「二戰」時期，德軍進攻蘇聯本土，蘇軍總參謀長朱可夫大將與他的上司史達林元帥出現了嚴重的分歧。根據敵軍兇猛態勢，朱可夫認為「有取有舍、積蓄力量、適時反擊」是唯一可行的方法。但這與史達林「寸土必爭」的想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫的判斷是對的。但史達林有政治上的考慮，無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮。結果朱可夫被當場解職，發配到基層作戰。這是一個典型的與領導決策分歧案例。
許多職場人都會遇到對上司的決策不滿意的情況，尤其是那些中層管理者，經常會在決策上與大老闆存在分歧，這時候，他們往往會和朱可夫一樣「寧折不彎」、「堅持真理」，但他們往往忽視了兩方面重要的信息：
一是上級未必就是錯的。上級有更宏觀的視角，要為整體利益負責。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡單講，就是你說的未必就一定對。
二是即便是上級真的由於專業知識的不足，做出了錯誤的判斷和決策，你也不能直接表達反對意見。直接表達反對性意見會激起領導的不良情緒的反應，挫傷領導的自尊和臉面，造成不必要的衝突和摩擦。其結果就會像朱可夫一樣謀國不成，謀身也做不到。
那麼應該如何去做呢？我們看上面故事的另一個插曲。
朱可夫丟掉總參謀長之後，能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級比較強勢，所以從不在會上與之爭執，但會經常找機會與史達林閒聊，在喝茶時輕描淡寫、漫不經心地談軍事策略。幾天後，史達林布置工作，決策之英明總會得到大家的由衷讚嘆，但沒人知道這些思路的關鍵部分都是華西列夫斯基的幕後貢獻。戰後，華西列夫斯基深受賞識，官至極品、位列元帥。
朱可夫與華西列夫斯基的反差充分證明了假如你想在決策上造反，讓領導按著自己的思路走，你要學會迂迴作戰，與上級不拼蠻力。
所謂迂迴作戰，就是不直接表達，避免正面交火，化心思於無形，採用暗度陳倉的方式達到自己的目的。美國總統羅斯福的私人顧問亞歷山大·薩克斯也是這樣「統治」羅斯福的。
在1939年受愛因斯坦等科學家的委託，亞歷山大·薩克斯企圖說服羅斯福重視原子彈研究，以便搶在納粹德國前製造原子彈。
儘管有科學家們的信件和備忘錄，但羅斯福對此仍不甚感冒，他說：「這些都很有趣，不過政府若在現階段干預此事，看來為時過早。」
羅斯福為了表示歉意，決定邀請薩克斯於第二天共進早餐。早餐開始前，羅斯福提出，今天不許再談愛因斯坦的信。
薩克斯含笑望著總統說：「我想談一點歷史。英法戰爭期間，在歐洲大陸上不可一世的拿破崙在海上卻屢戰屢敗。這時一位年輕的美國發明家富爾頓來到了這位法國皇帝面前，建議把法國戰艦上的桅杆砍掉，撤去風帆，裝上蒸汽機，把木板換成鋼板。但是，拿破崙卻想，船若沒有帆就不能航行，木板換成鋼板，船就會沉沒。他嘲笑富爾頓簡直是想入非非，不可思議！結果富爾頓被轟了出去。歷史學家們在評論這段歷史時認為，如果當初拿破崙採納富爾頓的建議，19世紀的歷史就會重寫。」
薩克斯說完後，目光深沉地注視著總統。
羅斯福沉思了幾分鐘，然後斟滿酒，遞給薩克斯，說道：「你勝利了！」
就這樣，薩克斯終於說服了總統，揭開了美國製造原子彈的序幕。
我們每個人都有著自己的一系列的觀點和看法，它支撐著我們的自信，是我們思考的結果。無論是誰，遭到別人的直言不諱的反對，特別是當受到激烈言辭的迎頭痛擊時，都會產生敵意，導致不快、反感、厭惡乃至憤怒和仇恨。這時，我們會感到，氣竄兩肋，肝火上升，血管賁張，心跳加快，全身處於一種高度緊張狀態，時刻準備做出反擊。其實，這種生理反應正是心理反應的外化，是人類最本能的自我保護機制的反應。
自然，對於許多領導來說，由於歷事頗多，久經世故，是能夠臨危而不亂，沉得住氣的，不會立即做出過激的反應。而且，許多領導還是有一定心胸的，不會偏狹地受情緒左右，意氣用事。但是，其心中的不快卻是不能自控的，而且由於領導處於指揮全局的崗位上，又加上了權力的因素，領導是很難避免出現憤怒情緒的。下屬的直言不諱，往往會使領導覺得臉上無光，威名掃地，而領導的身份又決定了他非常需要這些東西。
事實上，我們會發現，通過間接的途徑表達自己的意見反而更容易被人接受，這大概就是古人以迂為直的奧妙所在吧！
原因其實是很簡單的，間接的方法很容易使你擺脫其中的各種利害關係，淡化矛盾並轉移爭論焦點，從而減少領導對你的敵意。在心緒正常的情況下，理智占了上風，他自然會認真考慮你的意見，不至於先入為主地將你的意見一棒子打死。
給領導提決策建議，有很重要的一個方面，那就是一定要注意時機和場合，以便使領導能用心領會你的意見，並不會導致對你的反感。在娛樂活動中，一般領導的心情比較好，這時候提出建議會使領導更容易接受。特別是如果你能把所提的建議同當時的情景聯繫起來，通過暗示、模擬等一系列活動的作用，則會對領導有更大的啟發。還有些比較成功的下屬善於接住領導的話茬兒，上承下轉，借題發揮，巧妙地加以應用，從而很好地觸動了領導，使許多懸而未決的問題得到了解決。
以下是發生在幾年前的一個案例。
有一個單位剛購置了一批計算機及相關設備，並準備修建一個機房。但在機房安置空調機一事上，領導卻不肯批准，認為單位的同志們都在沒有空調的情況下辦公，不宜單獨對機房破例。雖然有關同志據理力爭，說明安裝空調是出於機器保養而非個人享受的需要，但仍不能打破領導的老腦筋，說服領導。
有一次，單位的領導與同志們一起出去旅遊、參觀。在一個文物展鑒會上，領導發現一些文物有了毀壞和破損，就詢問解說員。解說員解釋說，這是由於文物保護部門缺乏足夠的經費，不能夠使文物保存在一種恆溫狀況下所致。如果有一定的製冷設備，如空調，這些文物可能會保存得更加完善。領導聽後，不禁有些感慨。此時，站在一旁的機房負責人老王乘機對領導低語：「劉局長，機房裡裝空調也是這個道理呀！」劉局長看了他一眼，沉思片刻，然後說：「回去再打個報告上來。」後來，劉局長果真批准了機房的要求，為他們裝上了空調。
從這個例子可以看出，正是由於老王能夠不失時機地將眼前的景象同自己所要提出的建議聯繫起來，使領導產生由此及彼的模擬和聯想，從而很好地啟發了領導，使他能夠接受老王的意見，使問題才最終得以解決。在平常生活中的寥寥數語竟勝過鄭重其事的據理力爭，這是不能不引起下屬深思的，更值得我們加以借鑑。