採購成本管理之「價格分析技術」
成本管理的對象是「成本Cost」，那麼什麼是成本？
最全面的描述應該是TCO（Total Cost of Ownership）總擁有成本，即產品在其整個生命周期過程中所產生的成本，包括從產品採購到後期使用、維護的總成本。
為了幫助大家更好地掌握成本管理的方法，我們將成本管理分成以下兩個部分逐一遞進地進行剖析討論，它們是：價格分析、成本分析與建模。
一、價格分析
價格分析是成本管理的「淺層」分析階段。它不需要建立成本模型，不需要進行價格審核，價格分析以其簡便高效的特點而為採購人員所廣泛使用。大多數情況下，價格分析往往無法讓我們確定供應商的報價是否合理，因此，如需進一步進行價格合理性分析，就需要結合成本分析的方法一同使用。價格分析主要採用的方法是「比價」，通常包括以下一些方法：
1.歷史價格比對
我們通常所說的「降價」，都是基於歷史價格比對而言的。通過案例《我該怎麼完成降價指標？》，我們認識到，價格比對的前提是建立公平合理的價格基準，企業通常設定的價格基準即我們常說的「標準價格」。為了避免案例中所出現的「標準價格高高定」的情況，我們可以依據歷史成交訂單的採購價格和採購數量，採用「移動平均法」、「加權移動平均法」來計算標準價格。這兩種計算方法的好處是，綜合考慮了過去一段時間內的價格，而不是採用一個時間節點上的價格作為標準價。
雖然如此，我們還應當注意到一點，即現存的歷史價格並不一定就是有效的價格，因此，在設定標準價格的時候，還需要考慮以下一些問題：歷史價格是在什麼條件下建立的，是否公平合理？市場環境、技術條件等是否已經發生改變？過往是否只與一家合格的供應商在合作？歷史價格是否是基於一定的採購數量、採購質量確定的？歷史價格是否包含模具攤銷、工程費用以及樣品費用等（避免出現案例中的「暗度陳倉」的問題）？
大部分的企業在採購價格的管理上是混亂且缺乏有效記錄的。在ERP系統里所記錄的採購單價只是一個死的數據，它的背後實際上包含著豐富的內容，這些內容有的記錄在了報價單上、有的體現在合同里、有的可能僅僅存在於某個採購員的工作筆記或者大腦里，這些沒有被有效記錄的歷史數據，會隨著文檔的銷毀、採購員的離職等消失殆盡，對企業的採購價格管理起不到任何的幫助。因此，從採購歷史價格的數據管理上，往往就能體現出一家企業採購管理的系統化水平。
2.招標
招標是大家都很熟悉的競價方式，因其流程透明、程序標準，被廣泛使用在政府和企業的大宗採購項目中。然而，任何事物都有兩面性，儘管招標有如此之多的好處，在實際的採購工作中，我們同樣會發現它也存在著許多問題：不招標還好，越招標價格越貴；供應商低價中標、以次充好、惡性競標；圍標、綁標、串標時有發生，還容易滋生腐敗；手續繁雜，時間過長，並且牽扯人員多，管理成本高；何況有時候，供應商還不太願意參與招標……
因此，招標並非是一劑萬能的湯藥。政府採購因其對過程的公正公平性的要求，往往需要大量地使用招標作為其競價方式。然而，對於企業來說，濫用招標很有可能會造成許多負面影響。曾經有一位資深採購人說過：「企業招標有時候變成了一項政治任務，不得已而為之！」這是許多採購人員想說卻又不敢說的話。
那麼，企業里什麼類型的採購項目才適合招標呢？通常市場競爭激烈，有較為廣泛的供應商資源，採購項目具有足夠吸引力時，可以採用公開招標的方式；對於市場競爭有限，但是依舊有幾家供應商有意願參與競爭的情況下，可以採用邀請招標的方式。我們說的「槓桿型」採購品類就非常值得考慮採用招標方式來降低成本。
雖然有標準的參考流程，但是組織一次成功的招標還是非常不容易的。作為採購方，我們至少需要在以下幾個方面把好關：招標文件的製作；公告發布的渠道；評標方法的確定；專家團隊的選擇；項目驗收的標準等。關於招標，市場上有許多專業的書籍和培訓，建議讀者可以根據需要進行拓展，這裡不再贅述。
3.網際網路/電子目錄採購
