊言，假話真說，最容易誤導上司的判斷力。這時候，深入了解員工離職的真正原因，才能分清究竟是員工個人原因還是出於管理方面的原因，以便用更好的方式來解決。
二、即便員工決定要離職，也要弄清楚背後的真正動機
就如之前所說，員工離職的原因雖然有很多，但實則也就分為三個大類。一是心委屈了，二是待遇不到位，三是個人原因。
舉個簡單的比方來說，假如員工是因為你的管理方式方法不適應而離職，如果他不告訴你，身為管理者的你就無法正確審視自己，那麼很有可能還會有員工因此而離職。
對員工負責，其實也是對自己負責。
三、對用人單位做到維持與增值
眾所周知，員工流失率越大，對用人單位就越不利，培養一名新員工的人力成本相對偏高，不僅僅是時間上，還會體現在工作效率與工作成果上。
我曾經聽很多用人單位的老闆表達了這樣一個共同的觀點:員工的流動率越低，對於用人單位的各方面發展就越有利。據研究表明，員工的流動率保持在10%~20%之間屬於合理的幅度，會有效促進企業的優勝劣汰與發展。但如何將員工的流動率保持在這個幅度之間，一直以來卻是很多用人單位不得不面對的難題。
身為一名管理者，如何才能將員工的流失率控制在合理的幅度，可以圍繞以下幾點進行梳理:
一、針對新、老員工建立合理有效的管理體系
馬斯洛曾將人類的需求分為七個層次，並根據不同的層次做出了不同的分析與解說。對於職場中的新老員工來講，他們雖然所處的階層不同，但一定離不開尊重需求與認知需求。
尊重需求可分為自尊、他尊和權力欲三類，包括自我尊重、自我評價以及尊重別人。認知需求又稱認知與理解的需要，是指個人對自身和周圍世界的探索、理解及解決疑難問題的需要。馬斯洛將其看成克服阻礙的工具，當認知需要受挫時，其他需要的能否得到滿足也會受到威脅。
因此，由於新員工與老員工的尊重需求與認知需求的不同，最好的方式就是針對彼此建立合理的管理體系。
打個簡單的比方來說，作為一名新員工來講，他們進入用人單位之後，最需要做的事情是熟悉環境與各類操作及制度流程，這個時候他們的尊重需求實則也就是如何能更快的適應公司環境，以及得到同事的支持與認可；他們的認知需求也就是如何才能更快的掌握業務技能，儘快通過實習期，俗稱新手期。
老員工則完全不一樣，由於自身對於制度、流程及業務技能熟練的掌握程度較全面。因此期望值也就越來越大，這時候他們並不只局限於得到領導的認可。從尊重需求層面來講，他們可能想要得到的並不只是領導的認可，還想要得到更多客戶的認可；從認知需求來講，他們的追求也會越來多，比方說業務成績成為全公司的第一，想要升職加薪，想要得到更多的發展空間。
凡事都有一個過渡期，如果從一開始就將老員工的管理體系施加在新員工身上，可能會給他們思想帶來一定的壓力，最終因為無法適應而選擇離職。同樣的道理，對於老員工來講，沒有一套能激勵、鞭策及約束自己的管理體系，那麼最終可能也會因為無法滿足認知需求而離職。
針對新、老員工建立合理有效的管理體系恰好能根據他們尊重需求與認知需求的不同，起到很好適用性。
二、管理者與員工應當建立順暢的溝通，讓其感受到溫暖
無論是在生活中還是在工作中，溝通是人與人之間相互了解與增進友誼必不可少的一座橋樑。
在工作中，同級與同級之間缺少溝通可能會導致意見不統一，工作無法愉快合作；
站在上級的立場上來講，如果下屬在工作中不主動與上司溝通，可能會讓上司覺得此下屬缺少主動性，從而失去很多機會；
站在下屬的立場上來講，如果上司在工作中不主動與下屬溝通，可能會讓下屬覺得上司忽略自己，絲毫不懂得關懷下屬，從而造成溝通阻礙與心理壓力，造成生疏之感。
這裡我要講的是上司與下屬之間正確的溝通方式，也就是管理者與員工應該建立的溝通方式。身為管理者，如果你手底下的員工並不是太多，一定要積極主動的去走近他們，並時不時關懷他們，哪怕只是一句簡單的問候也能激起員工的感激之意，讓員工感受到溫暖。
管理者經常與員工保持溝通，經常關懷他們，才能夠清楚的知道他們在工作中所遇到的問題與內心最真實的聲音，從而更好的建立彼此的信任度。說到底，如果不能得到員工的信任，那麼在工作中也很難得到員工全力的支持。
三、營造良好的工作環境與氛圍，讓員工看到發展希望
眾所周知，海底撈員工的離職率出了名的低，全年離職的員工不到10%，這對於員工流動性較大的餐飲行業來說簡直就是一個奇蹟。
在這奇蹟的背後，想必有很多朋友知道海底撈員工離職率之所以低，不僅僅是它的工資相對於行業內的平均水平高出10%左右，還讓每位員工都找到了歸屬感。
很多用人單位雖然在行業內無法給予員工太高的薪資待遇，但一定可以做到讓員工找到歸屬感。想要讓員工找到歸屬感其實並不難，可以從以下三點入手:
營造造良好的工作環境與氛圍。一個良好的工作環境與氛圍，不僅能夠讓人每天都能保持愉悅的工作心情，還能讓人將精力充分利用在工作上做出最好的成績。良好的工作氛圍有著和諧的人際關係，向上的正能量，能更好的讓人實現個人價值。
讓員工看到發展希望。在職場中，雖然有人喜歡安於現狀，得過且過，但想要有一番作為，實現自己的理想與抱負的人依舊不在少數。身為管理者，一定要讓員工看到用人單位的發展前途，要讓他們看到你個人各方面能力，並堅信跟著你會越走越遠。
建設企業文化。好的企業文化能夠營造一個積極向上、團結友愛、互相激勵與關心的團隊氛圍，從而更好的激發工作熱情，達到工作價值觀與目標的統一。
管理員工就如同行軍打仗一般，你只要充分了解對方，熟悉對方，最終才能穩操勝券。所謂知己知彼，才能百戰不殆。