隨著電子商務的普及，傳統的目錄採購已經逐漸被網際網路/電子目錄採購所取代。電商採購平台最大的特點是服務流程清晰、價格透明、執行效率高，因此越來越多地被企業所採用。但是，電子目錄採購也有一定的局限性，事實上該方法比較適用於品種繁雜、品牌確定、標準化產品的採購，特別是我們在前文中所述的「日常型」品類的採購。
電子商務在為採購方帶來便利和高效的同時，也帶來了一些風險。網際網路上曾有個笑話：「你不知道坐在那頭跟你聊天的是不是一條狗」。這個比喻雖未必恰當，卻提醒我們在實際採購操作中，對於電子目錄供應商的准入依舊需要甄別篩選，依舊需要定期的績效評估。
4.反向拍賣
所謂反向拍賣，即由採購方提供希望得到的產品信息、需要服務的要求和可以承受的價格定位，由賣家之間以競爭方式決定最終產品提供商和服務供應商，從而使採購方以最優的性能價格比實現購買。
隨著技術的發展，反向拍賣通常採用電子投標的方式，供應商可以在線觀察各方的動態報價，從而提高了競價的合理性，減少所謂的「贏家詛咒」的風險。電子反向拍賣自2000年以來逐漸在歐美開始流行，由於它把反向競價過程放到網上執行，可以充分發揮網際網路的優勢，同傳統的談判方式相比，這種做法能給採購方平均節省11%-12%的成本。在這方面，通用電氣公司稱得上是佼佼者：2000年，它組織了1萬多次反向競價，這為它省下了大約10億美元。
實施成功的反向拍賣也需要滿足一定的前提：首先是需求明確，尤其是通過網際網路實施的反向拍賣，買賣雙方往往無法見面溝通，一份明確的需求說明書將大大降低買賣雙方溝通的成本；其次是需要有足夠的競爭，因此反向拍賣往往適合「供大於求」的大採購金額產品，由此產生足夠的利潤來吸引眾多的供應商參與。
5.價格對標分析
所謂對標（Benchmarking），需要對現行市場價格進行判斷，企業通常會邀請外部顧問、同行或內部專家參與對標分析。對標分析往往取決於專家的經驗和知識，可能需要花費大量的時間或顧問費用。由於其不是基於成本模型的分析，還容易受到顧問專家主觀因素的影響。
價格分析是成本管理的「淺層」分析階段，在許多情況下，這種「淺層」分析是足夠的。然而，對於金額較大或長期採購的物資物料，採購方有必要使用更為深層次的「成本分析技術」，這一部分我們將在下節進行介紹。
採購成本管理之「成本分析與建模」
成本分析是成本管理的「深層」分析階段。對於金額較大或長期採購的物資物料，採購方有必要使用成本分析技術。
產品的設計決定了產品的成本，因此成本分析的最佳時機是產品開發階段。這方面，日本企業所擅長採用的目標成本法就是典型的例子。基於市場對售價的預期確定目標成本，按照產品的組成結構以及供應鏈上各種作業活動對目標成本進行分攤來實現設定的目標成本。
成本分析分成以下幾個步驟：定義成本要素；獲取成本數據；建立成本模型；跟蹤並調整成本模型。
一、定義成本要素
在總擁有成本TCO的概念里，成本要素應當包括以下幾部分：
- 採購價格：購買材料的價格
- 取得成本：從購買地到使用地的費用，如尋源、運費、存儲費等
- 使用成本：機會成本、安裝使用成本、耗材維護成本等
- 壽命末期成本：處理成本、殘值、項目費、庫存損耗、模具報廢等
我們應該對以上每一項成本逐一分解，明確採購項目的所有成本要素。例如，以採購價格為例，成本要素包括如下部分，如下表所示：
- 材料成本（Direct Material）：直接材料的成本
- 人工成本（Direct Labor）：將直接材料轉化為成品或完成服務所需要的直接人工成本
- 製造或服務費用（Overhead）：製造的非直接成本Indirect cost，包括資產減值、工廠維護、工廠管理、檢驗等；服務的非直接成本包括項目管理、差旅、非直接人工等
- 總務、管理及銷售費用（GS&A）：在管理公司及產品營銷中發生的費用, 包括辦公人員工資、信息系統、市場和銷售費用、法務等
- 利潤（Profit）：為了企業平衡風險和盈利所獲得的必要收入，毛利是賣價減去總成本後的那部分，包括未交的稅金
類似地，我們也需要對取得成本、使用成本、壽命末期成本的各項要素進行分解和定義。
二、獲取成本數據
不是所有的供應商都樂於分享成本數據，他們擔心提供的成本數據被採購組織所誤用，例如變相壓價。我們常常遇到供應商利用其優勢地位拒絕提供這些數據。此時，我們可以採用以下一些方法：
- 通過與供應商建立戰略合作夥伴關係，獲得協議保密的成本數據。世界級的採購組織將它們的供應商視作方案提供商，與供應商建立緊密的互信合作關係有利於共同努力，從而實現比競爭對手更低的成本
- 通過RFQ(Request For Quotation)、RFP(Request For Proposal)，從有意願合作的供應方獲得成本數據。有時候，雖然我們僅僅獲得了部分的數據，但是這些數據對我們後續建立成本模型同樣能有所幫助。
三、建立成本模型
無論供應商是否提供數據，採購方都應當儘可能地對採購項目建立成本模型。成本模型使用得當，能夠幫助公司或客戶理解產品的成本結構，能夠幫助公司與較為被動的供應商建立基於事實的談判。採購工作中建立成本模型的方法有很多，筆者推薦合理成本估算法Should Cost Model。
我們需要先根據行業數據或者是供應商提供的數據作為參考，建立一個行業或供應商的基礎成本模型，如下表所展示的便是某塑料產品的基礎成本模型。
有了基礎模型以後，我們就很容易地根據其中某項我們所知的成本推算其它部分的成本數據。例如，我們往往可以通過拆解某個產品而推算其直接材料成本，再根據其在成本結構中的比例來推算其餘成本要素的數值。就以前所述某塑料產品為例，它的直接材料成本為6元，根據我們所建立的基礎成本模型，我們知道直接材料成本在總成本總占56%，由此我們可以得出產品其它各成本要素的數值，如下表展現的是根據某塑料件的基礎成本模型推算其各成本要素的數值。
四、跟蹤並調整成本模型
我們在上一步驟中所建立的基礎模型僅僅只是一個開始，隨著我們對行業、品類、供應商了解的加深，隨著環境、市場的變化，我們需要在未來長期的時間裡不斷對模型進行修正調整，以使之更加貼近並反映實際情況。
這裡需要指出的是，我們所分解出來的成本要素，許多都和當前的經濟環境有著千絲萬縷的聯繫。例如直接材料成本，可能與某個大宗金屬材料的市場價格相關聯，如銅、不鏽鋼等，我們可以考慮參考國際國內一些大宗商品市場的價格曲線圖來建立我們模型中的直接材料成本的曲線圖；再如直接人工成本，可能與當地的勞動力成本指數等相關聯，我們可以參考當地的政府或勞動部門所公布的官方數據進行調整。諸如此類的信息及數據，都可以成為我們成本模型的一部分。許多跨國企業都建立了專門負責採購成本管理的團隊，他們很重要的一部分工作就是建立、跟蹤並完成企業採購項目的成本模型。
這些方法在CPSM（美國供應管理專業人士認證）的教材中有較為詳細的解釋，有興趣的讀者可以進行拓展閱讀。需要指出的是，為了能夠激勵供應商更好地履行合同並且吸引到更好的供應商，利潤分析中有幾條原則需要考慮：
- 鼓勵供應商承擔更多有挑戰的工作，激勵那些主動提高工作效率或者長期供應高品質產品的供應商，並補償供應商因為承擔了風險所付出的努力
- 在合同談判的初期就應當明確表示「確保供應商的合理利潤」
- 假如利潤成為了成本中的關鍵部分，例如在成本結構中超過了材料、人工和管理費用，採購專業人士應當仔細與供應商進行討論分析，例如，利潤中是否包括了專利、高風險收益、智慧財產權等內容，若果真如此，採購人員應當分析是否值得承擔這部分成本。
作者簡介施雲高級經濟師、工程師，廈門大學MBA，CPSM美國供應管理專業人士認證，中國物流與採購聯合會—專家委員，廈門大學—中國供應鏈管理研究中心核心專家，廈門大學管理學院EDP卓越供應鏈總裁班講師，廈門大學MBA供應鏈管理俱樂部會長，世界500強亞太區部門負責人、全球流程負責人，是多家供應鏈相關雜誌的特約撰稿人，《供應鏈架構師》一書作者，文章來源：供應鏈架構師